山东电力集团公司“大建设”体系建设实施方案.docx

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1、附件3：山东电力集团公司“大建设”体系建设实施方案根据国家电网公司“大建设”体系建设实施方案，结合山东电力集团公司（以下简称省公司）实际情况，制定本实施方案。一、 “大建设”体系建设的总体思路和主要目标（一）总体思路根据国家电网公司“大建设”体系建设的总体思路和部署，遵循电网建设的客观规律和基本程序，结合山东电网实际情况，通过优化组织架构、调整管理职责、变革组织机构、明确工作界面、优化业务流程，推进电网建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），全面加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理（“三加强”），提升电网建设能力和水平。（二

2、）总体目标紧紧围绕国家电网公司“大建设”体系建设的总体目标，构建与公司发展战略相适应、满足坚强智能电网建设要求的组织机构、管理方式和业务流程，实现建设管理纵向协同统一、集中精益方式的根本性转变。主要目标：一是充实、优化省、市公司基建部，全面加强建设职能管理和项目管理，实现对工程项目建设过程的专业化管理；二是建立省、市集中操作平台，强化技术支撑队伍管理，加强对建设过程关键环节的集中管控，提升集约化管理的效率与效益；三是全面加强参建队伍管理，提升电网建设能力。二、 现状分析（一）总体情况 山东电网发展迅速，规模不断壮大，已建成“五横两纵”500千伏主网架。“十一五”期间，省公司加快电网建设，积极推

3、进“外电入鲁”战略和特高压工程建设，电网总体规模实现了翻番，五年再造了一个山东电网。“十二五”期间，坚强智能电网建设进入关键时期，特高压建设将加快推进，并且随着大建设体系的扎实推进，项目部标准化管理体系的有效运转，电网建设模式正在面临深刻变革，对电网建设管理提出了新的更高要求。同时，城网与农网、高电压等级与低电压等级电网的建设管理水平还存在较大差异，电网建设管理人员数量、素质还不能完全适应当前建设的需要。“大建设”体系的构建，为我们带来了机遇，也面临着挑战。（二）建设任务分析1. 2011年和2012年省公司电网建设情况2011年省公司基建工程完成投资 203.3 亿元，建成投产35千伏及以上

4、工程 190 项，建成投产线路长度3377.19千米、变电容量1872.96 万千伏安。新开工35千伏及以上工程290项，线路长度4380.5千米、变电容量2098.7万千伏安。2012年省公司基建工程拟投资449.78亿元，建成投产35千伏及以上工程415项，建成投产线路长度6897.85千米、变电容量2726.4万千伏安。新开工35千伏及以上工程535项，线路长度10551.2千米、变电容量4887.4万千伏安。表1 2011年和2012年电网建设情况比对表对照指标2011年2012年增幅投资203.3 亿元449.78 亿元121%建成投产35千伏及以上工程190项415项118%建成投

5、产规模线路长度3377.19千米6897.85千米104%变电容量1872.96 万千伏安2726.4万千伏安46%新开工35千伏及以上工程290项535项85%新开工规模线路长度4380.5千米10551.2千米141%变电容量2098.7万千伏安4887.4万千伏安133%2. “十一五”电网建设完成情况及“十二五”电网建设任务“十一五”期间，山东电网建设投资完成615亿元，新增110千伏及以上变电容量8073万千伏安，新建线路9765千米，智能电网试点项目顺利实施，建成全国首座220千伏智能变电站、12座汽车充换电站和500台交流充电桩，为全省经济社会又好又快发展做出了积极贡献。“十二五

6、”期间，山东电网将依托国家特高压“三纵三横”主网架，建成以两个特高压交流落点为重要支撑，三个直流落点深入负荷中心，以覆盖全省所有市的500千伏电网为主网架，以220千伏电网为市域电网主网架，结构清晰、运行灵活的坚强智能电网。“十二五”期间将新增110千伏及以上变电容量14589万千伏安，新建线路23294千米，山东电网将拥有500千伏变电站49座，变电容量8050万千伏安，线路9327千米；220千伏变电站420座，变电容量14439万千伏安，线路26304千米。表2 “十一五”与“十二五”电网建设情况比对表序号项 目十一五新增十二五新增十一五年均增长率十二五年均增长率1500千伏变电站（座）

7、141714.1%9.7%变电容量（万千伏安）2550300020.8%11.4%线路（千米）2184427910.7%12.3%2220千伏变电站（座）104 12110.9%8.0%变电容量（万千伏安）4242605616.2%11.9%线路（千米）515084108.1%8.8%3110千伏变电站（座）121599（含趸售）7.2%10.6%（含趸售）变电容量（万千伏安）12815533（含趸售）10.3%12.5%（含趸售）线路（千米）243110605（含趸售）6.6%8.1%（含趸售）注： 110千伏电网规模数据“十一五”新增不含趸售区；“十二五”新增含趸售区。（三）建设管理机构设

8、置及人员状况省公司层面：目前省公司基建部设5个处，建设处、特高压及跨网建设处、安全质量处、技术经济处、综合处。市公司层面：市公司基建部人员配置一般为4-7人，平均约6人。一般配置有技经、土建、变电、线路、综合岗等，有的市公司专业管理岗位都是兼职。县公司层面：大部分县公司没有独立的基建部，生技部兼职专工负责电网建设管理。按照国家电网公司基建标准化管理要求，现有组织结构存在专业化能力不强，人员配置不能满足项目建设任务需要，许多项目部经理和人员都是兼职，只能基本完成年度基建任务，无法满足项目管理精益化要求。大建设体系组织架构与目前组织架构比较如下。表3 组织架构比较分析表层级“大建设”要求现状比较省

9、公司省公司基建部设置五个处，即：建设处、项目管理处、安全质量处、技术经济处、计划评价处，山东省电力建设定额站、山东电力建设质量监督中心站挂靠基建部。基建部现设置建设管理处、特高压处、安全质量处、技术经济处、综合处。需要对各处职能进行优化调整。省公司电网建设集中管理操作平台建立省级集中管理操作平台：组建省经研院，加强工程建设过程中关键环节的集中管控；设立设计中心，提高电网标准化建设水平；组建省监理公司，整合利用内部监理资源，加强监理队伍力量，省监理公司挂靠在省经研院。当前尚未建立省级集中管理操作平台，没有省经研院和省监理公司。市公司市供电公司在现有基建部基础上，充实项目管理人员，内设项目管理中心

10、，组建业主项目部，加强工程项目建设过程管理。当前尚未设立项目管理中心。市公司电网建设集中管理操作平台建立市公司电网建设集中管理操作平台，强化电网建设关键环节管控，设立市经研所。当前尚未建立市公司电网建设集中管理操作平台，尚未成立经研所。县公司电网建设管理职能由发展建设部负责。没有独立的基建部，在生技部有兼职专工负责电网建设管理。尚未设立发展建设部。按照“五大”体系建设要求，由检修（建设）工区协助发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目建设过程管理。当前检修工区不负责县域内35千伏及以下配网工程建设过程管理。（四）参建队伍状况省公司电网建设任务全部实现公开招投标。系统外参与电网建设的有山东电力工

11、程咨询院、山东诚信监理公司等。全部500千伏及以上工程和220千伏工程的约50设计任务由山东电力工程咨询院承担，其余工程设计任务由市公司设计单位承担。山东诚信监理公司承担了500千伏及以上工程和220千伏工程的约10监理任务，其余工程监理任务由各市公司监理单位承担。电网建设任务主要由省送变电公司、市送变电公司承担。市公司层面参建队伍现有甲级设计单位1家，乙级设计单位16家；一级施工单位3家，二级施工单位17家；甲级监理单位4家，乙级监理单位3家。县公司层面现有乙级设计单位1家，丙级设计单位38家；具备送变电工程施工资质的施工单位87家；甲级监理单位1家。三、 建设方案（一）“大建设”体系组织架

12、构1. 管理定位电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设过程管理（以下简称“工程项目管理”）和参建队伍管理。建设职能管理主要是执行国家电网公司管理制度与标准，制订省公司实施细则并监督执行；负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控。工程项目管理主要是执行建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制；以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。参建队伍管理是通过公开招标， 择优选择设计、 施工、 监理等参建队伍； 通过合同管理方式对参建队伍管控。 充分利用公司内部建设队伍资源， 通过规范管理和培育扶持，提升整体实力和市场竞争能力， 为

13、公司电网建设提供有力支撑。 2. 组织架构“大建设”体系组织构架如下：图1 省公司“大建设”体系组织架构图（二）省公司层面实施方案1. 省公司基建部职责：负责贯彻落实国家电网公司电网建设管理制度、标准与工作要求，制定省公司电网建设管理实施细则；归口管理省公司电网建设工作（含与35千伏及以上输变电工程同步新建10千伏配套工程），负责所属工程进度、安全、质量、技术、造价管理；履行建设职能管理，制定输变电工程建设计划并监督考核计划的实施；负责35-220千伏（规模以下）电网建设项目初步设计评审、工程结算监督，负责220千伏及以下电网建设项目参建队伍选择管理；负责500千伏及以上交流、660千伏及以下

14、直流输变电工程项目管理，负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与档案管理等；负责国家电网公司投资项目建设属地协调；负责电网建设项目质量监督；负责参建队伍管理；负责对省经研院进行业务管理；负责小型基建管理。基建部设建设处、项目管理处、安全质量处、技术经济处、计划评价处五个职能处室。山东电力建设质量监督中心站、山东省电力建设定额站挂靠基建部管理。2. 建立集中管理操作平台（1）省经研院组建省经研院，设立规划评审中心、设计中心、技经中心（定额站办公室、质量监督中心站办公室）等业务中心。协助省公司基建部，具体承担35-220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，220千伏（

15、规模以上）电网项目设计内审，电网建设项目质量监督，质量监督中心站和定额站日常工作。通过市场竞争，承接电网工程设计任务；开展输变电工程新技术研究，为省公司电网建设提供技术支撑。规划评审中心（设计评审）：协助省公司基建部，具体承担35220千伏（规模以下）工程设计评审和220千伏（规模以上）工程设计内审；承担基建标准化建设成果的深化完善工作；承担基建新技术推广应用、依托工程新技术研究工作。设计中心：通过市场竞争，承接输变电工程的设计任务；开展输变电工程设计理论和方法研究，提供输变电工程勘察和设计技术咨询；参与智能电网设计技术研究，承担具体研究任务；承担基建标准化成果深化完善工作，编制山东电网实施方

16、案；承担基建新技术应用、依托工程新技术研究工作。参与造价分析、补充定额编制等工作。技经中心（定额站办公室、质量监督中心站办公室）：协助省公司基建部，具体承担35220千伏（规模以下）工程结算监督、造价分析等技经管理工作；对省公司投资的省内220千伏及以上电网建设工程实施质量监督，承担省内上网公用电源工程（包括火电、水电、风电、生物质能、垃圾发电、光伏发电等）的质量监督，参与重大质量事故的分析处理；承担定额站、质量监督中心站日常工作。（2）省监理公司组建省监理公司，与省经研院合署办公。省监理公司设立安全质量部、项目管理部、工程监理部等业务管理部门。通过市场竞争，承接各电压等级电网工程监理任务；落

17、实工程现场“四控制两管理一协调”责任；受省公司基建部委托，参加业主项目部管理工作，为省公司加强项目管理提供支撑。3. 省送变电公司通过市场竞争，主要承接220千伏及以上电网工程施工；承担电网应急抢修任务；通过与省公司签订委托合同，承担500千伏及以上输电线路运维、检修任务。（三）市公司层面实施方案1. 市公司基建部（项目管理中心）职责：负责执行省公司建设管理制度、标准和工作要求；执行工程项目建设计划，负责所属工程进度、安全、质量、技术、造价管理；履行建设职能管理，负责35-220千伏（规模以下）初步设计内审；负责所属建设队伍的专业管理；负责项目建设过程前期手续协调与办理；协助各级工程项目管理机

18、构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作，开展征地、拆迁、内外部关系协调等工作；负责对市经研所进行业务管理；负责小型基建管理；负责组建业主项目部，对110-220千伏（含城郊区域35千伏）输变电工程、与35千伏及以上输变电工程同步新建的10千伏配套工程实施项目管理，负责工程项目资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理等，负责相应的10千伏电网建设项目初设审批和工程结算监督。2. 组建市经研所：加强电网建设集中管理操作平台建设，为市公司电网建设提供技术支撑。协助市公司基建部，具体承担35-220千伏（规模以下）电网建设项目设计内审，以及10千伏及以下电网建设项目的设计评审、工程结算监督等

19、工作，配合完成电网建设项目设计的上报评审、复核等工作。（四）县公司层面实施方案1. 发展建设部职责（基建管理）：负责执行公司建设管理制度、标准、要求；执行项目建设计划，负责35千伏及以下电网建设项目建设过程管理，负责所属工程进度、安全、质量、造价、技术管理；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作，开展征地、拆迁、内外部关系协调等工作。2. 检修（建设）工区职责（基建管理）：协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）建设过程管理，负责所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。（五）参建队伍管理电网建设的参建队伍包括公司建设队伍和外部建设队

20、伍， 主要指具备相应资质的设计、施工、监理等队伍。加强参建队伍管理，一方面是针对所有参建队伍，通过招投标规范参建队伍选择，通过合同管理加强对参建队伍的管控，建立激励约束机制，促进参建队伍整体能力的提升；另一方面是针对公司建设队伍，通过优化整合、加强管理、培养扶持，提升公司建设队伍的核心业务能力和整体实力。1. 规范参建队伍选择与合同管理按照“公平、公正、公开”的原则，省公司建设管理职能部门组织，通过规范的招标平台，公开选择资质合格、能力较强、服务优质的工程设计、施工、监理队伍。省公司基建部项目管理处、市供电公司基建部（项目管理中心），以业主项目部为执行主体，以合同要约为依据，对参建单位进行管控

21、，确保参建单位在工程建设过程中落实业主要求。根据国家电网公司、省公司关于参建队伍资信评价及激励约束管理办法，依据合同履约情况对参建队伍进行资信评价，激励参建队伍提升建设能力与服务水平。2. 优化整合公司参建队伍结合公司关于主多分开改革、规范集体企业管理的有关要求，按照“优化布局、整合资源、培养扶持、提升能力”的原则，推进公司所属建设队伍优化整合，打造与坚强智能电网建设要求相适应的专业化建设队伍。（1）优化整合施工队伍在省公司层面保留山东送变电工程公司，向施工管理、运维检修、应急抢修等综合服务型企业发展。通过市场竞争，主要承接220千伏及以上输变电工程建设；承担电网应急抢修任务；通过与省公司签订

22、委托合同，承担500千伏及以上输电线路运维、专业化检修。目前各市供电公司均有一家二级及以上资质的施工企业，但由于市级施工企业绝大部分为多经、集体企业，需结合市级层面主多分离、集体企业改革情况，按照国家电网公司和省公司要求，加强施工企业管理。县公司所属施工企业，具备资质的作为县公司直属施工队伍，不具备资质的整合为市公司施工企业的分支机构。（2）优化整合监理队伍组建省监理公司，与省经研院合署办公。通过充实监理队伍力量，增加监理企业正式职工和具备执业资格职工，承担各电压等级电网建设项目监理任务，落实项目现场“四控制两管理一协调”责任。受省公司基建部委托，参与500千伏及以上业主项目部管理工作，为省公

23、司加强电网建设项目管理提供支撑。由于现有7家监理公司均为多经企业，需结合主多分离改革情况，按照国家电网公司和省公司确定的原则进行优化整合。3. 加强公司建设队伍专业管理建立常态管理机制，以标准化建设为主线，加强专业能力建设，积极推进队伍专业对标，着力提升队伍素质和能力。（1）建立常态管理机制制定公司建设队伍专业管理办法，明确专业管理总体目标、管理职责、管理内容、评价考核等内容，将公司建设队伍专业管理纳入公司基建常态工作，做到 “有目标、有管控、有考核”，确保专业管理工作落到实处、取得实效。建立公司建设队伍基础信息库，定期统计分析公司建设队伍基本情况，及时掌握公司建设队伍的企业资质、人力资源、安

24、全质量、生产经营等情况。强化主管单位对所属队伍管理，加强对所属设计、施工、监理企业发展规划、制度建设、队伍建设、经营管理等方面的指导和支持，促进所属企业持续、健康发展。（2）加强队伍专业能力建设开展全员培训，全面推广应用“三通一标”等成果，以标准化建设为主线，促进队伍专业能力的提升；优化人力资源结构，加强专业人才培养，促进队伍整体素质提升；广泛开展专业竞赛交流，树立示范标杆，以点带面促进队伍整体水平的提升。加强设计队伍专业能力建设，一是以“三通一标”为基础，推行“标准配送式”设计；二是健全专业设置，配齐专业人才，通过内部资源优化和外部人才引进，充实设计力量，加大设计人才培养力度；三是提升勘测资

25、质和能力，加快建立省级电网设计基础数据库，改善设计软硬件条件；四是积极引导设计单位加强智能电网技术探索研究，组织开展设计创新和技术创新，推动设计理念、方法创新。加强施工队伍专业能力建设，优化利用施工队伍资源，提升整体能力与水平，一是全面推广应用标准工艺，掌握施工核心技术，提升标准化施工水平，加强施工项目部标准化建设，提高施工管理水平，尤其是要提升低电压等级电网工程施工质量；二是引导施工企业加强电网建设尖端领域的探索，掌握智能电网、特高压施工技术，以标准化为基础，积极研究和应用新技术、新材料、新工艺。三是优化施工企业人力资源结构，重点充实和培养核心技术人员施工管理人员，有效利用社会施工人员，提高

26、施工管理队伍整体素质，实现送变电企业向施工管理型转变。加强监理队伍专业能力建设，一是充实监理队伍力量，增加监理企业正式职工比例和具备执业资格职工比例，优化监理企业人员结构；二是加快仪器的配备与完善，提高监理队伍业务效率，加强监理人员培训，提升队伍素质，促进监理企业具备按照委托承担业主项目部管理工作的能力；三是继续严格执行异地监理，加强监理项目部标准化建设，充分发挥监理的现场管理、控制、协调作用，提高监理工作质量。（3）开展队伍专业对标开展设计、施工、监理队伍的专业对标，将队伍专业对标与资信评价、激励约束机制相结合，以项目评价为主要内容，评价队伍核心业务能力与水平，促进公司队伍素质与能力的持续提

27、升。（六）管理界面划分与主要业务流程1. 管理界面划分（1）省公司进度管理：基建部组织编制省公司电网建设项目年度里程碑计划，报国家电网公司批准后，制定滚动里程碑计划，下达并监督执行。发展部负责下达综合计划、项目核准等工作。安全质量管理：基建部编制省公司年度基建安全、质量管理策划方案，并指导市公司开展年度安全、质量管理策划；组织安全质量管理专项检查，组织参加国家电网公司优质工程检查和输变电工程管理流动红旗竞赛活动，提高工程质量。技术管理：基建部贯彻执行国家电网公司输变电工程设计标准与要求，加强工程设计技术管理，组织应用基建标准化建设成果，组织开展基建新技术研究及推广应用工作。运检、物资、调度、信

28、通等部门参与电网建设技术管理工作。造价管理：基建部组织审查、批复35-220千伏（规模以下）输变电工程初步设计，组织220千伏（规模以上）输变电工程初步设计内审，审批工程建设过程中重大费用变更，审核工程进度款支付申请，审核批复输变电工程结算。运检、调度、信通等部门参加初步设计评审并提出专业意见。发展部负责工程估算管理。财务部负责工程建设资金筹集、审核拨付资金、工程竣工决算等工作，参与初设评审、招投标、竣工验收、竣工结算等工作。审计部负责220千伏及以上工程造价审计。工程项目管理：基建部按照国家电网公司业主项目部标准化工作手册的要求，组建业主项目部，开展项目管理工作，组织、协调推动500千伏及以

29、上交流、660千伏及以下直流输变电工程建设。（2）市公司进度管理：基建部（项目管理中心）提出所属35-220千伏工程年度里程碑计划，组织落实省公司下达的里程碑计划。安全质量管理：基建部（项目管理中心）编制基建安全、质量管理工作方案，并组织业主项目部落实；做好国家电网公司优质工程检查和输变电工程管理流动红旗竞赛迎检工作。技术管理：基建部组织落实工程设计技术标准与要求，依托工程开展新技术研究及推广应用，加强配网设计管理。运检、物资、调度、信通等部门参加电网建设技术管理工作。造价管理：基建部组织35-220千伏（规模以下）输变电工程初步设计内审，审批工程建设过程中一般设计变更，组织编制35-220千

30、伏（规模以下）输变电工程结算。运检、调度、信通等部门参加初步设计内审并提出专业意见。财务部负责工程竣工决算等工作，参与初设内审、竣工验收、竣工结算等工作。审计部负责110千伏及以下工程造价审计。工程项目管理：按照国家电网公司业主项目部标准化手册要求，组建业主项目部，开展项目管理工作，组织、协调推动110-220千伏（含城郊区域35千伏）输变电工程、与35千伏及以上输变电工程同步新建的10千伏配套工程建设。（3）县公司执行项目建设计划，负责35千伏及以下电网建设项目建设过程管理；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作，开展征地、拆迁、内外部关系协调等工作。2. 主要业务流

31、程（1）建设管理的总体流程该流程描述了电网建设工程从项目核准、初步设计直至工程竣工结算、决算审计的项目管理过程，适用于电网建设工程管理。图2 建设管理总体流程（2）设计、施工、监理队伍选择及管理流程该流程描述了电网建设工程参建单位从参与招投标、合同签约直至资信评价、工程结算的参建队伍管理过程，适用于电网建设参建队伍管理。图3 设计、施工、监理队伍管理流程（3）工程造价管理流程该流程描述了电网建设工程从初步设计概算编制直至竣工结算的造价管理过程，适用于电网建设工程造价管理。图4 工程造价管理流程（4）初步设计评审管理流程该流程描述了电网建设工程从可研批复直至初步设计批复的设计评审过程，适用于电网

32、建设初步设计评审管理。 图5 初步设计评审管理流程（5）工程进度管理流程该流程描述了电网建设工程从年度投资、里程碑计划直至工程竣工、启动验收的进度管理过程，适用于电网建设工程进度管理。图6 工程进度管理流程（6）开工管理流程该流程描述了电网建设工程从初步设计编制、评审直至开工批复、建设的开工管理过程，适用于电网建设工程开工管理。图7 开工管理流程（7）工程项目建设过程管理流程该流程描述了电网建设工程从开工批复直至竣工验收、启动投运的建设管理过程，适用于电网建设工程建设过程管理。图8 工程项目建设过程管理流程（8）竣工验收及启动投产管理流程该流程描述了电网建设工程从施工三级自检直至竣工投产移交的

33、竣工验收及启动投产管理过程，适用于电网建设工程竣工验收及启动投产管理。图9 竣工验收及启动投产管理流程四、 与“三集”和其它“四大”之间的衔接财务物资人力资源物资采购合同履约环节监造仓储配送物资结算供应商评价预算管理财务监督资金拨付竣工决算资产入账人员机构配置管理标准制定工作标准制定人员教育培训大规划参与初步设计评审参与技术标准制定参与技术协议签订负责设备质量监督负责竣工验收投运大建设大检修可研前期管理建设环境协调县发展建设部管理省经研院业务衔接市经研所业务衔接参与初步设计评审负责投运移交负责停送电管理计量装置管理建设环境协调配套工程建设大营销大运行图10 与“三集”和其它“四大”之间的衔接（

34、一）与“三集”的衔接1. 人力资源集约化管理。人力资源部统一制定并实施“大建设”体系的机构设置和人员配置方案，规范人员编制、岗位职责；统一制定覆盖电网建设各类业务支撑和实施机构的定编标准，组织修订和实施“大建设”体系下的管理标准及工作标准，明确岗位职责；深入推进人才培养，提升队伍素质，确保转岗人员尽快熟悉新业务、新流程、新标准，加快转型，为电网建设提供必要的人力资源支撑，实现电网建设部门的整合优化和专业人才的集约管理。2. 财务集约化管理。财务部门负责电网建设项目预算管理、资金筹措与工程款拨付等相关管理工作，并实行过程财务监督。电网建设项目资金预算、使用由公司财务部纳入月度资金计划集约管理；财

35、务部门依据工程竣工结算书编制工程竣工决算书，组织竣工决算批复工作，根据审计后的竣工结算报告办理资产入账手续，项目管理处（或项目管理中心）协助财务部门编制工程竣工决算书。3. 物资集约化管理。物资管理部门以一级部署的电子商务平台为载体，依据电网建设工程需求、采购计划与电网建设里程碑计划，开展建设工程物资的集中规模招标、统一组织基建工程项目的技术协议签订、物资供应合同签约、环节监造、过程抽检和仓储配送、质量验收等物资管理工作，实施全过程监督控制，并对集中招标的物资质量和到货进度负责，承担工程物资结算工作，组织开展对物资供应商的综合评价和资信评价。（二）与其它“四大”的衔接1. 与“大规划”体系的衔

36、接（1）规划部门负责电网项目可行性研究报告的编制、评审和审查，组织电网项目评审、上报与核准；协调落实核准等支持性文件和前期工作管理；负责制定年度综合计划，在项目核准后交由“大建设”负责组织项目的建设实施；协助做好电网建设前期及外部环境协调工作。（2）成立县公司发展建设部，开展属地范围内电网项目前期协调工作，落实规划通道、站址、征地、拆迁等筹建工作，配合取得项目支持性文件。（3）共同成立省经研院、市经研所，促进规划、可研与初步设计工作的紧密衔接，完善提高设计能力，提升电网建设关键环节集中管控的能力和水平。2. 与“大检修”体系的衔接“大检修”体系负责电网建设工程技术标准的制定，参与工程设计评审、

37、设备采购、技术协议签订、质量抽检等工作；在项目实施阶段的关键点和重要环节介入工程的过程验收、电气试验，参与电网建设工程竣工验收及送电投运、移交运行；配合停送电计划报批；参与初步设计评审及施工方案会审；专项技改工程由“大检修”体系负责实施。3. 与“大运行”体系的衔接电力调控中心参与电网项目初步设计评审、重大停电施工方案联合会审，在项目实施阶段的关键点和重要环节介入工程的过程验收、设备调试，参与电网建设工程竣工验收，组织送电投运，负责电网项目停电、送电计划安排和审批。4. 与“大营销”体系的衔接营销部门负责有关电能计量部分的技术标准制定，参与计量装置的技术协议签订，对电网建设工程电能计量装置进行

38、投运前管理；协助做好电网建设外部环境协调工作。“大建设”机构参与增供扩容的电网配套工程改造；参与用户工程接入系统方案的拟定、接入和受电工程设计审查、中间检查、竣工验收和送电，受委托开展用户工程电网相关部分的建设管理。五、 风险分析及管控实施“大建设”体系建设，需进行必要的机构和人员调整，电网建设职能管理和项目管理的主要流程、范围将发生较大变化。“大建设”体系建设的风险主要来自机构调整引起的人员变动、观念转变以及建设管理职能移交后带来的安全质量管控等方面。（一）人员变动风险及管控原有的思维模式和行为将对新模式产生惯性冲击，并在变革初期有较大影响。措施：按计划大力开展教育培训，并注重培训的效果和效

39、率，开展系统培训。在实施过程中每月开展周期性过程纠偏，确保严格按方案实施不走样。（二）机构调整风险及管控1. 变革组织架构和调整工作界面会带来人员结构变动、工作流程变化、制度措施变化及办公环境变化，这些变化将对“大建设”体系有效运行产生影响。措施：加强培训、转变观念、优化流程、完善管控措施。2. 组织架构变革后， ERP系统及基建管控模块需同步调整完善，不能同步推进将影响工程项目的顺利实施。措施：会同科信部和项目组，梳理“大建设”体系信息化支撑工作可能存在的问题，针对现有系统已运行项目、新项目流程和角色权限调整产生的信息化问题制定解决方案。3. “大建设”体系中，根据 “小业主、大监理”管理模

40、式要求，监理公司需负责工程建设管理过程中的安全质量、标准化管理、造价控制等工作，目前监理公司还存在较大差距，需变革工作思路，充实专业人员力量。措施：对监理公司进行针对性分层次的培训，统一项目管理思路。按“小业主、大监理”模式明确管理界面分工、管理深度、执行要求和标准化流程，修订考核指标，督促监理公司加大现场管控力度，确保项目管理特别是现场安全质量管理处于受控状态。（三）建设环境的变化风险及管控大营销体系实施后，供电部现有属地协调功能缺失，工程协调难度进一步加大，影响工程项目建设实施进度。措施：重视协调和进度管理工作，增加进度管理岗位，采取多种措施，有效提高工程协调和工程进度管理水平。六、 保障

41、措施 （一）组织保障为加强“大建设”体系建设的领导，协调和指导各单位开展“大建设”体系建设实施工作，设立“大建设”体系建设专业工作小组，具体负责编制大建设体系实施方案；负责向国家电网公司基建部请示、汇报；在公司“五大体系”建设办公室协调下与其他各体系建设工作小组沟通，理清工作界面；负责“大建设”体系建设工作的推进和组织实施。（二）措施保障1. 队伍稳定保障为确保“大建设”体系建设期间公司系统和谐稳定，重点做好以下工作：一是严格落实维护稳定工作责任制，明确各级领导干部、党员和全体职工的组织纪律要求；二是加强形势任务宣传和职工情绪疏导；三是切实加强隐患排查及信息沟通工作；四是做好应急预案，防范和化

42、解各类风险；五是切实加强舆情监控，强化与地方党委政府的联动机制，妥善处置突发舆情。2. 制度保障按照基建标准化“五纵”管理体系要求，紧密结合基建实际情况，对省公司现行管理制度、技术标准、管理标准进行全面梳理，制定各类标准修编实施计划，建成以标准化管理规定为统领、各专业管理制度为支撑的管理制度体系。3. 新业务培训保障以“全覆盖、全过程”为前提，以“新流程、新要求、新能力”为主线，对“大建设”体系建设的目的、意义、实施要求进行宣贯；对新标准、新要求、新流程开展培训，针对性地开展业务能力提升培训。采取在岗轮训、转岗培训、拓展新业务等多种途径，提升员工对新岗位的适应能力。4. 信息系统保障构建公司系

43、统建设管理信息化管控平台，强化工程建设关键节点的信息化管控，强化建设管理纵向各层级信息的双向互动，以及与其他业务之间的横向共享，切实提升管理效率。一是基建业务信息化深化应用建设。按照“大建设”组织机构、流程进行相应调整，深化完善基建管控模块，强化项目管理、技术管理、造价管理、安全管理和质量管理，全面覆盖项目管理的各关键环节，实现对基建业务的高效管控。二是完善工程设计评审平台。强化工程初步设计及施工图对工程建设全过程的指导和约束；利用多媒体协同通信技术，集成视频会议与技术标准、概算编制等业务系统，实现设计评审工作流程、评审原则、技术标准、概算编制的统一，强化初设评审工作计划执行，提高工程初设评审

44、工作质量和效率。三是ERPPS模块适应大建设调整。根据“大建设”组织机构调整要求，在ERPPS模块中优化组织机构、业务流程；按统一标准，推进项目分类及项目WBS架构标准化建设。5. 人力资源保障按照国家电网公司统一要求，制定“大建设”各级机构、岗位设置和人员配置标准，明确岗级标准，培养满足“大建设”要求的专家型人才队伍，充实管理力量，为“大建设”体系建设提供强有力的人才保障。6. 新闻宣传保障制定专项宣传方案，通过各类载体大力营造“大建设”体系建设工作氛围；采用DV动画、新闻报道等多种形式广泛宣传工作进展情况；通过组织知识竞赛、编写“大建设”学习知识手册，促进员工熟悉“大建设”体系建设知识。

45、七、 实施步骤和进度安排（一）实施步骤1. 方案编制与报批：及时启动 “大建设”体系建设实施工作，建立领导组织体系，成立领导小组和工作组。科学编制“大建设”体系建设实施方案。贯彻落实国家电网公司 “大建设”体系建设总体思路和目标，在广泛调研、深入研究的基础上认真谋划，按时高质量完成方案编制和上报工作。2. 方案实施：“大建设”体系建设实施方案经国家电网公司批复并经职代会审议通过后，加强领导、落实责任、强化保障，明确操作流程，积极稳妥推进“大建设”体系建设。建立定期工作例会等常态工作机制，及时研究解决问题；健全保障体系、建立风险管控措施，确保安全稳定；加强节点管控，制定里程碑计划并确保按期实施；

46、及时完善“大建设”体系组织机构，优化调整管理职责和业务流程，完善“大建设”体系标准制度，确保人员尽快调整到位，加快建立“大建设”体系。3. 实施总结与验收：完成“大建设”体系建设后，认真进行建设工作及成果总结，根据统一组织安排，接受国家电网公司的专业评估和综合验收。4. 体系运转与完善：“大建设”体系建设验收通过后，着力推进大建设体系有效运转，并在实际运行中进行持续完善，不断提升公司工程建设能力与管理水平。（二）进度安排1. 方案报批阶段（2011年12月-2012年1月） （1）完成省公司“大建设”体系建设方案编制并报国家电网公司审批。（2012年1月）（2）方案经国家电网公司批复后，提交省

47、公司职代会表决。（2012年1月）2. 启动实施阶段（2012年25月）（1）启动“大建设”体系建设宣传发动。（2）完成“大建设”体系所涉及相关管理制度、工作标准的修订和编制。（2012年2-4月）（3）成立省公司基建部项目管理处，充实省公司、市公司基建部（项目管理中心）项目管理人员，调整省、市两级基建管理职能，移交500千伏输变电工程项目管理。（2012年3-5月）（4）筹建省经研院、市经研所，并制订年度工作计划，指导督促其按照年度计划开展初设评审、结算监督、工程质监等工作。（2012年3-5月）3. 持续改进阶段（2012年6-9月）（1）细化工作界面，优化工作流程。（2012年6-9月）（2）组织“大建设”体系运转模式的中间诊断分析和中期绩效评估，总结经验、发现不足，及时整改。（2012年7-9月）