人力资源开发与管理的理论基础ppt课件.ppt

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1、第二讲 人力 资源 开发 与管 理的 基本 原理,THEORIES,本讲主要内容,人力资源开发与管理的理论基础人力资源理论的发展人力资源管理的基本原理,一、人力资源开发与管理的理论基础,关于人性的认识经济学的相关理论行为科学理论管理学理论,（一）关于人性的认识,马克思主义关于人的学说承认人的自然属性与自然本质。强调人的社会属性与社会本质。强调人的意识属性与主观能动性。马斯洛的需要层次理论,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,人性假设理论 人性假设是指管理者在管人时对员工工作动机的基本看法，是管理者实际存在的管理指导思想。“经济人”与X理论“社会人”与人群关系理论“自我实现人”

2、与Y理论“复杂人”与权变理论“理念人”与企业文化理论,（二）经济学的相关理论,人力资本理论人力资源价值理论劳动交易理论新兴经济学,人力资本理论,早期人力资本理论劳动价值学说肯定了劳动在创造财富中的决定性地位。配第提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”的观点。马克思主义经济学说的主张。建立在劳动价值学说基础上。认为，人是劳动的主体，自然资源是劳动的客体。资本资源是联结主体和客体的媒介。,早期人力资本理论人力资本观念的提出。亚当斯密在国富论中提到个人技能的提高可以节约劳动，提高效率。虽然提高工人技能需要投入相当多的费用，但它能生产出来更多的利润，足以补偿费用的支出。,现代人力资本理论人力资本理论

3、之父舒尔茨人力资本是指人力、人的知识和技能。它在经济发展中起着决定性作用。人的知识、技能的取得是投资的结果。（美国教育投资对19291957年间的经济增长的贡献比例高达33%）人力资源本质上是财富的转化形态，进而在财富的再生产中起着举足轻重的作用。即人力资本是投资的结果。人类能够通过知识的进步来增加资源，人类有能力和智慧控制自身的发展，更有能力和智慧减少对土地和其它自然资源的依赖,人力资源价值论,基本价值。相当于“商品价值”，是人力资源价格的基础。基本价值的大小取决于社会投入的多少。使用价值。劳动者在劳动过程中，在与物质资源的结合中，人力转化为产品增值的部分。交换价值。用人单位给予的人力损耗的

4、补偿。创造价值。使用价值与交换价值的差额即为创造价值。它是企业利润的源泉。创造价值=使用价值-交换价值 企业应开发人力资源，提高人力资源素质，提高使用价值，降低交换价值。,劳动交易理论,劳动力是商品卖方 买方 使用权劳动者 雇主 报酬劳动交易形式市场交易：劳动者进入组织之前的交易，是双方平等互利、自愿协商的谈判。管理交易：劳动者进入组织之后的交易。雇主与员工双方的地位对于人力的使用权是不平等的，因为使用权、支配权在雇主，员工处于被管理、服从的地位。实际中有被迫服从和自觉服从之分。,英国经济学家哈叱森的观点,1973年著作为国民财富的人力资源“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的

5、生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”,新兴经济学科,教育经济学。把教育投资作为生产性投资，研究其分配和经济收益的客观规律。卫生经济学。以人力资本理论为基础，把国家的医疗卫生和个人为健康保健而支付的费用看作是对人的投资，这种投资的结果将以人力资本的形式存在下来，从而给个人和社会带来相应的经济收益。家庭经济学。研究家庭规模、孩子需求和生育决策。人力资源会计。用会计学的概念和方法来全面分析、评价作为一种生产要素资源的人。,（三）行为科学理论,个体行为规律群体动力理论领导有效性

6、理论组织行为理论,（四）管理学的基本原理与原则,整分合原则 管 管理的对象系统原理 相对封闭原则理 能级原则原 管理的核心 人本原理 动力原则理 行为 原则与 管理过程动态原理 弹性原则原 反馈原则则 管理的目的效益原理 价值原则,二、人力资源管理理论的发展,人力资源管理理论的提出早期的人力资源管理理论80年代人力资源理论的新发展,（一）人力资源概念的提出,彼得德鲁克 1954年，管理的实践“人是具有企业里任何其他资源都没有的特殊能力的资源。”“与其他所有资源比较而言，唯一的区别就是它是人”人力资源 拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力与想象力”。经理们可以利用其他资源

7、，但人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。,（二）早期人力资源管理理论,巴克与人力资源职能理论1958 人力资源功能，将人力资源管理作为管理职能的一部分进行研究，提出人力资源管理职能包括行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等。5060年代，人事管理开始向人力资源管理转变迈勒斯与人力资源模式理论1965年，迈勒斯提出人力资源模式，认为管理人员应该把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利与幸福。即要通过沟通使员工确信它们对组织来说是非常重要的；员工地知识与经验对组织具有很大的价值，员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策与自我控制的目的，从而实现提高员工生产

8、力与工作满意度的目标。,（三）人力资源管理理论的发展,人事/人力资源管理理论70年代中期，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。20世纪80年代人力资源管理理论的发展提出了战略人力资源管理理论。认为战略人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须与组织的总体战略计划相联系。影响较大的是比尔等人的管理人力资本。他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。拓宽了人力资源管理的研究领域，并将工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域。提出了企业在进行人力资源管理政策选择适应考虑四个方面：员工影响、人力资

9、源流动、报酬制度、工作系统。,利益相关者的利益股东管理层员工群体政府社会工会,具体情况要素劳动力特征经营战略条件管理层概念劳动力市场工会任务技术法律与社会价值观,人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系,长期效果个人福利组织有效性社会福利,人力资源产出投入能力一致性成本收益,比尔的“人力资源管理范围示意图”,三、我国的人力资源理论,人力资源所有理论人力资源形成和投资理论人力资源成本理论和投入使用收益理论人力资源配置理论人力资源市场理论和流动理论人力资源价格理论人力资源保护理论人力资源发展理论,人力资源所有理论市场经济条件下，人的劳动力属于个人所有。劳动者向社会提供的是“自己的劳

10、因为 人力资源的生产和再生产费用主要由个人承担。劳动 是个人谋生的手段。该理论使劳动者成为自己可以支配自己人力资源的主人，并为劳动者选择职业和工作单位，实现人力资流动，从而为开发和利用人力资源的全部能力奠定了论基础。,人力资源形成和投资理论 人力资源投资主体有三：国家、集体、个人和家庭。从当前来看，家庭和个人投资是重要形式。,人力资源成本理论和投入使用收益理论人力资源成本包括有形的实际直接的物质投资，也包括个人投入的体力和智力的消耗，还包括在投资期间收入的损失（机会成本）。人力资源收益包括三个部分：一是国家投资的收益，主要体现为社会效益和经济效益；二是单位投资的效益，即劳动者创造的边际收益要大

11、于投资支出及支付给职工的工资；三是劳动者的收益要大于投资支出及必要劳动消耗的补偿。,人力资源配置理论 人力资源通过流动实现合理配置和优化组合，得最佳劳动效益和经济效益。人力资源配置包括：产业、行业、部门、企业、地区之间的合理配置；企业内部人力资源与物质资源的最佳组合；人力资源之间的最佳组合。,人力资源市场理论和流动理论人力资源市场理论,即劳动力市场理论。该理论主要研究人力资源的商品属性问题，以及人力资源市场的性质、特点、转化及运行调控机制等问题。人力资源流动理论主要揭示人力资源流动的客观必然性、流动的规律性和流动的形式等等。,人力资源价格理论人力资源市场价格取决于人力资源成本及收益、人力资源的

12、供求状况、人力资源的素质高低。人力资源保护理论 人力资源是人类最为宝贵的资源,国家和社会应通过法律、经济、技术等手段给予切实的保护。,人力资源发展理论人力资源发展理论通过对人力资源开发利用规模的研究，使劳动者的能力和智力得到全面自由的发展。,四、人力资源管理的基本原理,系统优化原理能级对应原理系统动力原理反馈控制原理弹性冗余原理互补增值原理利益相容原理竞争强化原理,（一）系统优化原理,人力资源系统的特征系统优化原理的主要内容,人力资源系统的特征 目的性 关 联 性 有序性 社会性 多重所属性 环境适应性 资源冗余性,系统优化原理的主要内容 系统优化原理是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制

13、，使其整体绩效最优的过程。其主要内容包括：系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。1+12 系统的内部消耗必须达到最小。系统内的人员必须身心健康、奋发向上，充满和 谐欢乐。系统的竞争能力、转向能力最强。,（二）能级对应原理,能级对应原理包含的主要内容日本对五种能级管理人员的剖析职权的权级与能力的能级之间的差异和对应,能级对应原理包含的主要内容所谓能级，指的就是一个人能力的大小。该原理主要包括以下内容：人的能力有差别。人力资源管理的能级必须按层次具有稳定的组织形态。,几种不同的能级结构 稳定的能级结构必须下大上小，即正立三角形的结构。以一个企业系统为例,稳定的能级结构如下图所示：战略层（高层管理

14、者）经营层（中层管理者）操作层（基层管理者）,不稳定的能级结构有：倒三角形 菱形 梯形 官多民少 中层比高层 缺少“顶点”缺乏基础 多稳定，但 没有最高 属超官僚系统 基层比中层 决策机构，少，不稳定 易陷入瘫痪,能级对应原理包含的主要内容不同能级应表现为不同的权力、责任、物质利益和荣誉。人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。,日本管理人员五种管理能力及其表现,权级与能级之间的差异与对应权级和能级之间的差异职权的权级是由职位决定的。职权的权级存在一定变化区间。能力的能级表达了一个人潜在的智质和后天所受教育、阅历、经验等的综合指标。他预示着他可以达到的职位和权级。,权级与能级的对应关系 在多数

15、情况下,权级和能级是不相对应的。稳定的组织结构必须是各级管理人员的权级和能级相互对应。在人的一生中，中年阶段的权级与能级相对应的比例最大,其余年龄段的对应的比例趋小,总体为橄榄形结构。能级是个人长期积累和努力的过程,具有可变性，不可赋。,（三）系统动力原理,系统动力原理的主要内容奖励的十大策略,系统动力原理包含的主要内容 系统动力原理是由简单的奖惩原则发展而来的。物质动力精神动力信息动力,奖励你觉得好的事,因为受到奖励的事 会做得更好。,世界上最伟大的管理原则,米契尔 拉伯福的两大发现你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下

16、，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有力的事。在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。,启发,企业在奖励员工方面最常犯的十大错误,需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；,企业在奖励员工方面最常犯的十大错误,要求和谐的工作环境，但却

17、奖励那些最会抱怨且光说不练的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,（四）反馈控制原理,正环与负环人力资源管理的正环与负环,正环与负环正键：如果在因果关系键中，A增长或减少，B也因此增长或减少，就称A、B间有正因果关系，并用（+）号表示，称为正键。负键：如果A增长或减少，B反而减少或增加，就称A、B有负因果关系，并用（）号表示，称为负键。正键 负键,+,A,B,B,A,反馈环：两个以上的因果关系

18、键首尾相连而成环形，称为因果关系反馈环。正反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势加强。这种具有自我强化效果的因果反馈环，称为正反馈环。负反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势减弱。这种能自我调节行为并使原变化趋势受到控制而渐趋于稳定的因果反馈环，称为负反馈环。,人力资源管理的正环和负环,D,B,C,A,B,A,C,企业经济效益,企业的科技生产力,员工文化素质,员工培训投资,流入企业的受过高等教育的人才数,员工培训,员工素质,员工培训的正环 员工培训与人才流入的负环,一个企业投资于员工培训，员工素质提高了，转化为生产力，经济效益也提高了，最

19、终形成了良性循环。,企业引进一些受过高等教育的人才加强员工培训，员工素质提高了，反过来，继续流入的人才可适当控制，而达到一定程度的稳定。,+,+,+,+,（+）,-,+,+,（-）,人力资源管理的正环和负环,D,B,C,A,B,E,C,生产力,迁入人口数,就业机会,特区建设速度,特区人口总数,在职的职工总数,人才流入特区的正环与负环,如果特区建设加快，就业机会多，人才必然流向特区，特区生产力显著提高，则特区的建设速度就在原来变动方向上加强了。,特区的就业机会增多，流入的人口数增多，但因员工总数不可能无限制增加，最终流入的人口数会受到控制而渐趋稳定。,+,+,+,+,（+）,-,+,-,（-）,

20、F,+,+,（五）弹性冗余原理,弹性冗余原理包含的主要内容弹性冗余原理必须遵循的几个原则消极弹性和积极弹性,弹性冗余原理包含的主要内容确定员工编制时应留有一定的余地，虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。员工使用要适度有弹性。包括劳动强度、劳动时间、工作定额都要适度有弹性。中、短期的工作目标要适度，不要定得太高，经过努力无法达到的目标会使员工丧失信心。员工晋升要有弹性，不成熟的人才可以暂缓晋升，应坚持公开、公平、公正的原则。包括大系统的弹性全局弹性，小系统的弹性局部弹性,也包括个人、家庭的弹性。个人对业余时间的安排要有弹性，家庭对成员的约束要有弹性等。,弹性冗余原理必须遵循的几个原则根据

21、劳动者的体质、年龄、性别、劳动时间的不同,劳动强度应有所不同根据劳动者的智质不同,劳动的分工应有所不同,以保持较适当的弹性根据劳动者不同的性格、气质,工作定额的安排可以有所不同根据工种、类别、行业的不同,弹性冗余度也应有所不同根据环境、气候的不同,弹性冗余度应有所不同,积极弹性与消极弹性积极弹性是指:在一定弹性冗余度内,使职工保持身心健康,对工作胜任愉快,留有余地,以利再战。消极弹性是指无所作为,消极怠工,或怕苦怕累,自怜自爱,贪图安逸,无所成就的消极保命哲学。,（六）互补增值原理,互补增值原理包含的主要内容互补增值原理必须注意的问题,互补增值原理包含的主要内容“互补”是指互相补充从而达到完美

22、境界。包括：知识互补 气质互补 能力互补 性格互补 年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、社会关系等方面的差别。技能互补,互补增值原理须注意的问题选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求注意合作者在道德品质,注意其品行和修养合作者应注意心理互补互补增值原理要追求动态的平衡,要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合,（七）利益相容原理,利益冲突利益相容原理包含的主要内容,利益冲突 利益冲突通常指在一个系统内由两个群体或若干个个体间产生。通常有如下几种情况：系统中一方的利益影响了对方的物质利益系统中一方的利益影响了另一方的安全和健康系统中一方的利益影响了另一方的发

23、展系统中一方的利益影响了另一方的权利,利益相容原理包含的主要内容利益相容原理：当双方利益发生冲突时,寻求一种方案,该方案在原来的基础上,经过适当的修改、让步、补充,使双方均能接受从而获得相容。包含以下几个内容：利益冲突时处理得当才能相容。利益相容必须有一方或多方的让步、谅解和宽容。利益相容必须是矛盾的各方都到场进行协商以求得解决。利益相容原理要求原则性和灵活性的统一。,（八）竞争强化原理,竞争竞争强化原理包含的主要内容运用竞争强化原理应注意的问题,竞争强化原理包含的主要内容 人力资源管理的竞争强化原理是指通过各种有组织的良性竞争,培养人们的进取心、毅力和大胆精神，使他们在竞争中挖掘潜力，提高能

24、力，发展自我，贡献企业与社会。,运用竞争强化原理应注意的问题在人力资源的竞争中,要特别注意留有余地,适可而止在竞争中,要注意保护弱小者和新生事物竞争要善于把握时机,注意阶段性国家、组织要注意对竞争的引导在各类竞争中,要提倡和支持与时间的竞争,本 讲 小 结,本讲主要介绍了以下内容人力资源开发与管理的理论基础人力资源管理理论的发展人力资源管理的八大基本原理,赛马不相马海尔的人力资源开发海尔的用人理念：古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而海尔集团却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是在市场经济条件下的反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。主张“人人是人才，赛马

25、不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性与片面性。通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约对于干部来说，是一种真正的关心与爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在个人的修炼上。在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。越是有成才苗头,案例二,赛马不相马海尔的人力资源开发的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部、越

26、要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督约束机制。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人同等的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。海尔的系列赛马规则：第一，在位监控。包括两个方面的内容：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。集团建立了较为严格的监督控制机制，,案例二,赛马不相马海尔的人力

27、资源开发任何在职人员都要接受三种监督：即自检（自我约束与监督）、互检（所在团队或班组内互相约束与监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理；二是创新意识与发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”第二，届满轮流。在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个

28、人发展需要，调到其他岗位上任职。,案例二,赛马不相马海尔的人力资源开发第三，三工转换。海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。三工动态转换与物质待遇挂钩。在海尔的车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的员工都要当着大家的面站在大脚印上，直到下班。在海尔内部实行竞争上岗制度，空缺的职位都在公告兰统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。问题：1、海尔的用人机制主要体现了哪些人力资源管理原理？2、“届满轮流”制度有什么利弊？3、你对让表现不好的员工站在S形大脚印上的做法如何评价？4、你如何评价海尔的用人机制？,案例二,试分析市场经济条件下员工的工作动机？,思考题,在人力资源管理中如何运用八大基本原理？,人力资本理论对人力资源管理有哪些指导意义？,