企业外包业务的内部控制培训教材课件.ppt

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1、欢迎大家的到来,企业外包业务的内部控制培训教材,第一，外包的基本理论；第二，外包实践的一些问题；第三，外包的内部控制。,主要内容,什么是外包（Outsourcing）？,外包，是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种业务模式。,信息技术与专业劳动是外包的两个基础,起源与发展,外包”源于英文（Outsourcing），最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司EDS的创始人罗斯.佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包

2、其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。“外包”一词曾被哈佛商业评论认为是在过去近一个世纪里最为重要的管理学概念之一。,外包的积极作用,分担风险、加速业务重构、提高生产效率，优化配置资源1.成本与财务管理优势。在成本节约上主要是因为经济的规模性、行业的差异性、企业固定一次性投资或者固定资产存量的节省性等方面。在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。2.保持业界标准和提升服务质量。在某一个领域，“承包方”对行业的

3、服务惯例与标准也掌握得更为透彻，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，正好可以弥补。,3.引入自身缺乏的资源并扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，或者开辟新的市场。4.管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整，并对外包时机进行把握，确保轻装上阵，从容迎接各种市场变化因素。,巨大的影响,美国作家托马斯 弗里德曼在代表作世界是平的中以独特的视角讲述了世界正在变平的过程。开放源代码、外包、离岸生产、供应链和搜索技术等被描述成为铲平世界的10大动力；而中国、印度等国家和一些站在全球顶尖位置的公司和机构，则被描述成变平的世界中举足轻重的角色。

4、,外包的前景,美国著名管理学大师彼得德鲁克曾预言：“在10 年至15 年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务都应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用所有的生产、管理和财务资源。”,业务外包的类型（1）,根据对外包业务的控制能力，外包可分为以下五种类型：（1）临时服务（Supplemental Staffing），也可称为临时雇佣。企业用最少的雇佣，而在有辅助性服务需求时雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或对报酬的重视，从而提高工作效率。（2）战略联盟（Strategic Alliance）。与一个或多个商业伙伴

5、结成战略联盟，共担风险和分享收益，但各自保持独立，使企业分散风险，同时共享资源，获得更高的创造性和柔性。该类型常用于新产品开发。,（3）合资企业（Joint Venture）。与一个或多个商业伙伴合资建立企业，共担风险、分享收益，各合资企业依产权保持财务的独立。（4）选择性外包（Selective Outsourcing）。将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确相互的责任和义务。（5）完全外包（Fulloutsourcing）。企业将业务的所有流程，从计划、安排、执行以及业务分析全部外包，由外部供应商管理整个业务流程，并根据企业的需要进行调整。,业务外包的类型（2）,按照企业的职能

6、构成分类，主要有以下四种：（1）生产外包，是将传统由内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，在核心技术上区别于竞争对手，这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特优势。Nike，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；Gallo，最大的葡萄酒生产公司，却没有种过一颗葡萄树。,（2）销售外包，有两种形式：销售代理、特许经营。销售代理是企业在组织销售产品时，不用专门组建自己的销售网络，而是将产品销售交给专业的销售代理公司。国内房地产、汽车销售常用的形式，国外如IBM、微软等著名厂商进入中国市场都是采用销售代理的方式来实现的。特许经营是销售外包的一种形式，特许经营

7、企业总部要求特许加盟者按照成熟的管理模式进行运作。,（3）管理外包。企业将一部分管理职能交给外部公司来进行，比如，财务管理、人力资源管理、物流管理、维修后勤管理等，企业专注于创造利润的部分，确保市场优势。（4）智力资源外包，又分为咨询外包和研发外包。咨询外包是企业在经营、管理、战略研究等方面充分利用社会力量接受咨询，借“外脑”为本企业服务。,业务外包分类（3）,外包的范围按工作性质可分为“蓝领外包”和“白领外包”。“蓝领外包”指产品制造过程外包。“白领外包”亦称“服务外包”，一般来说，服务外包应用领域包括IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计和调研等。,服务外包的分类,服

8、务外包主要包括：信息技术外包(Information Technology Outsourcing，简称ITO)。ITO是指企业以合同的方式委托信息技术服务外包提供商向企业提供部分或全部的信息技术服务功能。业务流程外包(Business Process Outsourcing，简称BPO)。BPO是指服务外包发包商将一个或多个原本企业内部的职能外包给外部服务提供商，由后者来拥有、运作、管理这些指定的职能。知识处理外包(Knowledge Process Outsourcing，简称KPO)。KPO是一个帮助客户研究解决方案的方式,主要是通过多种途径来获取信息，经过即时、综合的分析、判断和研究解

9、释，并提出一定的建议,将报告呈现给客户，作为决策的依据。,服务外包的现状,据美国权威咨询公司Gartner的市场分析，信息技术外包占据了60%的全球服务外包市场，业务流程外包占据了近40%的份额，而知识处理外包KPO则刚刚兴起，目前所占份额较小，但其未来的增长速度较快。据有关机构预测，20052009年，全球服务外包的市场规模在3000亿5000亿美元，年平均增长率可高达2030%。其市场主要分布在北美、西欧、日本和亚太地区，中国的市场份额比较小，据Gartner公司的预测，中国的市场规模将从2005年的45.48亿美元发展到2009年的79.46亿美元，年均复合增长率达到18.03%。全球的

10、企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。,外包与采购的区别,1.管理控制的对象有所不同：对外包过程的控制和管理，侧重于过程的监视和测量，控制对象是过程，当然也包括对过程的结果(提供的产品)进行验证。否则，无法充分证明其过程具备的能力；对采购过程的控制，侧重于产品的监视和测量，控制对象是产品。控制的主要方式是进货验证，只有在“适当时”可向供方提出某些方面的要求，目的是使供方持续提供符合组织所要求的产品；,2控制方法有所不同对外包过程既要实施控制，又要进行管理，涉及从输入到输出的整个运作过程；采购过程一般不涉及供方产品实现过程的管理，其控制方法是紧紧围

11、绕供方所提供的产品、交付和服务等方面进行验证。,3.实施部门有所不同外包过程一般包括：设计和开发过程、产品防护过程(如成品的仓储和运输)、产品的监视和测量过程(如房地产商委托监理部门实施建房跟踪)、服务过程(如旅行社委托异地景点导游)等。一般将外包过程授权对口部门或由分管负责人实施控制和管理，才能取得预期的效果。对采购过程实施控制，主要责任者是组织的采购部门或供应部门。,外包的理论基础比较优势理论,大卫李嘉图（David Ricardo,1772.04.181823.09.11）在其1817年完成的代表作政治经济学及赋税原理中提出了比较成本贸易理论（后人称为“比较优势贸易理论”）。比较优势理论

12、认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产品。比较优势贸易理论在更普遍的基础上解释了贸易产生的基础和贸易利得，大大发展了绝对优势贸易理论。,外包的理论基础交易成本理论,交易费用理论的奠基人科斯认为：要获得准确的市场信息，企业必须付出代价；由于市场与当事人有冲突，为克服冲突就需要谈判，缔约并诉诸法律形式，这样要建立企业间有序的联系就需要支付费用。威廉姆森从协约的角度出发，将交易费用分为事前交易费用（搜寻信息、签订契约、规定双方权

13、力义务的费用）和事后交易费用（解决契约的问题、改变契约或中止契约的费用）。根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织；虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。,外包的理论基础核心竞争力,核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力，也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。通过外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务

14、商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。,外包的理论基础木桶效应,木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。外包就是将自己的弱势职能外包给该领域领先的专业公司，从而提高整个企业的绩效。,第一，外包的基本理论；第二，外包实践；第三，外包的内部控制。,主要内容,常见的服务外包,一、生产外包二、信息服务外包三、人力资源外包四、财务外包五、物流外包,一、生产外包,生产外包是以外加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源，达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的。生产外包经营模式已有近两百年的历史

15、，但真正发展是近十多年的事情。随着经济全球化，竞争全球化，许多跨国公司纷纷将制造基地外移到包括中国在内的亚洲区域。如爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。,耐克的生产外包案例,耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。,有针对性地选择接包商,1、对于一些高档的发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的“代言产品”。这种接包商数量较少，能够承担

16、较高的生产成本，它们通常与耐克公司共同开发新产品，并在新技术方面与耐克公司共同投资。2.对大规模的接包方来说，它们一般只生产某一种类型的鞋，如篮球鞋，并且是纵向联合的。耐克公司没有与其联合开发产品，因为每个厂家可能要为七八个其他发包方生产以保证其规模。3、对于发展中国家的接包方，耐克公司认为其是最有吸引力的。这些公司都是专门承接耐克公司的发包业务的，耐克公司用一个一个有效的指导计划把它们发展成更高级的供应商。,耐克生产外包的战略分析,占据了“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计l980年就建立了运动研究实验室(Sport Research Lab)，1984年设立先进产品工程部门(Adv

17、ance Product Engineering)。两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品下游的营销始终注重品牌的强化与控制 极其重视商标和专利的保护 商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素,二、信息服务外包,IT 外包（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT 工作包给专业性公司完成的服务模式。目前，IT 领域常见的外包大体有：系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、数据中心托管、安全服务、IT 培训、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理

18、、耗材管理等）。外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。IT外包服务起源于国外上个世纪70年代末80年代初，尤以欧美国家为代表，美国外包协会进行的一项研究显示：IT外包协议使企业平均节省9的成本，而能力与质量则上升了15。1997年财富500强的80企业外包其部分或全部信息管理职能。,优越性,降低 IT 成本，提高股东价值 能够将基础架构和应用灵活地向下一代进行迁移和转换 让公司将重点放在他们的核心竞争力上 改善服务水平 获取行业、业务和技术专家的帮助,三、人力资源外包,人力资源外包（Human Resource Outsourcing,HRO），是指企业根据需要将

19、某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。人力资源外包的服务内容：代办员工的招聘、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；人力资源规划；,国内的人力资源外包实践,中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。而最近几年，随着IT与业务的不断结合，IT外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将

20、这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。,人力资源外包案例,2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。从2004年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。取得的效果：宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。通过流程改造，技术集成和最佳实践来改

21、进服务和减少人力资源成本。,四、财务外包,继IT服务外包发展后,财务外包(Finance andAccounting Outsourcing,简称FAO)最近几年在发达国家发展迅猛。根据IDC的研究报告,到2006年底,全球财务外包市场达到650亿美元,过去5年内的复合增长率为12.3%。财务外包的国际发展进程：第一阶段：20世纪90年代,其主要的发展动因来自于企业迫切需要降低财务部门的经营成本（财务办公软硬件、日常系统维护和人力资本等方面投入）。第二阶段：21世纪初,其主要的发展动因来自于企业迫切需要提高财务信息披露的质量和透明度以及财务部门的管理决策能力。,主要内容：员工工资外包税务外包财

22、务报告外包日常生活费用和差旅费外包应收款项外包,财务外包的外部基础,（1）专业化服务商的出现为财务外包提供了市场平台；（2）现代财会人员业务水平、财务职能的拓展需要催化了财务外包；（3）网络技术的快速发展为财务外包提供了技术平台；,哪些企业适合财务外包？,新建企业业务较少的企业具有季节性的企业分支庞大的企业,国内财务外包的现状,第一，尽管在国际上财务外包已经非常普及，在我国还刚刚起步，从事财务外包的专业机构非常少，基本上都是由会计师事务所承揽，然而这个业务却没有受到会计事务所的重视。第二，而从已经开展财务外包业务的企业来看，呈现出明显的大企业占主导地位的特点，中小型企业开展的比较少。第三，财务

23、外包业务的层次不高。,国内财务外包较少可能的原因,第一，财务外包概念模糊，财务观念保守；第二，企业“一包了事”，缺少沟通；第三，易泄露商业秘密；第四，外包法制缺失，收费和质量不规范。,内部审计外包,内部审计外包，指企业管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托给会计师事务所或其他专业人员实施。据国外调查资料显示,在美国和加拿大,内部审计外包的企业比例分别从1996 年的21.5%和31.5%上升到2000 年的38.0%和34.8%,这些企业遍布于各行各业。此外,在尚未实施内部审计外包的企业中,分别还有3 成和4 成以上的企业打算未来进行内部审计外包。,内审外包主要采用以下四种形式:1.补充

24、,即特定部分的内部审计职能赋予称职的第三方。2.审计管理咨询,主要是帮助企业确定企业内部审计机构设置、人员数量及配备情况,并有可能促进内部审计计划的形成和改进。3.内审职能全部外包给会计师事务所。,内部审计外包的优点与缺点,内部审计外包的优点：1.获得高水准的服务2.提高企业内部审计职能的独立性；3.符合成本效益原则。内部审计外包的不足：1.内部审计丧失主动性和前瞻性；2.外包审计人员不熟悉企业的情况；3.缺少了为未来的管理人员提供培训的平台。,五、物流外包,企业为了集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。自80 年代以

25、来,物流外包已成为商业领域的一大趋势。制造业和商业都纷纷将自己的物流业务外包给专业提供物流服务的外部物流提供商。,物流外包的动因,1、物流信息技术的发展使物流外包成为可能；2、物流需求方和提供方面临的巨大市场压力迫使企业实施物流外包；3、物流外包作用的实现和认可促进外包的不断发展和壮大。,第一，外包的基本理论；第二，外包实践；第三，外包的内部控制。,主要内容,主要风险,企业的业务外包至少应当关注下列风险：（一）外包范围确定不合理、承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。（二）外包业务监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。（三）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关

26、人员涉案。,主要的控制手段,企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关机构和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。企业应当综合考虑成本效益原则，权衡利弊，避免将核心业务进行外包。,关键控制点授权与审批,第一，业务外包需要层层授权，重大外包业务方案应当提交董事会或类似决策机构审批；第二，企业主管会计工作的负责人或总会计师应当参与重大外包业务的决策；第三，需要设立专门的归口管理部门。,关键控制点承包方资质审核遴选制度,归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括以下五个方面

27、。（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。（2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果。（4）承包方提供的服务性价比是否合适。,首先，归口管理部门组织进行开标、评标、定标工作，给出候选承包方的综合竞争力排名。然后，挑选出一家或几家公司作为业务承包方，并提交总经理审定，确定业务外包承包商；最后，归口管理部门和承包方就外包项目合同的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署外包项目合同。,关键控制点合同管理,订立外包合同的原则。订立外包合同时，应遵循自愿平等、互利有偿和诚实守信的原则，不得有损公司的利益和形象。业务外包合同内容涉及国

28、家安全或重大利益需要保密的，按相关规定办理，并与承包方签订外包项目保密协议书。,关键控制点外包业务实施的管理,企业应当加强外包业务实施的管理，严格按照外包业务制度、工作流程和相关要求，组织开展外包业务，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行外包业务合同。企业应当做好相关委托机构与承包方的对接工作。企业财会机构应当根据国家统一的会计准则制度加强对企业外包业务的核算与监督，协助相关委托机构进行外包价格测算，做好外包费用结算工作。,企业应当对承包方的履约能力进行持续评估，有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致外包业务合同无法履行的，应当及时终止合同并更换承包方。企业外包业务合同执行完成后需要验

29、收的，应当组织相关专业机构或人员对完成的外包业务合同进行验收，出具验收证明。,案例背景,Z公司委外加工（包工不包料）日常做法为先通知加工方制作完成后再通知采购部事后签订合同，查阅合同发现没有约定材料管理责任和余料归属，抽查2台设备项目按设计计算余料金额占合同金额的23.3%；抽查发现某设备制作项目的外包任务跟踪确认单上车间主任签字是施工方伪造的签字，并且4份合同多结算2520元；钢材领用没有根据设计标准进行管控，日常出门没有进行跟踪管理，查核4个项目出门钢材领用，与设计标准用量对比，2010年1月至7月期间钢材多领用231根/金额3.33万元。,本案审计发现的主要缺陷,1.Z公司虽然制定了外包

30、项目管理规定，但制度中没有明确规定外包项目的业务流程，导致各部门（计划部、采购部等）钻制度漏洞，不按照业务流程实施外包项目，而是计划部直接口头通知加工方制作完成后再通知采购部事后订立合同，从流程上看，Z公司的这种操作方式直接绕过审核批准、选择承包方的两个环节。2.Z公司这种先通知承包方制作、采购部后补合同的操作方式，直接导致了外包成本的不受控。,3.Z公司框架委外加工合同未约定材料管理责任和余料的归属，经将合同条款、对比设计图纸进行验证计算，2010年至2011年厂区外加工的框架制作因合同没有约定余料归属，导致公司损失3.29万元。4.Z公司外包业务沟通机制不完善，计划部下达厂区外制作时，要求

31、设计部提供整个炉子标准用料清单给计划部和仓管员。但调查发现部分设备的构件是在厂区内制作，计划部并没有通知仓管员这些厂区内制作所需的构件不能出门。仓管员也没有完全按标准用料清单发料，导致公司损失3.33万元。5.验收方式与业务外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使验收工作流于形式，不能及时发现业务外包质量低劣等情况，可能导致企业遭受损失。,6.财务监督不力其一合同会签环节监督不力，会计在采购部提交合同会签时，明知道业务为先制作后补合同的情况下，仍给予放行且没有提示相关领导层业务流程的错误；会计没有仔细审查合同，当合同中存在内容、条款制定不完整无法提示管理层存在风险，导致难以发挥业务外包降低低成本的优势。其二发料监控不力，会计没有跟踪外包材料领用的合理性，缺少对外包材料图纸消耗与实际消耗合理性、平衡性的全面评估，因无监督机制无法及时发现多领用材料，外包材料领用环节控制失效，导致公司利益受损。其三物资出门监督不力，会计没有对外包材料的实物流进行监控，对外包材料出门领用数量没有进行监督控制，对领用出门数量与图纸设计标准消耗用量缺少平衡验证，物质出门环节控制失效，导致公司遭受损失。,