从战略角度认识企业课件.pptx

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1、一、从战略的角度认识企业,企业业绩,时间,战略缺口,理想,实际,企业是长远生存的组织,第1页/共35页,B,A,C,B1,B3,B2,A3,A2,A1,C3,C2,C1,B3,B2,B1,蜕变管理,A：过去支撑 企业的事业,B：目前支撑企业的事业,C：未来支撑企业的事业,第2页/共35页,企业是开放的系统,转换系统,输出,输入,环境,内部管理外部管理资金管理,人力资源管理,第3页/共35页,企业之间的竞争,产品的竞争产业（事业）的竞争核心产业的竞争核心竞争力的竞争,第4页/共35页,最终产品产业核心产业核心竞争力,第5页/共35页,二、对战略管理的认识,战略是定位，是公司的目标与愿景；战略是独

2、特的价值取向；战略是与众不同的价值链；战略是清晰取舍；战略是公司活动的整体配合和彼此促进；所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式；战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势；战略必须持久性，必须实施35年。,第6页/共35页,战略实现过程的五个步骤,确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略,第7页/共35页,企业愿景、使

3、命的含义,在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的愿景、使命。企业愿景(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。使命(Mission)：企业“存在理由”的宣言，它明确陈述：企业的经营哲学、经营的准则等对企业进行界定（业务、服务对象等）将本企业与同类型其他企业区分#,第8页/共35页,公司级战略,发展维持紧缩,业务层战略,职能战略,差异性战略、成本领先战略、聚焦战略,营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等,密集性发展,一体化发展,多元化发

4、展,市场渗透市场开拓产品开发,垂直一体化水平一体化,相关多元化不相关多元化,内部发展并购战略联盟,实现方式,第9页/共35页,规划战略（预定性）,实际战略,战略反应（适应性）,战略部分是规划的，部分是根据环境变化所作的反应。,第10页/共35页,孙子 五事：道、天、地、将、法 七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？,三、战略环境分析,第11页/共35页,产业组织模型,外部环境：宏观环境、产业环境,有吸引力的产业：产业的结构特点,战略设计：针对某一特定产业的战略,资产或技能：设法取得战略要求的资产或技能,战略实施：选择战略行动,超额利润：获取超额利润,第12

5、页/共35页,资源基础模型,资源：企业生产经营的投入,能力：各类资源的组织,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的产业：利用企业资源和能力发掘市场机会,战略设计和实施：选择战略行动,超额利润：获取超额利润,第13页/共35页,宏观环境主要因素,PEST分析政治法律经济社会文化技术,第14页/共35页,产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。,产业（行业分析）,萌芽阶段 产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段 新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段 需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩

6、产能出现，对抗开始加剧成熟阶段 市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段 产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧,第15页/共35页,产业生命周期中的阶段,产业演化过程中五种竞争力量的和性质,第16页/共35页,需求和产能的增长,预期竞争力量的改变和制定出适当的战略,产业震荡:随着过剩产能增加，企业间对抗加剧,第17页/共35页,产业的进入、退出障碍：,投资额、政府法律、技术等,进入,退 出,易 难,易 难,社会平均利润率,高利润低风险,高利润高风险,低利润高风险,第18页/共35页,产业的价值曲线,第19页/共35页,波特的五力模型,第2

7、0页/共35页,行业中企业的竞争地位,成本优势弱 中 强,强 中 弱 差异性程度,第21页/共35页,内部资源分析,公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制；资源包括：有形资产、无形资产、组织能力（Organizational capabilities）；公司的资源不是瞬间就能积累起来。,孙子兵法:知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。,第22页/共35页,资源：有形无形,能力,核心竞争力,发现核心竞争力,竞争优势,战略竞争能力,持久竞争优势的标准,有价值的稀有的难于模仿不可替代的,内部资源与竞争能力,第23页/共35页,

8、SWOT分析,SWOT是对企业内部的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。,第24页/共35页,SWOT分析表,第25页/共35页,孙子兵法：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。,四、企业战略选择,第26页/共35页,企业资源,企业愿景/战略定位,竞争环境,核心竞争力,是否相符,否,修改企业战略定位/培养竞争力,是,延伸竞争优势（集团公司战略）多元化/垂直整合/国际化等,竞争优势,延续长期竞争优势（业务/竞争战略）,是否

9、为支配企业,否,是,扩大产业规模限制其他企业进入,能否限制其他企业进入,否,能,合作/竞争,垂直一体化产业链延伸,基本竞争策略,差异化成本领先集中（聚焦）/利基策略,第27页/共35页,企业从事两个以上的经营领域（行业）；它的相反是专业化战略；专业化是多元化的基础，多元化是专业化基础上过剩资源的充分利用；多元化战略部分取决于企业在其现在行业的增长机会,部分取决于企业拥有在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量；企业在其主要业务不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。,多元化战略,第28页/共35页,多元化的时机,主要考虑因素：集中于某项单一业务的风险；现有

10、经营领域的增长潜力有限，甚至可能会衰退；新的经营领域的吸引力；从事相关业务而带来的节约成本的机会；是否有资源支持多元化经营；是否有运营多种经营的管理能力；是否增加企业目前的经营业务的优势。,第29页/共35页,资源与业务(产品)的匹配,有效的多元化战略要求公司的资源与其业务(产品)存在一致性；某项业务（产品）需要几种不同的资源；某种资源可以在多种业务（产品）；资源业务（产品）矩阵,第30页/共35页,GE矩阵-方向性政策矩阵,企业的实力：市场吸引力：,生产能力、营销力量、服务水平、财务能力、企业形象、管理能力、研发能力等。市场规模、市场增长率、利润率、技术要求、环境限制、资金要求、行业周期等。#,第31页/共35页,GE矩阵-方向性政策矩阵,第32页/共35页,竞争优势分析,公司的盈利性,行业结构,相对于竞争者创造的价值,相对于竞争者的差别化定位,相对于竞争者的成本定位,卓越的效率品质创新客户响应,第33页/共35页,谢 谢！孟林明,第34页/共35页,感谢您的欣赏！,第35页/共35页,