某品牌分销战略考量案例.docx

《某品牌分销战略考量案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某品牌分销战略考量案例.docx（14页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、此资料来自.东莞台商信息网，大量的管理资料下载唐肯甜甜圈案例：分销战略考量 在唐肯甜甜圈公司总部，到处都有显眼的警示牌，上面写着：“时间创造利润”，它源于一条长期使用的广告语“时间造就甜甜圈“。对于特许经营加盟店的利润水平来说，它还表达了一种紧迫感。唐肯甜甜圈是经营模式特许经营 经营模式特许经营不同于产品型特许经营，在产品型特许经营中，产品特许人通常是一个制造商，以签订合同的方式为其品牌化的商品寻求销路。产品特许人可能提供一些广告和管理上的帮助，但受许人通常作为一个独立的分销商经营业务。经营模式特许认通常是一个经营中的零售商，通过给予特许权的方式，在其他地区再现该特许人的经营模式和体系。特许人

2、可获得一次性的特许费，并在业务运行过程中按销售总额的某一比例提取特许费用。受许人不仅有权使用经营模式特许人的商标，而且在经营的各个方面都要按照特许人的具体要求来运作，包括营销、操作、财务、会计以及行动计划等。的开创者，管理者花费很大精力来维持与加盟店之间的和谐关系。公司已连续50个季度实现了销售额与利润的增长，许多加盟店随着公司的发展，通过自身的业务扩张，实现了成功致富。然而，到1988年初，销售与资本的比率开始下降，竞争越来越激烈，再加上不规范的扩张行为，不仅对公司的盈利水平造成了威胁，而且还影响到公司与加盟店之间的关系。人们开始对所选择的分销渠道进行研究。战略上的任何变化都要求仔细研究它对

3、加盟店和公司的影响。唐肯甜甜圈 1950年，威廉罗森堡在马萨诸塞州的昆西开设了第一家咖啡和油炸面包圈店。1955年，他开始向被称为受许人的独立的业主或经营者提供许可权，允许仿照他的零售经营模式。经营模式特许经营这种克隆关系现已广为人知，但在20世纪50年代初期，它才刚刚出现。然而，到50年代末，经营模式特许经营已成为美国零售业的主要力量。在此期间唐肯甜甜圈也经历了相似的增长。到1987年末。北美地区（即美国、加拿大和波多黎各）共有1478家唐肯甜甜圈连锁店在营业，其中1449家属于特许经营。唐肯甜甜圈还授权另外191家连锁店在世界其他地方营业。 唐肯甜甜圈的顾客 除了用新鲜的油炸面包圈作为其店

4、名，唐肯甜甜圈也销售诸如松饼、盘肠面包、小甜饼、汤以及三明治等其他相关产品。不过，每当提到这家商店，顾客首先想到的还是油炸面包圈和咖啡。曾作过一项全国性的市场调查，这项调查的对象是15分钟内能从居住地到达唐肯甜甜圈连锁店的顾客。调查结果显示，最近一次到唐肯甜甜圈连锁店购买面包圈的顾客占86%（其中75%集中在东北部），购买咖啡的顾客占30%（其中52%集中在东北部）。 为方便市场分析，公司管理者按消费场所对购买活动进行了归类。（见表1） 唐肯甜甜圈对购买用途的类型也进行了归纳：分为社交型（11%），工作型（19%），家庭型（70%）。家庭和社交型购买主要是在家中进行消费，而70%的工作型购买是

5、在工作场所进行消费。无论那种购买类型，顾客之所以选择唐肯甜甜圈连锁店是因为其产品新鲜以及质量的稳定性。地点便利是去唐肯甜甜圈连锁店的另一主要原因。和工作有关的便利性往往意味着“在上下班的路上”顺便购买。 分析唐肯甜甜圈的顾客的另一个方法是购买时机分析。（见表2） 在所调查的顾客中，有22%是频繁购买的用户（即每周去唐肯甜甜圈连锁店一次以上），48%是中等频度的用户（每周去一次），30%是零星用户（每月不到一次）。频繁用户占全部咖啡购买者的86%，占全部面包圈购买者的53%，占全部盘肠面包购买者的68%。对各细分用户群来说，产品品质和新鲜是他们选择唐肯甜甜圈连锁店购物的最主要原因。但对频繁用户来

6、说，上等的咖啡和快捷的服务，使他们成为唐肯甜甜圈连锁店的老主顾。在其他方面，频繁用户也与零星和中等频度的用户有所不同（见表3）。表1 面包圈消费场所 店内 汽车内 工作场所 家中 购买者比例* 20% 12% 17% 46%批量购买者比例 16% 9% 23% 47%以打为单位批量购买者比例 60% 92% 88%竞争对手 其他商店， 其他商店， 面包店,其他商 面包店， 饭店，便利店 便利店 店，某些便利店 超市面包店*合计不是100%，在“其他”场所消费未包括在内。 表2 购买时机 平 日 周 末 早餐/ 早餐/ 中午小吃 夜宵 早餐/ 夜宵 上午小点心 上午点心 外卖 外卖 上午点心 外

7、卖 店内消费 外卖 外卖 购买者百分比 11% 39% 7% 11% 25% 7% 表3 使用程度比较 零星/中等频度用户 频繁用户 有计划购买 44% 66%自我消费 19% 30%平日早餐和午点 34% 45%店中消费 18% 38% 在调查的消费者中，东北地区的产品意识是最高的，西南地区和西部地区是最低的。西南地区和西部地区对所有非面包圈类的酥皮糕饼的接受程度也比较低。西南地区和西部地区的购买者很少为自己消费而购买，他们更有可能在周末进行购买，与东北部地区消费者相比，也不太可能在店中消费或定购咖啡。竞争 唐肯甜甜圈的竞争对手有其他面包圈店、面包店、超市中的面包店、饭店以及便利店。通常不把

8、快餐店看作是竞争对手。但麦当劳大举进军早餐市场在某种程度上改变了这种看法。唐肯甜甜圈还要同诸如奶品女王（冰淇淋）这样的特许经营小吃店和美味甜饼店展开间接竞争。 来自便利店和超市面包店的竞争变得越来越激烈。1988年已有2万家超市面包店，在这些面包店中，第二销售大项就是油炸面包圈。而且，便利店也以惊人的速度染指餐饮服务业，并成为一个严重的威胁。1988年便利店大约12%的收益是来自餐饮服务销售。许多便利店都供应咖啡和新鲜的或带包装的油炸面包圈，并且由于他们拥有无处不在的地点，（全国大约有65000家）以及较长的营业时间，使他们能强有力地争夺经常购买者和冲动购买者。 唐肯甜甜圈店的管理者确信，在便

9、利店购买面包圈的消费者主要寻求的是便利，而不是产品质量。便利店从面包店购买带包装的面包圈，或从当地面包圈店购买新鲜的油炸面包圈，但由于在销售之前常常要在货架上放置一段时间，有时就变得不新鲜了。唐肯甜甜圈的特许加盟店也向当地便利店批售非品牌的面包圈。 唐肯甜甜圈的各特许加盟店相互之间也有竞争。新开设的特许加盟店以及寻求扩张的加盟店往往会从现有的加盟店中吸引一部分顾客。唐肯甜甜圈特许经营协议一般约定，加盟店只在一个特定地点营业，但同一区域并不排除特许其他加盟店营业。换句话说，一个正在营业的特许加盟店会发现在离自己很近的地方，又准许另一家特许加盟店开业。公司已采取并向特许加盟店公布了一项政策，如果公

10、司为开新店开发了资产（即如果公司发现了一个位置，购买和租赁土地和建筑物，并将这块资产转租给某加盟店），该政策提供了一条正式的申述程序，允许现有的特许经营加盟店在由公司官员和其他加盟店主组成的委员会面前提出反对新店选址的理由。为了准备应对申述，公司会收集多方面的证据，来说明在新地点开设店铺对现有特许加盟店的预期影响。听取公司和加盟店的所有证据后，申述委员会试图寻求一个能够妥善解决的办法，或对是否开设那家商店提出建议。但公司保留开设商店的权利，不一定执行申述委员会的建议。如果新商店完全是由加盟店开发的（即如果有人想成为加盟店，发现了一块位置，并将这块地和建筑租赁或买下），申述程序则不适用。在这种情

11、况下，反托拉斯法会认定公司与加盟店“图谋”，排挤其他加盟店在适当的地点开店，是不合法的。公司要根据某些适用标准作出决策。因此，公司必须对所有可能的新地点进行谨慎的筛选，并研究竞争环境、周围店铺的销售额和利润、购买行为、人口状况以及这些地点的自然属性，力图在不危及其他加盟店业务的前提下，强化唐肯甜甜圈在每个市场上的渗透力（即分销力）。如果公司不同意加盟店选择的地点，就会发出一封“选址不当信函”，简要说明为什么不赞成所选地点。特许加盟店 随着经营模式特许经营的大量发展，当公司直营店与特许经营加盟店在数量上接近一致时，唐肯甜甜圈几乎形成一家垄断性的特许经营公司。1979年，美国本土开设了110家唐肯

12、甜甜圈加盟店。由于人员配备问题以及不断增加的管理费用，使得公司减少了直营店的数量。1987年会计年度末，北美地区共开设1478家店铺，其中公司直营店只有29家。尽管唐肯甜甜圈公司直接经营的店铺相对较少，但纵观它的发展史，它在获取房地产（通过扩大租赁或购买）方面非常积极，并在实施开发之后租给加盟店来营业。实际上，通过开发店铺，并租给加盟店，公司从中所得到的租金收入比它所收取的特许经营费的总和还要多。加盟店的租金费用可按“基本租费”（由获取和开发房地产的投资成本而定）或按加盟店销售总额的12%来提取。无论采用那种方式，都要额外支付特许经营费（销售总额的4.9%）和广告费（销售总额的5%）。关于公司

13、开发和管理的房地产，表4提供了一些详细资料。（加盟店和公司经营效果，请见图表1和图表2）表4 公司开发和管理的房地产19831987 1987 1986 1985 1984 1983 租赁土地和建筑 382 392 395 416 437 租赁土地和购买建筑 345 332 316 299 288 购买土地和建筑 215 219 216 200 168 总计 942 943 927 915 893北美店铺数总计 1478 1397 1321 1260 1210 尽管房地产的投资量一直很大，但1988年唐肯甜甜圈积极尝试，减少公司开发店铺的比例。20世纪80年代初，大约80%新开设的特许加盟店是

14、由公司开发的。1980年到1987年，开发成本不断上升，而销售增长率却从8%下降到2%，从而导致商店的销售额与资本比率从1.1：1，下降为不足1：1。如果销售增长率维持在2%不变，每个店铺的平均租金收入（按基本租金计算）和唐肯甜甜圈预期的投资回报率就会大幅下降。除此之外，反对开发计划的特许加盟店数量也在不断增加，公司开发小组把大约40%的时间和大量的财力用于应对正式申述（见表5），因此开发商店的投资回报率开始降到盈亏临界点。为使公司有更多的投资选择， 1986年，公司获准在整个新英格兰经营奇丽饭店和酒吧。70年代初，公司舍弃了一些子公司，而把力量集中在面包圈的业务上。获得奇丽的地区特许经营权，

15、是自那以后公司最早的多元化经营项目。 高层管理者把开发责任转到特许加盟店。 表5 正式申诉程序 19821987 1982 1983 1984 1985 1986 1987申诉次数 15 10 18 28 20 8 与公司相比，特许加盟店的投资选择以及开发个人资产的机会不多，他们发现开发自己房地产的回报是很诱人的（如果他们有足够的资本可用）。由于加盟店开发和管理的是自己拥有的房地产，因此，与公司所开发的店铺相比，他们对业务更投入，管理更严密，实现的收益也更大。在一些快速增值的房地产市场上，特许加盟店往往倾向于开发边际项目，实施稳定经营，因此，最终愿意从事特许经营业务，并作为业主占有着房地产。这

16、就为该市场提供了更为集约的分销渠道。特许加盟店希望能扩大他们的销售区域，或保护他们的销售区域免遭其他加盟店的渗透，但由于缺乏开发自有资产的资本，而公司又不愿对转租给加盟店的资产进行开发，因此特许加盟店感到无可奈何。 到1987年，近80%的新店铺都是由加盟店开发的。这在第一销售分区（美国东部和加拿大）更容易实现，因为国内75%的唐肯甜甜圈店铺都位于那里。该地区店铺的平均销售额也大大高于第二销售分区（美国西部），现有加盟店也更积极购买房地产用于店铺开发，以便扩大他们的现有业务。（图表1提供了各销售分区特许加盟店的经营效果情况。）地区差异 1978年，公司采取了一项战略，即在已经占有的市场上，实现

17、高度密集型发展，进一步拓展第一销售分区自然也成为此项战略的一个有机组成部分。1983年到1987年，74%的新店铺在第一销售分区开业。虽然也考虑到建立更广泛的全国性连锁网络，但全美334个标准化的大都市，设有唐肯甜甜圈店铺的只有168个。1987年，第一销售分区覆盖156个标准化大都市，其中的96个城市集中了1100家唐肯甜甜圈店铺。在第二销售分区共有178个标准化大都市，唐肯甜甜圈378家店铺位于其中的71个城市。从1983年到1987年，新开业的423家店铺集中在75个不同的标准化大都市，目前处于良好的运行状态。高度集中发展战略，在数量相对较少的市场上，大大增强了店铺的集中度。 大多最早成

18、功的特许经营企业坐落在波士顿、马萨诸塞和罗得岛州普罗维登斯这些地区，开设特许经营加盟店在当时几乎成为一种潮流，但到1988年,这种过分渗透开始受到批评.。在第一销售分区的某些地方，唐肯甜甜圈店铺集中于相邻的4个区街之内。但新的特许加盟店却仅占所开发的特许店铺数的20%。正像公司管理者所言及的“贪欲和恐惧”那样，现有的加盟店开始寻求扩张自身业务的机会，并排及其所在地区的竞争性的加盟店。他们主要是通过开发优良资产来实现这一目的的，有时也被迫“超越”其他加盟店，并与多单位特许加盟店有所区别，混同在一个相同的规模不大的市场上。到1988年，某些管理者感到在第一销售分区的一些地方有些失控。这些市场的销售

19、额都在增长，而且该地区还包含许多最具盈利性的店铺，但个别店铺的销售却不景气。尽管整个公司系统的士气仍很高涨，但有些加盟店对公司的做法越来越感到气愤，因为公司找到的比较满意的地点，虽然能增加市场总销售额和特许经营许可费，但却损害了某些加盟店的利益。有些加盟店已不再信任公司关心他们利益的承诺，相反，在第二销售分区，特许经营加盟店扩张规模相对较小，市场渗透力的扩大，主要是由于公司自身对资产的开发。 第一销售分区与第二销售分区的差异主要是由于公司的历史发展，以及当地特许经营加盟店的经验和据理力争。最初的业务基地一直是在美国的东西部，并在那里实行了密集型发展。早期的加盟店随着公司而不断发展，并常常同家庭

20、成员一起组成合伙企业，开设新店铺。许多最成功的早期加盟店都加强同葡萄牙裔美国人的联系，并加入当地葡萄牙侨民团体。他们作为唐肯甜甜圈加盟店取得成功后，就吸收大量亲戚、朋友、邻居以及初来的葡萄牙移民加入他们的特许经营系统。这样就形成了一个网络，在这个网络中，许多家庭和友人们的势力范围不断扩大，店主之间有着千丝万缕的联系，它导致该系统经营与投资的持续发展，并巩固了公司在该地区的市场领先者的地位。 在国内其他地区的扩张存在着随意性，并没有严格的计划。在60年代，当时唐肯甜甜圈的增长率为40%，人们并不认为这有什么不对，因而完全导致毫无计划性的发展。例如，1968年，据说西南地区的一位负责房地产的经理，

21、租了一架里尔喷气飞机，居然没有着陆就批准了11家新店铺的选址。 第二销售分区不规范的发展主要体现为，没有坚持统一的唐肯甜甜圈店铺的商标标识，缺乏有的市场营销，大部分市场的营业效率低下。而当时公司的竞争对手们在该领域也大量投资，以期达到市场渗透的目标。这就把公司置于明显不利的地位。例如，唐肯甜甜圈在堪萨斯市 已开设8家店铺，而以加利福尼亚为基 地，拥有600家面包圈连锁店的 温切尔公司，向东扩张进入堪萨斯市场，并准备与唐肯甜甜圈展开面对面的较量。不到两年，温切尔公司就在这一地区开设了23家店铺，而唐肯甜甜圈的店铺却都关了门。与第一销售分区相比，第二销售分区店铺的平均营业额相当低，但许多店铺所减免

22、的租金（即为避免店铺关门，在业务不景气时，允许加盟店减免自然增长的租金，以减轻现金流量压力）却比前者高出两倍以上。两个销售分区最大不同点之一是咖啡的销量。在东北部地区，唐肯甜甜圈店铺咖啡的销量很大，顾客进店要买一、两个面包圈和一杯咖啡。在美国的其他地区，唐肯甜甜圈店铺主要销售的是面包圈，顾客通常都一打一打地购买面包圈。东北部地区的店铺平均每天销售面包圈约235打，咖啡约1900杯；而其他地区的店铺平均每天销售260打面包圈和 850杯咖啡，这种差异对销售额和利润产生了很大的影响。每份面包圈的价格平均为0.45美元，但按打计算，每打约卖3.0美元，咖啡则是高利润产品。第一销售分区店主连续性的特征

23、显然是第二销售分区所缺乏的。公司的一位业务经理估计，第二销售分区所有店铺的店主大约每四年就要换手一次。然而，第一销售分区靠家族经营网络进行扩张的模式，也开始出现在第二销售分区。第二销售分区的特许加盟店主是最近才到美国的移民，他们中的许多人在本国有家庭和朋友，也希望移居到美国来。按照美国的移民政策，如果你能为他人提供稳定的工作，你就可以获得优越的社会地位。唐肯甜甜圈的特许加盟店作为他们自己业务的独立的所有者，能够向他们的亲戚和朋友提供工作或合作关系，因而增加了他们获得永久性居住资格的机会。1987年，第二销售分区38%的特许加盟店主是印度人、巴基斯坦人、柬埔寨人或越南人。他们在自己的国家里曾经度

24、过非常艰苦的生活条件。对这些特许加盟店主来说，他们能得到的利润不多，但工作时间却很长。使用家庭成员在柜台服务及烤制面包圈方面，有助于解决所有特许加盟店面对的主要问题，即店铺内的人员安置问题。在收款方面，对家庭成员比较信任，而且还有利于减少偷窃行为。据估计，有时失窃金额可达销售总额的2%到3%。然而在某些市场上，唐肯甜甜圈的管理者已经意识到，顾客对广泛使用新来的移民作为加盟店主有消极反应。语言障碍和文化差异也使得经营管理面对挑战。各少数民族群体的团结一致常常表现为，只有当加盟店主的朋友们采纳某项计划时，他才采纳。而且，为了维护唐肯甜甜圈在质量方面的声誉，公司规定超过某一特定时间段，就要将面包圈以

25、及其他烤制食品扔掉。然而，出于对粮食的珍惜，有些加盟店在超过保鲜期后并没有将产品扔掉。 店铺经营与许多快餐特许加盟店不同，唐肯甜甜圈店铺不用配制所要出售的产品，他们可直接进行加工。尽管特许加盟店主在唐肯甜甜圈大学接受过广泛的培训，但大多数人此前并没有餐饮服务业的经验。然而他们不仅要管理加工烤制事务（即后堂管理），还要管理零售业务（即前店管理）。大部分店铺每天24小时营业，每周营业7天。这是一项非常费力的工作。正如一位唐肯甜甜圈的管理者所言：“我们的特许加盟店主，真是奋斗在一线的管理者。”为达到公司规定的新鲜度标准，唐肯甜甜圈建议实行三个生产班次，上午11点至下午6点，上午7点至上午11点，中午

26、至晚上7点。这种烤制时间的安排对维护公司产品新鲜度的声誉是至关重要的。公司对各种产品销售的有效期也作了规定（如蛋糕面包圈5小时，酵母面包圈8小时，松饼12小时）。安置人员从事烤制工作是相当不容易的（特别是在第二销售分区），实践证明，有些人从事夜班烤制工作是不能令人放心的。在第二销售分区，平均每6个晚上就会有一名夜班烤制工出问题。这常常要求特许经营加盟店主或者夜里来替工，或者提供额外帮助,这样就会使利润水平相应下降。许多特许加盟店对公司关于实行三班制烤制产品的建议完全置之不理。在第一销售分区，烤制工的工资水平是相当高的，靠两班奔波，烤制工每个星期可得净收入300美元以上。因为两班烤制会使唐肯甜甜

27、圈产品新鲜的声誉受到损害，公司试图减轻这个问题的一个办法是，通过对它的研究和开发努力延长产品的保鲜期。前店人员配备也是一个重大问题。在第一销售分区的某些地方，失业率特别低，特许加盟店主发现寻求可靠的收款员和经理助理是很困难的。在业务经营中，大多数特许加盟店至少雇用一名其他家庭成员来帮助减轻管理者的负担。在失业率较高的市场上，由于经济不景气，招聘雇员比较容易，但店铺的收益也往往比较低。象资本投资一样，因劳动力成本的增加，也会大大减少特许加盟店的盈利。虽然制作面包圈的业务活动并不容易，但由于最初产品种类很少，特许加盟店都能集中精力做好新鲜的面包圈和上等咖啡。然而，由于顾客对健康和饮食的态度发生了变

28、化，与1968年相比，1988年销售的面包圈减少了。与此同时，产品种类已扩展到包括专门烤制产品（如盘肠面包）、汤类和三明治。四个最新的主要产品种类的扩展，要求特许加盟店在设备上要追加投资总计2万美元以上。除了扩大了产品种类，公司对其市场营销计划也进行了较大幅度的扩展，增加了不同的价位、产品和促销奖金。这些变化使得经营概念更加复杂化了，特许加盟店也不再仅是一个合格的“面包圈制作者”。 唐肯甜甜圈高层管理者敏锐地意识到由于概念的复杂化而出现的危险，不仅使顾客产生了困惑，也增加了特许加盟店的负担。因此，公司承诺要寻求其他办法来增加销售额和特许加盟店的利润。不用增加经营的复杂性就能增加销售额的一个办法

29、是增加分销渠道，即在现有或新的市场上开设更多的唐肯甜甜圈店铺，在购买地点上方便顾客。然而，特许加盟店所面对的最大问题之一是现有的全部生产设备过剩。在疲软的市场上，过剩的生产能力常常导致产品缺乏商标标识。随着加工型的店铺不断开业，并达到一定限度时，资力雄厚的唐肯甜甜圈市场日趋饱和，设备过剩问题也越来越尖锐。一家拥有标准配置的唐肯甜甜圈厨房，每班的生产能力可以提供250打以上的面包圈，但店铺通常每班只安排一位烤制工，他同时要完成整个产品制作工序（即烤制后还要给面包圈浇汁）以及配制松饼和盘肠面包。在这种情况下，面包圈最大生产能力实际上每班大约只有140打。生产并没有均匀地分布在2班或3班上，因为每天

30、的业务是在上午6店和10点之间产生的，所以烤制工作三分之二是在夜间。唐肯甜甜圈的市场营销唐肯甜甜圈的营销绩效有三个不同的组成部分。公司营销开发部门主要负责营销计划的开发，这些计划通过14个区域的营销代表出售给特许经营组织，这些营销代表还管理和监督计划的执行。 除了营销代表，唐肯甜甜圈区域管理力量包括地区和区域经理。每个地区经理负责监督其所分管的17家特许加盟店的业务或5个由公司经营的店铺。 最后，特许加盟店在店铺运营中要贯彻执行营销计划。特许加盟店要按销售额的5%缴纳广告和促销基金。由于唐肯甜甜圈店铺在全国分布不均匀，因此公司没有购买全国性的媒体，所有的电视广告和广播广告都集中于某一市场或地区

31、。除了广告，营销代表也不断提醒特许加盟店注意唐肯甜甜圈新的促销活动。特许加盟店担负促销的全部费用，并自主决定是否参加促销活动。最近，最近大约有20%的广告预算花在诸如三明治这样的新产品上，这一策划可使唐肯甜甜圈不用过分依赖面包圈，使每天的需求分布更均匀。唐肯甜甜圈的高级经理对某些特许加盟店执行营销计划的情况很关注。而且，尽管顾客满意程度很高，却很单调，最低的贡献型产品种类仍是面包圈。许多人认为，迫切需要吸引更多精明的特许加盟店，或者简化营销计划和产品加工程序。由于特许加盟店的销售利润率和销售与资本比率都在下降，因此吸引更多精明的投资者的难度也日益增大。分销战略唐肯甜甜圈管理者确信，公司及其特许

32、加盟店所面临的销售额增速下降、竞争日趋激烈以及销售额与资本比率趋于恶化的环境要求建立全新的分销渠道。现有三种不同的方法： 开发新的和（或）以前未开发的市场（包括对公司经营的店铺赋予新的活力） 通过便利店销售品牌化产品，以及 开设辅助（即非加工型）零售店铺。唐肯甜甜圈在要求特许加盟店采纳公司政策之前，准备对所有新的计划和战略进行一次系统的检验。但管理者尚未决定应该优先实施哪种战略。新市场 有些管理者赞成在不太饱和的市场上通过开设新店铺来扩大分销，或者通过集中公司力量发展特定市场，或者使用区域性的特许经营手段。区域特许经营可采取两种形式：一种是次级特许经营在某一特定区域，首级特许人买断并向其他个体

33、经营者转让次级特许经营权。另一种是独家特许经营特许人购买某一地区的特许权，并于约定期限内在该地区开设和经营一定数量的店铺。在次级特许经营中，次级特许加盟店按销售额的一定比例向首级特许人支付特许费用，同样，首级特许人也要向特许经营公司支付特许费用。因此，与独家特许经营不同，在次级特许经营中，在特许经营公司和营运的特许加盟店之间增加了一个层次。首级特许人通常要承担该地区全部或大部分特许加盟店的责任。在独家特许经营中，在营运的特许加盟店和特许经营公司之间保留了直接接触。但当某一地区比较大时，每个店铺就同公司拥有的店铺一样，由支薪经理而不是首级特许人来负责。两种类型的区域特许经营都可使特许经营公司在新

34、市场上迅速扩张。此外，区域特许经营并不要求公司在资产开发方面进行投资。唐肯甜甜圈多次试图在第二销售分区发展独家特许经营，但一直没有成功。例如，1978年，圣迭哥的全部开发权出售给拥有一个大型（象唐肯甜甜圈一样大）家具连锁店的三兄弟。他们在此开设了6家店铺，只有一家店铺的选址是经过唐肯甜甜圈同意的，也是唯一一家能够达到保本经营的店铺。其他店铺的雇员流动特别频繁，而且一直处于亏损状态。最后终止了独家开发协议，把每个店铺（不是全部地区）出售给其他特许经营人，后来的销售额翻了一番。另一项抉择是对新市场的开发。按照这一战略，唐肯甜甜圈要进入新的或目前尚未开发的市场，在每个市场上开设尽可能多的新店铺，以实

35、现营销所必需的经济规模，并在营业成功以后继续进入下一个市场。这种做法可以避免象目前第二销售分区那样漫无计划的发展，从而在不太景气的市场上实现有效的增长。然而，这样的战略有可能要求唐肯甜甜圈在每个地区开发房地产方面发挥积极的作用。有些人提出，公司不仅要继续在地理上进行扩张，而且还要使公司直营的店铺产生新的活力。品牌化产品 另一个办法是扩大现有店铺的分销。有些管理者建议唐肯甜甜圈同便利店签订合同，向这些参加分销的店铺供应标有公司品牌的产品。据测算，当地特许加盟店每天可为10至15家便利店配送两次新鲜的唐肯甜甜圈产品，并陈列在专门的唐肯甜甜圈自助陈列橱内。据估计，一个典型的唐肯甜甜圈品牌化产品的经销

36、，需要特许加盟店为展示橱和其他设备投资19000美元（通常进行5年期的融资）。如果特许加盟店租用送货车辆，就不用支付额外的特许经营费用。唐肯甜甜圈管理者知道，在市场饱和的条件下，品牌化产品战略会在特许加盟店之间造成额外的摩擦。只有设计一个系统，将特定的便利连锁店在参加分销的特许加盟店之间进行划分，才会避免这些摩擦。但对于便利店会不会在没有参加分销的特许加盟店旁卖其他特许加盟店的唐肯甜甜圈品牌化产品，这样的问题依然存在。品质控制也是一个重大问题。对供货的特许加盟店来说，必须对便利店进行有效的监控，以确保将超过保鲜期的产品扔掉。便利店可能要求在清晨进货，特许加盟店要在同样的时间备足货源。还有一个问

37、题，就是按照这种方案，究竟向便利店配送什么产品。曾经向当地便利店供应过非品牌化产品的特许加盟店并没有看到更换为品牌化产品后有什么好处。他们并没有预期会提高利润，并且也不喜欢目前这样的安排，特许加盟店还必须向便利店送货。其他特许加盟店也不赞成“与自己进行竞争”这样的提法。公司管理者认为，到便利店购买面包圈的顾客与到面包圈专卖店的顾客是有区别的，但也知道，要使特许加盟店信服这一事实并非易事。对公司来说，另一种可能性是从当地的中心厨房向每个市场上的便利店供货。中心厨房仅负责生产，并不直接向顾客零售。因此，它可坐落在相对廉价的地点，不用担心其吸引零售顾客的能力。图表3 提供了有关东北地区品牌化产品经营的预计收入表，它反映了唐肯甜甜圈开发小组对目前销售额和成本的预期。辅助店 唐肯甜甜圈管理层认为，在许多市场上，生产销售一体化店铺之间总是存在着消费者需求的“缝隙”，但需求量不足以支撑另外一家生产