快速消费品未来渠道发展.docx

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1、（原创）对快消品行业未来渠道发展的几点看法(2009-05-19 14:16:48)转载标签： ka快速消费品行业渠道终端杂谈分类： 生活 经过20多年的发展，如今的快速消费品行业已经日臻成熟，无论是从品牌的经营，还是从营销方式的革新，相比过去都有了长足的进步。但随着社会的发展，新的问题也层出不穷，特别对于在一线的销售员工来说，能否在新的环境中适应下来，是关系到个人未来职业发展的关键一步。 快速消费品行业发展到今天，面临的最大问题莫过于渠道的转变。上个世纪80年代的时候，国内的商品流通领域刚刚经历了从计划经济体制向市场经济体制转变的 过程，当时商品的销售主要还是依靠原来计划经济体制下建立的各种

2、批发公司，因为当时商品物资还是处于一个相对短缺的时代，因此销售渠道比较简单，市场竞争 也不大，整个市场上基本以分销的方式为主，分销层级较多。但如今，随着社会生产力的极大进步导致市场竞争的加剧，企业现有的利润已经越来越不能满足多层级 渠道的需要，因此渠道扁平化已经成为了众多厂家一致的销售战略，越来越多的省级代理甚至县级代理都被取消，取而代之的是各地区数量众多的基层分销商，商品 到达消费者手中的环节最多不超过2级。企业直营与渠道下沉成为营销部门工作之中心内容。减少中间环节，体现价格和服务优势，加强对销售终端的控制力，是未 来一段时间快速消费品企业的首要任务。 大型连锁KA的迅猛发展是渠道变化的又一

3、大特点，20年前才开始陆续进入中国市场的连锁KA现在已经呈现星火燎原之势，它们的进入不仅带来了国人购物方式 上的变化，更带来了快速消费品行业渠道上的巨大变革。因为大型连锁KA商品种类丰富，购物便捷，迅速吸引了众多消费者，同时由于其订货集中量大，直接面对 消费者，减少了中间的环节，也得到了众多厂家的青睐，KA重要性的日益凸显和渠道扁平化的销售战略另越来越多的企业选择了直营，以降低渠道成本，加强终端 控制，更好的在一线和对手竞争。目前已经占据了终端市场的半壁江山，部分发达地区甚至已经全部依赖于这种渠道方式进行销售。 但事物都有两面性，迅速发展的连锁KA也给渠道发展带来了不少的副作用。“做卖场是找死

4、，不做卖场是等死”估计是所有快销品销售人员的一个噩梦，记得一个 卖场采购说过的话：“除了宝洁的货我们不能下架，其他公司所有产品都可以下架”。做快销品的哪个没有被卖场采购刁难过呢？明明谈好的位置，协议签下来的陈 列，到营运执行时已经相差十万八千里。 因此渠道层级的简化并没有带来利润的提升，日益强势的终端攫取了绝大部分的利润，大型的连锁KA卖场掌握了绝大部分的市场话语权甚至定价权。对于厂家来 说，合同的交易条件年年水涨船高，终端市场的竞争越来越激烈，自己的利润空间被节节缩小，但在销量的压力下，为了不丧失已经占有的市场份额，无奈只能继续 忍受。 同时一些KA终端为了自身利益盲目扩张，有的城市甚至开了

5、远远超出其饱和数量的店面，结果就是单店销售额持续下降，店面经营入不敷出，而众多厂家每次开店都会被“合理”的盘剥一次，过度饱和的店面数量又不能大幅提高其销售额，只会让经营成本越来越高，最终难以维持。 未来KA的发展一定是兼并重组，整合做大，现有的终端会被前几位并购整合，形成少数几个巨型连锁集团占领市场绝大部分份额的局面，时间大概会在十年之内， 国内也会出现几个资金实力强，网络覆盖大，运营专业水平高，有实力和强势终端抗衡的大型经销商，众多中小快速消费品企业会依靠在这些大型经销商上来进入 市场，其它大品牌企业则基本会将所有大型KA终端纳入直营，由自己直接管理，越发强化对市场的控制力和快速反应程度。

6、经销商也曾经是快消品行业中一个很重要的角色，但随着渠道的转变，其地位却越来越被弱化，大部分经销商受规模、实力、人员素质、管理水平、经营意识等因素 的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。因此即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为市场占有率较 高的产品。 另外还有一些批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、客户资料管理，这样的企业只能在新一轮的渠道变革中被淘汰。 未来经销商唯一的发展出路就是通过代理更多的产品（许多中小企业的产品非常好，但由于企业规模有限没有能

7、力独自大举进入各大KA系统）来加强自身实力，增 加在KA中的市场份额来获得一定的话语权，同时扩大自己在某一地区的网络覆盖度，提高运营管理水平，进而生存并发展下去。 总之，未来几年不论是品牌厂商还是大型零售终端，通过整合资源迅速的做大做强是唯一的出路，实力越强才越能得到渠道的话语权，争得一定的市场份额。在我们 的近邻日本，通过数年的市场竞争，全国的渠道都被几家大型的经销商所控制，其专业化的管理水平，先进的经营方式，使得其能在最后的竞争中生存并壮大起来。 同时全国所有的制造厂商则只需要专心研发产品，然后通过这些经销商的渠道上市销售，如果你的产品设计新颖，很受市场青睐，则能生存下来，反之就会被淘汰出

8、 局，因此大家看到日本的商品无论是设计理念还是包装的精美程度无不精巧之极，其实都是残酷的市场竞争的结果。相信未来的中国市场上，也会有优秀的企业带给 我们同样优质的商品。快消品厂家商超渠道运作需注意的八点事项 任何一个传统行业的快速消费品厂家在进行商超运作的时候都会碰到问题，但王广伟认为大概有以下八点，每一点都会让厂家损失惨重，只要稍加注意有些就不会发生。 一、ERP系统的规范化难题。 大多数企业运作超市得进行ERP系统培训，这样才能够与各大国内国际企业对接，包含从送货到结款整个过程。因此要大面积运作超市渠道，建议上ERP管理系统。 二、系统化操作。 进行超市运作大多需要企业方提供整套的年度产品

9、或品牌规划，所以只要是进场就必须出具一套正规的年度的品牌运营或促销方案。 三、区域性与全局的冲突。 如果进入的连锁超市跨区太大就必须进行跟踪，如协调不好就会形成资源浪费，如大润发系统只要进入济南大润发就会整个华北地区大润发一起进入。如果业务人员可以进行区域（负责一区域销售）运作或系统运作（负责一整个系统），避免两种方式并存，否则容易引起扯皮现象。 四、业务人员的环境适应性。 现在号称具有超市操作经验的人很多，但是真正做得好的不多。 因此仅可以让其作为手脚来用，让其彻底执行公司命令就可以。 如果是由传统渠道的操作人员来那会在短时间内（3-6个月）有很大的不适应性和排斥性，甚至会产生强烈的抵触心理

10、或消极配合现象，因此必须注重企业内部销售人员、财务人员等的培训和引导工作。 五、促销人员素质。 因为是异地管控，所以如果控制不到位就形成资源浪费，对促销人员的培训与临时促销人员的管理协调工作成为一个难点，因此促销人员素质提升是重中之重。 六、新老市场并存的问题。 同样的促销案、同样的广告投入、同样的人员配置在不同时期、不同区域内会产生很大的反差，因此如何有效地处理新老市场并存的问题是对公司管理层重大考验。 七、自我操作与经销商操作的问题。 超市运作是有规律的，我们可以在某些地区弄样板市场，但是弄样板市场也仅仅是为了熟悉流程而已。我们应该加大对经销商的管理和培训工作加大经销商的运营才是快速消费品

11、公司的工作重点，因为多年来我处一直致力于快速消费品的多渠道运营已有丰富经验。 八、精细化管理的问题。 运作超市得和大量的表格打交道，需要更为系统和详细的数据分析，具体到每一个业务人员、促销人员和经销商，因此，必须要有足够的耐心运作，这就需要足够的正规从促销人员、销售人员到财务人员都是如此，否则不宜于大规模进入。笔者有幸参与一些论坛，能有机会接触部分品牌商对渠道变革的研究。在08年，已经有部分品牌商(膨化食品行业的某领导者、饮料行业某领头羊)开始尝 试进行渠道的改革，从根本上彻底改革经销商的本质。在我们一般意义上理解的经销商的盈利模式，主要是进销价差和品牌商的费用补贴。根据一些品牌商在国外及 香

12、港等地操作经验，彻底取消经销商。寻找有配送能力、资金实力、仓储能力的经销商建立忠诚合作伙 伴关系在同品类产品中只能经销品牌商产品，不以进销价差为利润来源，从厂家进多少钱就卖多少钱，而厂家根据测算售后补贴合作伙伴的配送、仓储、人力等 费用及根据忠诚合作伙伴的配送及时率、服务优劣等建立KPI考核体系给予合适的利润。其忠诚合作伙伴商的出货，由品牌商的业务代表进行拿单销售，忠诚合作 伙伴商仅仅负责物流、仓储、资金等功能。部分品牌商已经在09年全国进行此模式推广，计划一两年时间彻底取消经销商、消灭二批商。将所有终端客户彻底控制 在自己手上，加强对品牌建设，引导消费者去消费。对于部分不能配合的终端客户能真

13、正做到控制货源，让其接受品牌商管理。有点类似烟草专卖的模式，真正能取 得渠道的控制权。 其实，这次由部分品牌商发动的渠道的大变革，从表面上看仅仅就是由原先的“传统经销商”改变“忠诚合作伙伴”的名称改变而以。 其本质一：是传统经销商的职能的彻底的转变，或许是部分经销商彻底的消亡。另一本质：是品牌商对传统渠道全方位的服务控制，以应对现代超市渠道发展对终端 渠道的控制，重新夺回品牌对市场、消费者影响力的话语权。此变革的核心就是经销商盈利模式的彻底改变，及品牌商自己营销队伍对渠道全售点、无缝隙的覆盖服 务。对品牌商市场管理能力、人员服务能力的要求极高。部分公司已经在全国进行推广执行，相信在很短的时间内

14、渠道就会发生较大的变革，其市场的占有率肯定会得到很好的提高(据部分数据证明在08年部分试点的市 场，其市场销量、及零售终端客户的影响力等各方面有很大提升)。谁能控制渠道，谁就能保持与消费者点与点的密切接触，谁就能最终赢得市场。相信这次渠道变 革与上次渠道扁平化变革一样具有指标性的意义，又是渠道变革的一次划时代的革新。上次饮料等快销品的渠道扁平化，成就康*、娃*等民族品牌的行业巨 头。与每次时代变革一样，能走在时代变革前列的肯定会是下个时代的领导者，让我们拭目以待。于快消品行业的分销和分销渠道的管理（经验&案例）分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不

15、是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？事实上，企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。另外，多数情况下，直接营销并不可行。比如：乐百氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业

16、共同发展和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力，刺刀见红。在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。企业似乎一下子就要面对：零售大户店大欺客，不仅要和你讨价还价，还要控制你的销 售政策；中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家企业的薪水，吃着回扣这些情况每天都发生在我们身边。面对国内通路的复 杂环境，只有企业真正成

17、为通路的建设和管控专家，才能有规划地按照企业的意图进行营销，才能收获好的效益。本文将以企业在通路上常犯的错误为例，阐述分销通路的建设、开发和管控的一般规则，与读者共同商酌！了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制定科学的渠道策略。一、中间商调研六大手段了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段：追根溯源利用终端倒推法则，向终端打探其进货单位。旁敲侧击向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑。察言观色冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为。顺藤摸瓜外围突破，以打探银行、税务、协作单位等中间商的合作伙伴了解中间商。投石问路变换身份与中间商接

18、触，以二批、零售等身份电话询问。开门见山登门洽谈，面对面、真诚地与中间商交流与洽谈。二、知己知彼，了解中间商！了解区域经销商状况还远远不够，企业还必须对中间商这一特殊的经营实体有全面了解，才能制定合理的经销商策略。一般来说，中间商有经销商和代理商两种，它们之间有着一些显著的区别。 中间商级别的确定对中间商级别的确定主要是界定中间商所处的位置，一般有两种确定级别的方法：以生产厂家为起点，按照与生产厂家发生关系的“亲密”程度划分直接与厂家发生关系的叫一级批发商（一批）或一级代理商，他们的下线叫二批或二级代理商、三批或三级代理商，零售商家叫终端。以零售终端为起点，在终端与厂家之间有几道分销环节就叫几

19、批，如果只有一道环节，那么无论其销量大小，都称其为一批。具体如下：生产厂家一级批发商（或一级代理商）二级批发商（或二级代理商）三级批发商（或三级代理商）零售终端中间商的评估对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。主要的衡量标准如下：代理商素质描述模型图（如图）。 中间商能力指标 主要包括：网络（网点）布控能力；市场价格、品种、区域控制能力；终端管理能力；对业务员日常工作的管理能力；服务意识与能力；企业内部管理能力，实现 销售目标能力；诚信能力；对本企业理念的理解、认可能力；代理区域公共关系能力；商品配送能力；市场信息反馈能力；抑制竞争能力；促销配合能力；经销品

20、种 占有能力等。中间商实力指标主要包括：资金实力；现有网点质、量实力；社会资信实力；销售阅历实力；商场关系实力；投资意识；人员实力；自有店面实力；可投入固定资产实力；仓储、配送实力；特有实力等。对已有中间商的评价指标主要包括：销售量指标；销售额的增长率；销售目标完成情况；铺货率等。 其他综合指标：经销商占有率本企业产品占代理商经销总额的比率；费用比率本企业对代理商所支出的费用与销售额的比率；配送力度；库存情况；销售品种 按本企业品种当量确定；终端展示情况；价格执行情况；守区销售；服务意识和能力对消费者的服务售后服务；对下线经销商的支持与服务；货款回收；促 销配合力度。在对中间商有了一个全面的认

21、识和理解后，渠道的设计将成为最关键的环节。三、设计渠道模式，把握双赢格局！渠道策略的核心环节就是渠道的设计，开发一个怎样的渠道才是最为合理的，才能适合 企业的发展？一般来说，渠道设计涉及以下几个重要的因素：渠道的长与短，宽与窄，渠道层级，渠道融合，渠道的主次，渠道的补充，渠道的调整。企业在渠道设 计和管理过程中，应该注意哪些要点？我们将一一阐述。分销渠道的长与短以目前国内食品行业的分销实态为例，大致可作如下划分。长渠道：厂方分公司一级批二、三级批零售终端消费者短渠道：厂方（分公司）二级批零售消费者 决定渠道模式的十大要素渠道成本：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用。产品特性：是否独有？毛利

22、率高低？保质期与保质条件、体积与价值比、毛利率等。人员状况：厂方合格业务人员是否充实、人员成本等。资金状况：厂方资金实力、季节平衡、固定资产投入等。市场投入：多重点渠道；少长渠道。预期目标：快速攫取长渠道；长久耕耘短渠道。竞品势态：竞争弱长渠道；竞争激烈短渠道赢得终端。终端门槛：终端成本是否可以转嫁？储运成本：高长渠道；低短渠道。中间商实态及实际洽谈结果。多品牌或多品种生产企业的渠道选择一般的企业都拥有系列产品，对于多品牌或者产品多品种的企业在开发渠道时应该作出怎样的选择呢？主要有两种方式，一是渠道合一，多种产品或多种品牌统一进入一个渠道系统。二是分品分销，不同的产品和品牌分别进入不同的渠道，

23、其各自的主要优劣势见表。 渠道开发流程和推广模式的确定渠道开发实操步骤：市场调研：消费者、竞品、终端、中间商、媒体、政府等。确定渠道模式与推广方法。队伍组建与培训。中间商考评、洽谈、签约。中间商方法指导和培训。终端布局与开发（亲自或协助）。落实推广计划，开始协销及终端维护工作。管理、培训、回报、调整、提高。（如企业决定直营进行市场拓展，则另当别论。）推广模式产品的推广主要有以下三种选择方法：厂方大幅让利或额外负担部分推广费用，区域市场的推广全部交给中间商运作。中间商只负责分销、深销，厂方负责市场宣传与产品推广。“二合一”，厂方与中间商捆绑投入。中间商管理的八大要点钱、货为首，安全第一。“先小人

24、后君子”，一纸合同定乾坤。利益第一，友情第二（表面不一定直接说出来）。让利不让价，加深不加宽（指行销区域）。协助深销，掌控终端。“无成本”的“额外”劳动多做，有成本的口头许诺少说。多方位帮助，全角度观察，非本位建议。言语、态度谦和，管控手段强硬。四、我们的大胆预言！ 渠道扁平化将成为发展必然；决胜终端是必然；赢得渠道就是赢得终端；赢得终端就更能接近消费者；接近消费者的企业才能长命百岁；压缩渠道长度已成为所有 大品牌的渠道方向；目前几乎没有一个世界级品牌的分销渠道超过三级；扁平化要结合自身实力、处境，但这一定是未来发展方向。阅读资料病症案例：四川一家饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主

25、要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘。在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音。产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低。在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并作出了一些承诺。在这样的情况下，企业考虑

26、要迅速打开市场。在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。 在当地，企业共开发一级批发商个，其中，个是饮品批发商，个是酒类经营批发商，个是糖酒批发商。在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道全面打开使企业一厢情愿地认 为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传和支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐 渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。进入月份，产品上市不到半年

27、，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果半年时间里，产品仅买了多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。饮品

28、销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道调整已经是迫在眉睫。诊断：盲目的渠道开发和管控在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。一、由于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。二、在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准，针对不同的经销商的价格不统一等。三、在渠道的管理上没有严格地执行，表现为终端零售价的混乱等。因此，企业的分销通路已经完全混乱。 渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存

29、亡。到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？这些都应该是 每个企业都必须了解的问题，在此，我们仅根据我们的一些经验，就区域市场分销渠道的开发和管控进行阐述，与您共同探讨。并发症终端的开发、管理和维护构成了终端制胜的三大法宝，但绝不是终端的惟一取胜法则。随着零售业的变化，对于终端作用的深刻理解和认识将成为制胜的关键。在此，我们仅就其他病症作以简单介绍。病症一：没有终端网络布局规划。网络布局是有目的地开发终端的前提，我们需要了解自主开发的网点有多少？属于何种类型？关系牢靠系数如何？控制程序？变化策略等。这些对于应对突发的竞争和市场变化有极为重要的作用。病症二：缺乏对终端的效益分

30、析。所谓终端的效益分析，就是对每种终端的开发的时间成本、人力成本、资金投入及收益有一个明确的分析，一般而言，根据每一类终端的开发和维持时间与获得的效益可以进行月度、年度的分析，这将直接影响企业的效益。决胜终端，就要把握终端！药方 回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定了如下的渠道策略。 在企业的本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用完全直营的方式，将逐渐取消当地的经销商。应对外埠市场省内两大中心城市，不设置独 家代理，将主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家经销商终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。对于邻省的

31、省会城市，将暂时不 予开发。针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。成效：通过月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。文章发表文章 | 更多文章快消品行业产品操作五步曲评论:0 条 查看:286 次 aifenfz 发表于 2006-06-09 10:30现 在国内的民营企业在众多国际大型

32、跨国集团的影响下面临的难题：是生存还是品牌的推广更适合企业现有的发展；是全国市场经营还是局部市场经营；是多渠道经营 还是部分渠道经营；销售队伍的组建是多多益善还是少而精；整个企业的经营是以什么为核心呢？如果是先选择生存，那什么时候才是推广品牌的最佳时机呢？等一 系列的问题在各位老总面前都是一个又一个艰难的决定，因为一个决定的成功与失败都将决定企业的兴衰。 根据我在快速消费品行业从事销售一线和销售管理工作经验，结合我在国际大型跨国集团和国内知名民营企业的实践经验，征对国内正处在发展中的企业的产品操作作如下五步曲，供与各位一起探讨。 第一步曲：产品的定位： 在产品的上市前首先必须对产品有一个准确的

33、定位： 1、确定产品的特性：是休闲食品、方便食品、还是保健食品等 2、确定产品的消费群体：是家庭消费还是个人消费；是中年消费还是老年消费等 3、确定产品价格体系：是走高档，中档还是低档等 4、确定产品的消费渠道：是走传统渠道、KA渠道、农村渠道、城市渠道还是多渠道并存或者部分渠道并存。 第二步曲：市场的定位： 根据产品的定位确定其市场发展的方向和循序渐进的过程： 1、是确定以小的区域市场逐个击破，再逐步向全国、全球发展。 2、是确定以大面积开花，再逐步确定局部重点市场。 第三步曲：人员的定位： 根据以上的定位确定后，可以对人员进行定位：根据企业开发市场的进度和预计开发的情况，进行相应的人员配置

34、，进行市场的开发和管控，是建立学习性的团队，还是以在其他企业挖人为主要目的呢？第四步曲：管理的定位： 德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才能产生出经济成果，其余一切都 是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。 一个快速消费品行业中的企业靠什么得以生存和发展，是靠技术还是靠营销？生产技术可以不断改进，工艺流程可以不断创新与完善。市场机会一瞬而失。快速消费 品行业是一个极易被模仿的行业，技术应该是用来保证产品品质、卫生健康，食用安全，享用更多乐趣的的手段。可口可乐世界范围内弄得非常神秘的产品配方、宝 洁公司眼花缭乱的领

35、先技术，曾给很多快速消费行业带来很大的误导，其实可口可乐的配方、宝洁公司的技术根本就不值钱，其真正的价值在于企业倡导消费文化与 品牌内涵，其行销世界的秘密就在于此。企业的生存、发展不管技术中心，还是销售体系多么健全，但是最终还是取决于管理的成败，对于销售体系的管理他不象其 他部门的管理那么具有可操作性。销售体系是一个企业生存与发展的一个重要体系，但是也因为他的流动性和他的广阔性，在较多的民营企业得不到较好的管控，最 终导致民营企业在经营初期赢利，经营中期倒闭。现有较多的民营企业采取老的管理模式，低的底薪+高的提成甚至零底薪+高的提成的薪资待遇来管控销售队伍， 而忽略真正的管理。这样的销售管理模

36、式，将会导致员工队伍涣散，在市场工作期间只是一味的压量来领取高的提成，从不考虑品牌的推广和市场的承受能力，甚至 有的销售人员为了拿到高额的提成，在所在市场严重伤害客户利益和影响公司形象。在该产品在该市场完全做死了，又到另外一个市场或是到另一家同样管理的公司 继续这样做。 征对以上的管理模式完全不能适应现有企业的发展，现有的国际大型跨国集团就是在发现了问题并经过多次的修正后，制定出针对销售行业的一个新型管 理模式数字化管理模式，现已在较多的企业实行开来。而领导这种管理模式的可口可乐公司、宝洁公司因其本身具有较强的软硬件支持，在行内具有代表性。同 样也有较多的发展中企业不惜高薪在这一类企业中高薪挖

37、人，但是最终也没有达到他们的精华，反而使企业处于混乱的局面。其主要原因是因为： 1、他所挖的人员本身就没有完全领悟到该类管理模式的精华； 2、他们不具有跨国集团所具有的软硬件支持。同样现在有一些企业同样可以得到好的发展，并能有效的管理销售团队，那就是他们将跨国集团的管理理念和企业自身状况加以结合创出适合自身的管理方式方法。那就是： （1）确立企业的长远和短期目标和发展规划，让员工清楚自己所走的每一步路，不会丧失方向感。更不会出现一天一个口令，一天一个目标。 （2）根据企业现有规模尽量缩小销售队伍。并逐渐健全销售体系。 （3）区域主管负责制：区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低

38、；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系， （4）报表化的管理也是数字管理的核心，一系列的报表如日报、周报、月报、库存报表、竟品汇总表、客户开发进度表，员工考核表等一系列的表格。 （5）审计部对各种报表的审计和存档，数据供销售部门对市场的分析、并制定出各种促销方案和年度计划以及对竟品的打击方案等。并且再由审计部对各种销售方案的执行情况的真实性进行抽查。 （6）由过去业绩这一单一考核方式改变成多元化的考核方式，如市场铺货率、新市场开发进度、经销商的客情维护、生动化、等来考核员工的综合能力。 （7）定期或不定期的市场抽查，核查

39、其工作情况。 （8）有效的奖罚制度，对违反公司制度的坚决重罚，较为特殊的在全公司通报，引以为戒。对有功者于以奖励。 （9）实行优胜劣汰制。提高员工积极性，防止懒惰心态产生。 （10）根据公司的发展，可以适当的增加软硬件的投入，如引进电脑软件管理系统，分析系统，增加办事处、分公司数量等。 （11）重要职位人员的选拔机制，对重要职位的人事任命不仅要注重才能，更要注重人品。并要充分的授权，本着用人不疑，疑人不用原则。 第五步曲：促销的定位： 在完成以上的工作后，就涉及到企业的长远发展。 1、促销的方式方法的定位：在做一个促销的同时就必须确定他的目的，是为了简单的产品销量，该提高品牌的影响力来逐渐增加

40、销量。 2、大型促销的最佳时机：是先做大型的促销方便市场铺货还是在市场铺货率达到一定程度后，在做大型促销以便拉动市场等 3、促销具体可以分以下几种： （1）产品的试吃促销：在我们产品在当地市场上市后，必须在当地的重点零售店上促销辅助销售，利用促销加上试吃一对一引导消费者，让消费者对我们述求买点产生购买欲望，而最终购买，在利用产品的试吃，来品尝我们的口感和其他产品的区别。 （2）广告引导：在市场的铺货率达到一定程度时，根据当地市场的情况综合所有已开发市场的铺货情况，在节约费用，保证效果的情况下，进行电视媒体广告的引导。 （3）社会效应引导：利用慈善事业，捐赠等方式对企业和产品美誉度进行引导，并且

41、借助媒体记者加以推广和造势。 （4）配合引导：在和行内具有共同买点的企业进行意向性和非意向性的配合，共同来把买点推广出去（主要针对买点比较新颖的产品）。 （5）终端市场的推广：利用帮助零售客户做店招、做陈列、堆头等提高产品的可见度进行引导。 （6）利润引导：可以给客户提供比其他竞争品牌更高的利润空间来刺激消费。 （7）地面引导：灯箱广告，公交车身广告以及利用到小区促销的方式进行消费者的引导。 （8）其他形式的引导，如软文、路演等方式。 以上五步曲是我多年的实际工作经验中得到的，但我认为民营企业的发展首先要解决生存问题，不要眼高于顶，做出不利于企业发展的甚至导致企业破产的想法。下面是我个人认为要

42、想公司取得一个好的发展的一个组合： 一个好的产品（质量保证）+好的营销体系（过硬的团队）+适度的利润空间（客户可操作）+好的营销规划（企业品牌发展意识）+执行力（管理能力）=公司的赢利（发展）(背景)下属一个区域经销商给我打来电话，电 话那头传来的是很沉闷与哀叹的声音，原来这位陈老板最近在业务上遇到许多的烦心事。老陈是广东茂名地区有名的大户，自己一人多岗既是老板又是业务员， 这些年来业务越做越大，经销的产品也越接越多，老陈是个很有“野心”和头脑的经销商，但他近来发现下属的业务员常常弄虚作假，和他玩起了猫和老鼠的游戏， 产品销售方面也是专捡好卖的产品拼命的出货冲销量，利润高的新品没人愿意去推，要

43、求达到的覆盖率没有一个能达成，老陈正为此而发愁，也想好好整改一下目前 的系统，这不电话打到我这里了，没有办法，还指望他这个月给我多争些回款，不睡觉也的加班给其出谋划策！ 在竞争日趋激烈的今天，面对复杂多变的市场环境，原有的“经验管理”模式与“三五条枪且一人多岗”的组织框架已经不能适应现今市场拓展与企 业进一步提升的需要！企业面临管理与层面上提升的停滞，企业的老板心有余而力不足！如何突破现状，不能仅仅“邯郸学步”，照搬其他企业的三招两式的一些表 象操作方法，而应更多的从体制革新去寻求治标治本的方法。 管理的终极目标是“解放自己”！引入职业销售经理（借助外脑）是解放自己唯一的途径，健全与调整现有销

44、售组织架构，培育“事务性” 接班人，是彻底将自己解放出来，用更多时间去思考企业未来发展战略的必由之路。当企业发展到一定规模，老板不应该再是具体业务管理中那个“老板着脸”且事 无具细的大忙人，而应转型为一个企业的“监事”与决策顾问！ （1）、职业销售经理的任职条件。 A、品德第一、能力至上； B、快销品行业多年销售与管理经验； C、避免倾向性使用一些所谓的外资大型快销品成熟系统出来的业务经理，由于长期处在一个相对成熟系统中，有较强的业务执行力（因为在大企业中中层与基层销售经理大都处在一个执行工具的角色），但缺乏系统建设与规划能力，缺乏对私企的适应能力； （2）、销售组织架构。 A、按照渠道设立销

45、售部门，建立功能销售单元。比如设立商超部（服务于KA/B）、分销部（服务于分销/批发商/街批）、直销部（服务于终端零售店）等； B、实行部门主管责任制，老板仅管理主要的几核心人员即可（因为管理有其管理的幅度，正常情况下一个人仅能管理到7-12个人的标准），定目标、定计划。建立健全渠道网络资料，按区划定一周路线，严格按照线路拜访； C、建立线路拜访电话监督制度，由文职人员对业务人员昨日的拜访进行电话监督与核实，严格区分“道德”与“技能”的概念，对于弄虚作假 的，明确定性为“道德”范畴的问题，连续两次犯同类“道德性”问题的人员，一定要毫不犹豫，给予重惩，甚至开除；对于“技能”问题要区分对待，有些业

46、务员 勤跑勤拜访而没产生业绩，属于技能方面的人员要强化对其推销与沟通等业务技能的培训，尽早让其成长起来！ （3）、培训系统的建立。 人是推动企业发展的最大动力，人员素质和综合技能的提高是业绩达成的重要保证，老板一定要重视对销售人员的培训工作，最简单的方法是邀请所经销产品的厂方销售经理或一些有经验的业务能手给予帮助，要求提供定期的专业技能培训，有条件的可以考虑请一些专业咨询培训师。从知识、技能、态度、思路四个方面对销售人员进行全面的再教育与改造。 （4）、积极营造团队文化。 不管承认还是不承认，每一个团体，包括一家公司都有其因一段时间而形成的潜在的文化氛围，不要让你的业务人员长时间的处在一个太压抑的 环境里而得不到提升与激励，要强化对业务人员思想的再教育工作，积极营造一种积极健康向上