很经典的管理与营销理论.docx
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1、破窗理论”与细节暗示美国心理学家詹巴斗曾经做过一个偷车实验,将两辆一模一样的轿车分别放在一个环境很好的中产阶级社区和环境比较脏乱的贫民区,结果发现贫民区的车很快被偷走了,而另一辆几天后仍然完好无损;如果将中产阶级社区的那辆车的天窗玻璃打破,几个小时后,那辆车也被偷了。后来,在此实验基础上,美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了有名的破窗理论:如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃,又没有及时修好,别人就可能受到某些暗示性的纵容,去打碎更多的玻璃。破窗理论体现的是细节对人的暗示效果,以及细节对事件结果不容小视的重要作用。事实证明,破窗理论也确实能够指导我们的生活。一八世纪的纽约以脏乱差闻名,环境恶劣
2、,同时犯罪猖獗,地铁的情况尤为严重,是罪恶的延伸地,平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯,每20个逃票的人中有一个携带武器者。1994年,新任警察局长布拉顿开始治理纽约。他从地铁的车箱开始治理:车箱干净了,站台跟着也变干净了,站台干净了,阶梯也随之整洁了,随后街道也干净了,然后旁边的街道也干净了,后来整个社区干净了,最后整个纽约变干净了鲶鱼效应通过引入外界的竞争者,往往能激活内部的活力。很久以前,挪威人从深海捕捞的沙丁鱼,如果能让其活着抵港,卖价就会比死鱼高好几倍。渔民们想了无数的办法,想让沙丁鱼活着上岸,但都失败了。只有一只渔船总能带着活沙丁鱼回到港内。这条船的秘密何在呢?该船长严守成功秘密,
3、直到他死后,人们打开他的鱼槽,才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后,就会四处游动,不断地追逐沙丁鱼。大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”,自然也会紧张起来,在追逐下拼命游动,激发了其内部的活力。这样一来,沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。一种动物如果没有外界的刺激,就会变得死气沉沉。同样,一个人如果没有对手,那他就会甘于平庸,养成惰性,最终导致庸碌无为。酒与污水定律把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时
4、处理,它会迅速传染,把果箱里其它苹果也弄烂。破坏者能力非凡的原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。蘑菇定律初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。所谓蘑菇定律,是指许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,刚参加工作的初出茅庐者往往遇到这样一个境遇:被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(
5、得不到必要的指导和提携)。棘轮效应棘轮效应,又称制轮作用,是指人的消费习惯形成之后有不可逆性,即易于向上调整,而难于向下调整。尤其是在短期内消费是不可逆的,其习惯效应较大。这种习惯效应,使消费取决于相对收入,即相对于自己过去的高峰收入。这一效应是经济学家杜森贝提出的。古典经济学家凯恩斯主张消费是可逆的,即绝对收入水平变动必然立即引起消费水平的变化。针对这一观点,杜森贝认为这实际上是不可能的,因为消费决策不可能是一种理想的计划,它还取决于消费习惯。这种消费习惯受许多因素影响,如生理和社会需要、个人的经历、个人经历的后果等。特别是个人在收入最高期所达到的消费标准对消费习惯的形成有很重要的作用。实际
6、上棘轮效应可以用宋代政治家和文学家司马光一句著名的话来概括:由俭入奢易,由奢入俭难商朝时,纣王登位之初,天下人都认为这位精明的国君的治理下,商朝的江山一定会坚如磐石。有一天,纣王命人用象牙做了一双筷子,十分高兴地使用这双象牙筷子就餐。他的叔父箕子见了,劝他收藏起来,而纣王却满不在乎,满朝文武大臣也不以为然,认为这本来是一件很平常的小事。箕子为此忧心忡忡,有的大臣莫名其妙地问他原因,箕子回答说:“纣王用象牙做筷子,必定再不会用土制的瓦罐盛汤装饭,肯定要改用犀牛角做成的杯子和美玉制成的饭碗;有了象牙筷、犀牛角杯和美玉碗,难道还会用它来吃粗茶淡饭和豆子煮的汤吗?大王的餐桌从此顿顿都要摆上美酒佳肴了;
7、吃的是美酒佳肴,穿的自然要绫罗绸缎,住的就要求富丽堂皇,还要大兴土木筑起楼台亭阁以便取乐了。对这样的后果我觉得不寒而栗。”仅仅5年时间,箕子的预言果然应验了,商纣王瓷意骄奢,便断送了商汤绵延500年的江山。在上面的故事中,箕子对纣王使用象牙筷子的评价,运用了现代经济学一种消费效应棘轮效应。蝴蝶效应一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,两周后,可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。20世纪60年代初,气象学家爱德华?洛伦兹(EdwardLorenz,麻省理工学院教授,混沌学开创人之一)利用计算机进行“数值天气预报”的试验。他发觉,只要输入的资料存在微小的差异,计算的结果就会出现极大分
8、别,“差之毫厘,谬以千里”正是形容这种情况。这说明,“数值天气预报”在一定程度上也具有不可预测性。对个人或组织来说,“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞,防止危机的发生。但大部分时候,人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事。由于变化是渐进的,一年一年地,一月一月地,一日一日地,一时一时地,一分一分地,一秒一秒地渐进,犹如从很缓的斜坡走下正是由于这种不知不觉的变化,警觉性不高的人很难预防。这种过程慢得不易使自己感知,也不易使别人察觉。但越是这样越可怕,因为它往往被一些不起眼的事物所掩盖。虽然人们总是希望在危机之前做到“防微杜渐”,但要想完全消除一切隐患却是不太现实的事情,我们可以在隐患刚开始出现的
9、时候做到“亡羊补牢”。一个伟大的作家,不一定描述故事的每个细节,但是却总是把关系到故事结局的细节描写得特别生动。一个真正成功的人,不一定关注每个细节,但是却绝对是特别注重可能关系胜负的细节。那些觉得自己重要到不屑去关心任何细节的人,往往也不足以成就大事业。彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员
10、被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污
11、水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。马太效应新约马太福音中有这样一个故事:一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:你们去做生意,等我回来时,再来见我。国王回来时,第一个仆人说:主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。于是,国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里
12、,怕丢失,一直没有拿出来。于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注
13、,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们
14、三个和尚的故事。人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。 我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多。手表定理手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确
15、的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。不值得定理不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即
16、使成功,也不觉得有多大的成就感。 因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。奥卡姆剃刀定律12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存
17、在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张如无必要,勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。达维多定律简介达维多定律是以
18、曾任职于高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)的名字命名的。达维多(Davidow,1992)认为,任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位,就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场,那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益,因为市场的第一代产品能够自动获得50的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如的微处理器并不总是性能最好、速度最快的,但是始终是新一代产品的开发者和倡导者。在1995年为了避开的PowerPC RISC系列产品的挑战,曾经故意缩短了当时极其成功的48
19、6处理器的技术生命。1995年4月26日,许多新闻媒体都报道了牺牲486,支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了的一个长期战略,即运用达维多定律的方法,要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器然后通过一边消减旧芯片的供应,一边降低新芯片的价格,使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。通过使用这种战略,把许多竞争对手远远抛在了后面,因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到制定的新标准。”达维多定律告诉我们:只有不断创造新产品,及时淘汰老产品,使成功的新产品尽快进入市场,才能形成新的市场和产品标准,从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点,其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠
20、创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润,而不是试图维持原有的技术或产品优势,才能获得更大发展。启示:要保持领先,就必须时刻否定并超越自己。具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感,及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识:与其让别人迫使自己的产品被淘汰,不如自己淘汰自己的产品,通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。因此,每个企业都试图成为该行业的领袖,正如ATT的WorldNet副总裁埃维斯林所说:“我们试图在这个市场中唱主角,如果有人想吞噬我们的收益,那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是,企业都利用达维多定律有意识地淘汰产品,企业的出路只有
21、两个,不是迅速发展,就是破产倒闭。正如查尔斯汉普登特纳和阿尔方斯特龙佩纳斯在国际竞争力创造财富的价值体系一书中指出:坦诚面对自己潜意识的信念,会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点,同时也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导地位,创造财富,他们给出了7种增值过程,而第一个就是制定规则和发现例外。也就是说,如果一个企业试图在某个领域占有一席之地,那么,它首先要做的事情就是:掌握行业标准,制订游戏规则。如何获得主导地位呢?天上是不会掉下来馅饼的。要想成为一方霸主,必须有霸主的气魄和素质。时代的霸主,与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础, “劳动是财富之父,土地是财富
22、之母。”工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础,以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代,一切都以知识为基础,所有财富的核心都是知识,所有经济行为都依赖于知识的存在。随着社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素,劳动力成本的作用越来越低,对产业主体的素质要求越来越高,白领比例不断上升,蓝领比例不断下降,并且白领人数远远超过蓝领人数。最近30年来,美国企业生产一直呈上升趋势,始终保持全球第一,其工人人数占劳动人口的比例却呈递减趋势,由过去的33降低到17,据估计2010年工人人数将只有12, 2020年进一步降低到2。路径依赖理论(Path Depe
23、ndence)一旦人们做了某种选择,就好比走上了一条不归之路,惯性的力量会使这一选择不断自我强化,并让你不能轻易走出去。 第一个明确提出“路径依赖”理论的是美国经济学家。他由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律,从而获得了1993年的。 诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生,企业发展因而进入良性循环;不好的路径会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业
24、可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。 在现实生活中,路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是:现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸,为什么采用这个标准呢?原来,早期的铁路是由建电车的人所设计的,而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么,电车的标准又是从哪里来的呢?最先造电车的人以前是造马车的,所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢?因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢?原因很简单,这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。 有趣
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