客户服务管理知识解析.docx

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1、第一单元第一单元 客户服务管理的认知客户服务管理的认知 分组讨论分组讨论: “服务经理面临的挑战”“服务经理面临的挑战” 你的工作中都存在哪些挑战？ 比如工作中令你心烦意乱的事情、难以解决的客户问题、员工的情绪低落、服务能力低下。 当遇到这些挑战的时候你是如何应对的? 服务经理面临的挑战服务经理面临的挑战 员工招聘及培训 服务能力合理分配 组织文化 服务热情的提升 客户期望值的提升 服务质量的监控 服务需求的波动 海量投诉的压力 服务技能参差不齐 不合理的客户需求 超负荷工作的影响 竞争对手的压力 客户服务的构成客户服务的构成 硬件设施 辅助用品 显性服务 隐性服务 服务管理的八大要素服务管理

2、的八大要素 传递系统 设施设计 服务地点 能力规划 服务接触 服务质量 能力与需求管理 客户信息 案例分析：苏第斯医院案例分析：苏第斯医院 案例是关于在加拿大的一家私人医院，它通过良好和具有竞争力的服务赢得了极高的赞誉。 分组讨论： 根据服务管理的八大要素找出苏第斯医院相对应的服务举措。 这家医院的哪些服务举措具有竞争优势？ 客户服务管理的特性客户服务管理的特性 客户服务过程的参与性 服务的生产和消费同时发生 服务产品的易逝性 人员管理的特殊性 服务产品的无形性 衡量服务产出的复杂性 服务经理的角色与职责服务经理的角色与职责 服务过程服务过程: 客户参与 服务接触 服务需求: 感知需求 需求波

3、动 人员管理: 授权 态度 培训 绩效 服务运营经理 生产职能: 监督控制过程 营销职能: 客户互动需求控制 质量评估质量评估: 质量标准 质量测量 服务构成: 硬件设施 辅助用品 显性服务 隐性服务 客户离开 服务产出 客户到达 服务投入 改变需求 计划供应 选择基础 广告沟通 如何获取服务品牌的竞争优势如何获取服务品牌的竞争优势 成本领先战略 集中定位战略 差异化战略 运用信息技术提升服务品质运用信息技术提升服务品质 客户服务新技术的挑战 服务流程的自动化 控制新技术的应用过程 金牌客户服务的标准金牌客户服务的标准 第二单元第二单元 客户服务质量管理客户服务质量管理 设臵行业进入障碍 创造

4、收入 数据库资产 客户服务质量的五大要素客户服务质量的五大要素 客户眼中的服务要素客户眼中的服务要素 专业度专业度 信赖度信赖度 反应度反应度 同理度同理度 有形度有形度 fe 客户如何看待服务要素客户如何看待服务要素30207162505101520253035信赖度信赖度专业度专业度有形度有形度同理度同理度反应度反应度相对重要性相对重要性 企业眼中的服务要素企业眼中的服务要素 客户的期望值客户的期望值 公司如何看待服务要素公司如何看待服务要素4.044.184.754.054.143.63.844.24.44.64.85信赖度信赖度专业度专业度有形度有形度同理度同理度反应度反应度相对重要性

5、相对重要性 客户的类型客户的类型 价格导向型 服务导向型 道德导向型 效率导向型 客户的满意度评估客户的满意度评估 客户的期望值客户的期望值 个人需求个人需求 口碑口碑 过去经历过去经历 口碑 个人需求 经历 服务质量与客户期望值的差距服务质量与客户期望值的差距 服务口碑 个人需要 过去经历 第三单元第三单元 服务人员的管理技巧服务人员的管理技巧 管理层对于客户期望的感知 将感知转化为服务质量规范 服务传递(之前和之后的接触) 对客户外部沟通 服务感知 服务期望 差距 1 差距 2 差距 3 差距 4 差距 5 服务接触中的三个角色服务接触中的三个角色 三个角色的控制协调三个角色的控制协调 服

6、务组织支配的服务接触 员工缺乏自主权,不能提供个性化服务 服务代表支配的服务接触 难以掌控服务质量 客户支配的服务接触 自助服务使客户可以自己掌控对服务的选择 结论: 满意有效的服务接触应该保证三方控制需求的平衡 如何创造客户至尊的企业文化如何创造客户至尊的企业文化 服务组织 客户 服务代表 效率与 自主权 效率与 满意度 共同的价值观 酋长的故事 管理者的支持 榜样的力量 团队的合作 创造自我领导小组 服务代表的选拔聘用服务代表的选拔聘用 挑选具备服务导向的员工 服务代表的面试技巧 注重员工的服务技能培训 服务代表的激励与授权服务代表的激励与授权 创造良好的内部服务环境创造良好的内部服务环境

7、 赋予责任赋予责任奖励成绩奖励成绩有效授权有效授权给予信任给予信任尊重权力尊重权力明确标准明确标准提供帮助提供帮助承认价值承认价值赋予责任赋予责任奖励成绩奖励成绩有效授权有效授权给予信任给予信任尊重权力尊重权力明确标准明确标准提供帮助提供帮助承认价值承认价值 关心员工的生活 创造良好工作环境 建立员工满意度调查 提升内部服务质量 鼓励员工参与管理 减轻员工工作负担 清除垃圾员工清除垃圾员工 有积极性有能力的员工 有能力没有积极性的员工 有积极性没有能力的员工 没有积极性没有能力的员工 创建客户服务导向创建客户服务导向 客户与员工对服务感知的差异 顾客期望得到个性化关注和理解 员工将客户视为一个

8、群体 员工与管理者对服务目标感知的差异 管理者追求服务数量和效率 员工追求服务质量和对客户的理解 管理者对服务的重视创建服务导向 管理服务价值链创造企业利润管理服务价值链创造企业利润 内部质量驱动员工满意 员工满意度导致员工保留率和工作效率 员工保留率和工作效率导致服务价值 服务价值导致客户满意度 客户满意度导致客户忠诚 客户忠诚导致企业效益和成长 课堂练习课堂练习 案例分析：苏第斯医院案例分析：苏第斯医院 我们可以用座落在加拿大多伦多市的一家疝气专科医院的成功经验来说明服务概念诸要素是怎样有助于实现战略使命的。这家医院叫苏第斯医院（Shouldice Hospital）,是一家内部 服务 质

9、量 员工 满意 度 留住 员工 员工 生产 效率 外部 服务 价值 客户 的满 意度 客户 的忠 诚度 利润 增长 获得 能力 私人医院，靠特别的程序治疗疝气而赢得了极好的声誉。可以从一个数据看出它的成就，该医院治疗后的病人的复发率比竞争者低 12 倍。 苏第斯的突出特征是，在整个治疗中的各个方面病人都积极参与。例如，病人在手术前自己刮脸， 从手术台走到休息区， 鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。 设施的设计刻意鼓励病人锻炼， 以便尽快在四天内恢复， 这大约是在传统的医院中所需时间的一半。医院的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院的庭院加以美化

10、以便与散步，楼内铺了地毯并进行了装饰，避免人们产生任何与医院有关的联想。 位于空气清新的大都市社区， 使得苏第斯成功地跻身世界市场。 当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可以方便地安排病人补充任何临时取消的预约。 由于疝气手术程序灵活，病人可以被按批安排可能的手术时间。因此，医院的服务得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许苏第斯可以像经营一家客满的饭店一样运作。 因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐饮服务。 所有员工都经过培训， 帮助劝说病人并鼓励他们快速复原。 通过让病人与员工共同进餐，培养出一种家庭氛围浓郁的服务文化。 最重要的质量特征是， 所有医生必须坚持苏第斯疝气治疗法， 这使得病人疝气的复发率低。此外，病人遇到困难时可以求助与他的医生。在苏第斯的经历更像一次短期度假而不是住院，这增强了感知质量。 通过邮寄问卷的方式了解病人情况，并且只接收预约病人。因此，病人需求的时机和数量等能得到有效控制。 如上所述， 非预约能人或等候名单中的当地居民可以填补因取消预约而产生的空缺。这样，保证了医院能力的完全发挥。 苏第斯服务的一个独到之处是每年的病友聚会， 这使医院和病人之间能够保持联系。 通过保存病人的资料，苏第斯建立起牢固的顾客基础，他们构成了有效的口头宣传媒介。通过每年提供免费检查，苏第斯建立了有关服务程序的独特的数据库。