如何制定分销渠道战略和政策.docx

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1、 在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码。正因为如此，越来越多的企业将渠道的建设与维护当作大事来做。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何维系，这是令企业老总和销售经理们最头疼的一件事。本书将为您提供可行的解决方案。本书全面系统地阐述了企业分销渠道管理的方方面面，.第一章 如何制定分销渠道战略和政策第一章 如何制定分销渠道战略和政策技能点1 如何认识分销渠道的重要性主 题 词 分销渠道管理战略和政策重要性认识适用情景 当企业对分销渠道的重要性认识模糊时，查看此技能。7 技能描述厂家生产出产品之后，需要借助分销渠道，才能将其产品或服务带入消费领域，实现其价值，

2、达到企业的利润目标。那么，分销渠道的重要性具体表现在哪些方面呢？? 提高交易效率，降低交易成本很多生产商希望通过直销这种方式来有效控制渠道，并赚取渠道利润。但事实上，对于大多数中小企业来说，依靠自身力量，直接向众多分散的、需求各异的消费者进行销售，其交易效率会很低，交易的时间成本、资金成本和人力成本会很高，而且，也很难实现。但是，如果生产商通过批发商、代理商、零售商和其他中介机构等分销渠道上的诸多个体来实现交易，那么生产商就只需要与数量不多的中间商进行交易，就能够充分利用渠道网络的覆盖优势，间接地将产品销售到更广阔的市场空间，因而能大大提高交易效率，同时也降低了交易成本。? 协调生产商与消费者

3、之间的矛盾由于各自利益的不同，生产商与消费者之间存在一些矛盾，比如：生产商从规模效益和生产专业化角度考虑，希望生产的产品品种尽可能少，批量尽可能大；而消费者的需求是个性化的，对产品的要求是数量少而品种多。同时，生产商在生产的时间与空间，和消费者在消费的时间与空间上也存在一定的矛盾，因此，通过中间商和辅助机构来完成产品的分类、运输、储存、拆分、品种汇总、销售和服务等一系列的工作，可以有效解决生产商与消费者之间的矛盾，使销售过程更为顺畅。? 协同销售分销渠道的协同销售作用表现在很多方面，包括：共同采购、配送、内部融资、分摊广告费用、共用物流基础设施等等。世界日化、洗涤行业巨头宝洁公司的销售培训手册

4、中，就有这样一句格言：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支持，要不是消费者能够在销售点买到它们，简直就销不出去。”这句格言是对渠道延伸功能的最佳注释。所以，联结终端消费者、最大限度地接近终端消费者，是渠道建设的重要目标。? 分担市场风险一些生产商认为，通过间接的分销渠道进行产品的销售活动，中间商将从中截取一部分利润，因而很不甘心。其实，这种想法是相当片面的，因为：第一、如果生产商不通过分销渠道进行销售，生产商也不一定会售出更多的产品，赚取更多的利润。第二、生产商与中间商进行合作，可以有效地规避市场风险，使渠道成员与之共同分担风险，包括：市场开发风险、仓储风险、运输风险和资金风险等。? 提高企

5、业的竞争能力一提到企业竞争力，很多人想到的是企业的产品、资金、技术等方面的实力，其实，企业的分销能力也是企业在市场竞争中不可忽视的竞争力之一。建立并维系高效、通畅的分销渠道是企业长期运营的结果。成熟的分销渠道可以给企业带来丰厚的回报，使企业保持持久的竞争优势，例如：中石油和中石化在全国范围内争建和竞购加油站，就是出于对分销渠道高度重视的考虑。目前国内很多企业，还没有真正认识到分销渠道的重要价值，而众多的跨国公司却将这些企业原有的销售渠道视若珍宝。它们通过合资、兼并等方式，享有了国内一些知名企业通过多年积累才建立起来的分销网络，很轻松地将国外的产品快速打入了国内市场，继而对国内同行的其他企业的经

6、营造成极大的冲击，这种现象在日用化工行业尤为多见。总之，分销渠道对于企业的重要性是不容忽视的，企业应该重视分销渠道的建设和应用，通过不断完善分销渠道，在提高企业产品销量的同时，加强自身在市场中的竞争能力。9 牢记要点分销渠道重要性的具体表现有：e 提高交易效率、降低交易成本e 协调生产者与消费者之间的矛盾e 协同销售e 分担市场风险e 提高企业的竞争能力2000年，素有黑色血液之称的石油又沸腾起来了。不过，这次沸腾与往常不一样。以前的沸点大多是在价格的高低上，而这次却是落到了各大石油集团对加油站的争夺上。加油站是石油进入市场的最后关口，谁拥有了加油站，就意味着谁拥有了市场的决定权。油价飚升的阴

7、影未曾消去，“圈地运动”已悄然兴起。中国石油市场一片热闹：中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）宣称要在三年内占有北部和西部市场60的份额，中国石油化工集团公司（以下简称“中石化”）也计划要在2003年拥有南部和东部70的市场份额。英国BP阿莫科扬言要拿出100亿美元“开发”中国的油品终端市场，他们预计到2007年将在中国拥有一五00个加油站。埃克森美孚、壳牌等国外石油企业也加紧了对中国终端石油市场的“开发”。资料表明，包括阿莫科、美孚、壳牌在内的世界石油巨头通过注资、品牌包装等方式，已在我国沿海、沿江、北方重镇甚至中西部建立了400多个加油站。对于外资加油站，我国在政策上从未亮过绿灯，

8、尽管世界石油三大巨头通过各种变通手段打入终端市场，但在市场彻底放开前的三至五年内，竞争将主要在两大集团中石化和中石油之间展开。中国石油在1988年以前归中国石油化工部主管，基本上是属于国家的垄断行业。1988年后，中国石油一分为三，形成中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司和中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）三足鼎立的局面。中石油主要负责对原油的勘探和开发；中石化主要是负责对原油的加工炼制；中海油主要是负责海底海上石油的勘探开发。由于他们各司其职，相互之间没有太大的竞争。直到1998年政府提出了“实现上下游、产供销、内外贸一体化”的口号，中石油和中石化各自依法组建集团公司后（中海油基本

9、保持原来的体制），两大集团的竞争格局才逐渐形成。1999年两大集团又进行了重组改制，各自成立了股份有限公司。两大股份公司相继上市,自此，两大集团之间的竞争越来越加剧，而且竞争的焦点越来越集中在终端销售市场上。“十五”计划期间，中石油和中石化加大加油站收购的力度。据透露，中石化将斥资3一三亿元人民币发展成品油流通市场，其中251亿元用于收购加油站，62亿元用于向各地政府收购储油设施。按国家有关部门的市场划分，以黄河为界，中石油主要经营北方市场，中石化则以南方市场为主。由于历史的原因，中石油和中石化的基础各不相同。在原油方面，中石油占有67，中石化占22；在成品油方面，中石油占12，中石化占31；

10、在成品油的市场份额上，中石油和中石化各自在自己的传统市场上占有绝对的份额。据了解，两大集团为了各自的利益，他们已将触角伸向了对方的地盘，从原油的勘探、开采到炼制销售每一个环节上都开始了竞争，抢购加油站只不过是他们竞争的焦点罢了。对于这个进入终端市场的“桥头堡”，两大集团是不会轻易放弃的。两大集团之所以这么看重加油站这块市场，主要有三个方面的原因：首先从战略上看，中石油和中石化目前都没有控制住终端零售市场，中国加入WTO以后，外国资本肯定会进入中国石油市场，他们一进入市场就会抢购加油站。其次从具体情况看，中石油和中石化之间的市场分布不均匀，两大集团都拥有勘探开发、炼化、销售的能力，特别是两大集团

11、股份公司上市后，各自的利益冲突日益明显。再次是国家对小型炼油厂和原油成品油流通秩序进行治理整顿，也为两大集团抢购提供了有利的时机。在我们未完全放开石油市场之前，谁拥有加油站谁就拥有了市场，因此抢占加油站是他们必然的选择。渠道终端在这场竞争中充当了重要的角色。4 实践练习请您做下面的实践练习题：请您判断下列说法的正误，正确的请打“”，错误的请打“”：1大多数中小企业可以依靠自身力量，很容易地直接与众多分布分散、需求各异的消费者进行交易。（ ）2联结终端消费者、最大限度地接近终端消费者是渠道建设的重要目标。 （ ）3生产商与消费者之间不存在任何矛盾。 （ ）4生产商与中间商进行合作，将会使分销渠道

12、与其共同分担市场风险。（ ）5分销渠道的建立和维系是企业短期运营的结果。 （ ）参考答案：1.；2.；3.；4.；5.。技能点2 如何认识分销渠道的功能 主 题 词 分销渠道管理战略和政策功能认识适用情景 当企业需要明确分销渠道的功能，以制定更合理的分销渠道战略时，查看此技能。7 技能描述分销渠道的基本功能是实现产品从生产商向消费者的转移。但同时也有其他方面的作用和功能。分销渠道的功能有：? 调查研究调查研究功能是指分销渠道的部分成员收集、整理有关当前消费者与潜在消费者、直接竞争者、替代品竞争者、其他参与者及营销环境其他方面的信息，并及时向分销渠道内的其他成员传递相关信息，实现渠道内的信息共享

13、。? 促销渠道成员可以在厂家的支持下，通过各种促销手段，以对消费者有吸引力的形式，把产品或服务的有关信息传递给消费者，激发消费者的消费欲望，促成交易成功。比如新产品展示会、季节性促销活动等各种方式。? 谈判该功能是指分销渠道的成员之间，为了转移货物的所有权，而就其价格及其他有关条件，通过谈判达成最后协议。? 编配该功能是指分销渠道的成员按照买方要求分类整理商品，如按产品相关性分类组合，改变包装大小、分级摆设等。? 订货该功能是指分销渠道成员向生产商进行有购买意向的反向沟通行为。? 物流是指产品从下线起，就进入了分销过程，此时，分销渠道要承担产品实体的运输和储存功能。? 融资该功能是指分销渠道成

14、员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：分销渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。? 风险承担分销渠道各成员在分享利益的同时，还要共同承担由商品销售、市场波动等各种不可控因素所带来的各种风险。总之，渠道在当今的市场竞争中发挥越来越多的功能，这些功能具体由哪个渠道成员来执行，需要根据实际情况来定。当生产商执行这些功能时，生产商的成本增加，其产品价格也必然上升；当中间商执行这些功能时，生产商的费用和价格下降了，但中间商必须增加开支，来承担这部分费用。9 牢记要点分销渠道的主要功能包括：e 调查研究e 促销e 谈判e 编配e 订货e 物流e 融资e 风险承

15、担安吉公司是英国一家生产办公设备的公司，该公司拥有优质的产品和有竞争力的价格，并且在伦敦选择了一家优秀的代理商，为当地客户提供满意的服务。一个突发事件发生在一个周三的晚上，安吉公司在伦敦地区的代理商大卫正在与家人共进晚餐，突然接到伦敦一家银行的采购经理的电话，这位采购经理在电话中大发脾气，原来这家银行通过大卫向安吉公司订购了一批价值30万英镑的浅黄色办公用隔板系统，可是刚收到的第一批1 000张隔板却全为深蓝色。这批隔板需要尽快安装，因为没几天，银行董事长就要来视察安装情况。大卫接到电话，本可以推卸责任，因为颜色出问题并不是代理商的过错。但大卫没有这样做，他在电话中诚恳地向银行采购经理表示了歉

16、意并保证马上解决问题，在对方董事长视察之前安装好1 000张浅黄色办公用隔板。随后，大卫积极想办法协助安吉公司解决问题：1.尚未交货的部分隔板立即改为浅黄色；2.已运到银行的1 000张深蓝色隔板暂不退货，但必须尽快运来4 000码（约合3658米）浅黄色纤维布，将深蓝色隔板全部套上浅黄色纤维布并安装好，这家银行对此非常满意。很显然，正是安吉公司在伦敦的这家代理商一流的商业素质为安吉公司挽回了声誉，并赢得了客户的信任和满意。可见，在经营过程中，分销渠道对于生产企业的作用是很大的。4 实践练习请您做下面的实践练习题：请您就自己熟悉的一个中国家电企业，分析其渠道功能在不同渠道成员中的发挥情况。技能

17、点3 如何认识分销渠道的优势 主 题 词 分销渠道管理战略和政策优势认识适用情景 当企业需要充分认识分销渠道的优势时，查看此技能。7 技能描述企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须具有自身的竞争优势。企业的竞争优势来源于企业的产品、技术、资金和市场营销等诸多方面，而分销渠道是企业市场营销的重要组成部分。分销渠道的优势包括以下几方面：1成本优势在分销渠道中，每条渠道及成员的选定与布局，都是根据其所针对的目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。每一条渠道及成员都对目标市场的规模具有敏感性，并采取相应的成本行为，从而获得该渠道的规模经济。随着渠道规模的扩大，还可以随之提高信息服务和物流基

18、础设施的利用效率。分销渠道是利用生产商、中间商和消费者之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员在某种程度上是属于同一利益的共同体，因而，可以对渠道内的相关活动进行协调和优化，从而降低分销渠道成本，获得成本优势。分销渠道可以是若干企业资源共享的开放系统，通过渠道资源的共享，可以极大地提高分销渠道的运作效率，从而降低成本，提高收益。2独特性优势分销渠道可以从多方面为企业带来独特性优势。（1）分销渠道效率的独特性。分销渠道通过渠道成员合理的分工协作、产权控制、管理支持等多种形式，来强化成员间的交易关系，以简化商品交易过程中交易次数和交易程序，提高产品分销的速度。（2）分销渠道满足

19、客户需求的独特性。分销渠道中每一成员、每一条渠道的设计，都是依据特定的客户需求而定的。各个成员、各条渠道，根据客户需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同客户的需求、不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需求的消费者都能及时满意地获得其所需的商品。（3）分销渠道组织形态的独特性。分销渠道在其实际运行过程中，可以运用包括产权、契约、管理以及横向联合乃至人际关系等多种形式和手段，来强化和联结渠道成员间的交易关系，使之长期化，从而使分销渠道的组织形态多样化。另外，分销渠道的组织形态，应随着企业自身和市场环境的变化，而不断进行调整和变革，最终达到有效分销商品、满足客户需求的目的。3创新

20、优势随着信息技术的发展和分销渠道领域概念的创新，分销渠道的创新实例已经不仅出现在新兴产业，也出现在许多传统产业。例如寿险是一个推销难度很大的产品，传统的寿险公司需要业务员与客户进行大量的面对面的解释和确认，而一家名为“Veritas”的快速增长的保险公司，则通过在媒体上登广告得到咨询电话，再通过低成本的电话销售代理把寿险订单归类，实现了寿险领域的渠道创新。总之，企业应该不断挖掘分销渠道的潜力，充分发挥分销渠道的优势，从而提高企业在市场中的竞争优势。9 牢记要点分销渠道的优势主要包括：_ 成本优势_ 独特性优势_ 创新优势固特异轮胎的生产商通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60

21、多年的历史，固特异和它的2 500家经销商都从中受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，到了1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。固特异轮胎销售系统之所以发生这么大的变化，是有好几个因素造成的。上世纪80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了4个竞争者。即日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Ti

22、re），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲了。雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且原先在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店

23、所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供了充足的各类溢价轮胎产品，但是却没有提供更多满足消费者需求的低价轮胎。进入20世纪90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的搏斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的第一个亏损年，因此急需补救办法。20世纪90年代初，公司成立了新的领导集团，由斯坦利高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁

24、伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的

25、销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。分

26、销渠道的创新为固特异带来了新的生机。. 实践练习请您做下面的实践练习题：请您列举出三个让您记忆深刻的成功的分销渠道的案例，并请您描述它们各自的优势。向您推荐关于这方面的学习资源有很多，例如：?成功分销渠道管理，马克态主编，中国国际广播出版社，2003年。?分销渠道管理，冯丽云编著，经济管理出版社，2002年。技能点4 如何制定分销渠道战略 主 题 词 分销渠道管理战略和政策战略制定适用情景 当企业需要制定分销渠道战略时，查看此技能。7 技能描述企业制定分销渠道战略，是在企业已经确定了总体战略和市场营销战略的前提下进行的。分销渠道战略必须适应不断变化的动态市场环境，因而制定分销渠道战略时必须有效

27、地联系经营环境。那么，如何制定分销渠道战略呢？可以由以下四步来完成：1分析渠道形势制定分销渠道战略，首先要分析渠道形势：一方面要分析企业现有渠道的优势和劣势，比较企业与其竞争对手在物流、市场覆盖率和运营成本等方面的差别；另一方面要分析渠道环境中的机会和威胁，了解环境中每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度和市场覆盖率等，了解客户购买方式可能的变化、渠道的新进入者、渠道变化趋势等。2确定渠道目标通过分析渠道形势，企业已经对自身和环境有了一定的认识，下一步就是确定渠道目标。不同的企业有不同的分销渠道目标，同一企业在不同的发展阶段也有可能有不同的分销渠道目标。有些企业的分销渠道目标是追求一个较大

28、的市场覆盖率，而有些企业的分销渠道目标是追求很强的获利能力。不同的分销渠道目标，将会影响分销渠道结构的设计。渠道目标的确定要依据企业的实际情况，与企业发展规划和营销目标保持一致，并要有利于企业的可持续发展。3制定渠道战略制定渠道战略要从客户需求的角度出发，分析渠道所提供的各种服务项目对客户价值的贡献，并关注客户处于哪些细分市场，不同细分市场上的客户有哪些差别，不同客户对不同渠道有什么样的选择。企业应在充分了解客户需求的基础上，建立起合理的分销渠道体系，取得服务差别化或低成本的竞争优势。分销渠道战略作为基层作业战略的一部分，包括渠道的使命、渠道目标体系、总体行动计划和控制措施等。（1）从渠道的使

29、命来看，分销渠道战略就是要贯彻和支持市场营销战略和企业的总体战略。（2）从渠道目标体系来看，分销渠道战略就是以尽量快的速度、尽量低的成本，将一定的产品和服务传递给客户，创造尽可能多的客户让渡价值。（3）从具体的目标和行动计划来看，分销渠道战略需要结合企业产品和所处市场的实际情况以及现有可能采用的渠道来制定。（4）从控制措施来看，分销渠道战略还要给出控制渠道绩效、化解渠道冲突和渠道整合的总原则。4评估渠道战略分销渠道战略是在一定的背景环境下制定出来的，有一定的时限性，因此，企业还需要对分销渠道战略在现实中的实施效果进行不断的评估和调整。我们可以从以下几方面进行评估：（1）适应性。必须确定提出的渠

30、道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。（2）可行性。必须判断分销渠道战略在现有的市场环境下是否可行，例如，对于有些生产商，除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。（3）发展性。无论企业选择何种分销方式，都必须认识到维持一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，必须确保设计的渠道能够满足公司期望提供的产品和服务的要求，能够适应新出现的技术。（4）独特性。如果企业的分销渠道战略容易被竞争对手效法和超越，那么，这样的分销渠道战略就不能为企业提供实质性的竞争优势，需要做出及时的调整。总之，为了企业的长远发展，企业应该给予分销渠道战略的制定过程以足够的重视。9

31、牢记要点制定分销渠道战略的基本步骤是：e 分析渠道形势e 确定渠道目标e 制定渠道战略e 评估渠道战略康师傅在通路（即渠道）上的特点是全面覆盖，把全国划为1 500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5的市场占有率，领先不到2的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时

32、间没有缓过劲来。”卢回忆说。当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到一五，而康师傅为了保持收益率，坚持3040的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。几年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。“在今天的市场上，我们的份额是32，而某竞争对手只有14%。而且我们今年的目标是两者在出货量指标上要拉大到31。”卢说。全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去几年中，康师傅至少已投资4 000万美元在通路布局上。康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有300多个营业点，近5 000家经销商，55万个销售点，一三9个仓库。

33、“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。2000年后，市场上“一夜之间”已经将1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为

34、这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。顶新集团的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，

35、以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，T线上布点的地区，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。在通路上，某竞争对手采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。城区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，某竞争对手与康师傅能打个平手，譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。4 实践练习请您做下面的实践练习

36、题：请您根据自己所在的企业的分销渠道目标，试制定新的分销渠道战略，并描述企业新的分销渠道的使命、渠道目标体系、总体行动计划和控制措施。技能点5 如何制定分销渠道政策 主 题 词 分销渠道管理战略和政策政策制定适用情景 当企业需要确定分销渠道政策时，查看此技能。7 技能描述每个企业在发展分销渠道的过程中，都会制定相应的分销渠道政策，其优劣对分销渠道发展的影响很大。制定良好的分销渠道政策是确保分销渠道建设工作顺利实施的基础和保障。当企业需要确定分销渠道政策时，可以从以下几方面入手：1基本渠道政策根据产品性质、市场特征和企业分销战略等因素的影响，有以下三种基本渠道政策可供选择：（1）密集型分销渠道政

37、策。密集型分销渠道是制造商通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的渠道。密集型渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者随时随地买到这些产品。这种方式主要适用于新上市的产品或处于销售旺季的大众消费品。（2）选择型分销渠道政策。选择型分销渠道，是制造商按一定条件选择若干同类中间商经销产品形成的渠道。选择型分销渠道通常由实力较强的中间商组成，能较有效地维护制造商的品牌和厂家的信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这种渠道策略多用于销售消费品中的选购品和特殊品以及工业品中的零配件。（3）独家分销渠道政策。独家分销渠道是制造商在某一地区市场仅选择一家批发商或零售商经销其产品所形成

38、的渠道。独家分销渠道策略有利于生产企业控制市场，尤其是适用于其产品和市场都有一定的特性，具备多异性特征（如专门技术、品牌优势、专业用户等）的制造商。这种分销渠道有利于增强厂商和中间商的合作，简化管理程序。2销售价格政策分销渠道影响产品或服务的价格水平的方法有很多，生产厂商通过基本的渠道政策，可以减少或限制中间商的数量，从而带来产品价格的提高。其中，直接影响价格的渠道政策主要有以下两种：（1）价格维持政策。分销渠道中的价格维持政策是指制造商或批发商向购买其产品的批发商或零售商指示再销售价格，要求批发商和零售商在这一规定价格以上或以下一定范围外不得转售其产品。价格维持政策可以使中间商得到合理的零售

39、价差，这样中间商可以为最终用户提供适当的服务保证，用户伴随购买货物或服务的常规风险可变为最小。（2）价格差别化政策。价格差别化政策就是销售者根据消费者特点，以不同的价格向不同的消费者销售同一种产品。这种价格差别化政策可以通过不同的价格、不同的服务和不同的产品特征来实现。因为在不同的细分市场中，消费者对价格的敏感度以及市场内的竞争程度等因素都会有很大的不同。这时，对所有的交易活动，均采用单一的价格，就不是最优的价格政策，此时需要用价格差别化政策。不过，此时需要注意的是，使用不同价格政策的各个市场必须是地理位置相对较远，各自市场内的消费者不了解其他市场上的价格，否则会产生窜货现象。3产品经销政策一

40、家企业可能会生产、销售多种产品，企业在通过分销渠道销售其产品时，有时会对渠道成员出售的产品种类和方式提出要求，制定出相应的产品经销政策，主要包括以下两种：（1）排他交易政策。排他交易政策是指应厂家要求，中间商只能出售其产品，或至少不出售与之直接竞争的产品。如果中间商不遵守要求，厂家会拒绝与之交易；同时，厂家也承诺在某一地区或行业等市场领域给予中间商排他性分销权。排他交易政策加强了生产商对中间商的控制，使中间商变得越来越依赖于生产商，便于生产商对整个销售流程进行管理。另外，排他交易政策可以减少整个流通体系的费用，从而使中间商和生产商都得到更高的利润，并长期从对方获得财务利益，使双方有更为稳定的预

41、期，减少谈判、物流等管理费用。（2）搭售政策。搭售政策是指厂家将其一种产品或服务与另一种产品或服务捆绑销售的政策。例如：微软公司将其浏览器产品与其视窗系统一起捆绑销售。总之，分销渠道政策制定得好坏对分销渠道的成败影响巨大，企业应根据自身的情况和所面临的市场情况，慎重地做出适合企业发展的分销渠道政策。9 牢记要点分销渠道政策主要包括：e 基本渠道政策e 销售价格政策e 产品经销政策上海轮胎的渠道政策改革一背景1上海轮胎是1992年改制的上市公司，有70年制造轮胎的历史，20世纪30年代就创立了“双线”、“回力”两大名牌。1997年，上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”，要求上

42、海轮胎在2000年达到年产值100亿元；219961997年，麦肯锡为上海轮胎提供管理顾问咨询，建议为了有效扩大销售,上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，另外开设专卖店；320世纪90年代中后期，整个轮胎市场发生较大的变化。由原来计划体制下的调拨销售转向市场化的竞争销售。二渠道策略1每个县开设一个专卖店，每一家专卖店的销售期望值为500600万元人民币；每个省配置一个仓储中心（为专卖店提供分销服务），平均投资为1 000万元；2设立办事处，实际行使销售分公司职能。至1998年，共开设专卖店5一八家，设立办事处10个，为开设专卖店和办事处花费一三 600万元；3实施抑老扶新的渠道政策。一方面,对

43、专卖店实行赊销,以量返点；另一方面,对原有经销商维持老政策,任其自生自灭。结果，应收账款从1996年末的237 000万元急剧增加到1997年末的741 000万元。三分析1市场容量并没有超常的扩大，而上海轮胎的两大品牌“双线、回力”的市场覆盖率和占有率原来就不低，短时期销量难以大幅度提高。竞争销售应通过改进销售服务去抢夺其他品牌的市场份额。自建渠道看起来可以加强对分销通路的控制，负面影响是在建立新的有效的客户关系之前，原有的生意机会将受到破坏，尤其是对同一区域的不同客户（经销商或专卖店）实行不同的销售政策，必将自乱阵脚，扰乱市场秩序，自毁长城，既冲垮原有分销体系，也无法建立新的有效分销网络。

44、2专卖店通过赊销几无风险地得到了几十万至几百万的货，为了完成销售拿到返点，势必引发冲货杀价，甚至亏本销售。如此以来，价格政策被扭曲，价格体系被打乱，市场价格整体下落；甚至很快整个销售渠道出现了进销价格倒挂的现象。赊销造成的虚假销售实际成了库存的转移和分散，同时全面堵塞了通路，其后的销售业绩必然整体下滑。渠道客户为了消化库存互相残杀，无暇顾及销售服务和市场研究，必将导致品牌损害，市场丢失。3自建专卖店和仓储中心，目的一般有下列3点：其一是通过直接控制零售终端来更好地贴近用户，更有利于直接服务用户，了解市场需求及其变化；其二是减少流通环节，使零售价格更有竞争优势，也更利于控制零售价格的稳定和一致；

45、其三是通过控制整个分销通路来有效实施市场规划和销售政策。要想有效达至上述目的，关键在于是否存在相应的渠道激励因素。对于专卖店而言，无论其产权归谁，只要是自负盈亏，就一定会争取利益最大化。而销售政策决定了专卖店的利益来源。如果销售政策是卖得越多，返利越大，那么专卖店就会追求销量最大化，并且最简单的方法就是压缩利润空间，打价格战。在现代通讯和物流充分发达的市场经济环境里，即使不存在新旧两个分销体系，不同地区的专卖店之间也会发生冲货的行为。而一旦冲货失控，上述目的无从谈起。其实上海轮胎还是在用计划经济的理念来设计渠道策略，无奈市场经济的无形之手不吃这一套，反而给他们上了一课。分销渠道不管是谁占有，都

46、有其自身的生存之道。厂家（供货商）惟有通过品牌推广、渠道促销和渠道维护等销售服务去支持和帮助分销商，让其不仅仅在短期通过销售得利，更重要的是能够通过对用户的销售服务建立良好的商誉和客户关系，使长期营利的立身之本得到增值。这才是真正的市场培育。能否取得分销商的信任和依赖关键是厂家的销售服务有无竞争优势，而不在于产权的控制与否。分销商永远是厂家的客户，而客户永远是上帝，这是市场经济的基本规律，是不以人的意志为转移的。所以，分销渠道政策的制定一定要慎重。4 实践练习请您阅读以下案例并回答问题：20世纪80年代早期，约翰马利克(JohnMalec)和格里埃斯金(Gerry skin)的信息资源公司创造了一种很有潜在价值的办法，用以评估电视广告对销售收入的影响。由于一时很难从传统渠道获得资金，他们就向潜在客户授予排他性分销权，用这种办法来获得创业资金。他们开发了一种以有线电视观众为目标的无须通过电视信号即可操作的技术，并获取了专利权。他们的概念是，将一些盒子置于家用有线电视机顶端，在有线系统获得微波程序信号的“头部”放入计算机系统。信息资源公司的这一技术将使观看同样节目的有线电视观众看到不同的广告。这个概念对许多广告商来说非常有吸引力，因为这是第一种能够有效控制其大规模电视广告支出的办法。这项创意激发了一些公