哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》《绩效管理》.docx

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1、哈佛商学多媒体网络课程哈佛管理导师 MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！ 哈佛管理导师Harvard ManageMentor PLUS 衡量业务绩效 整个主题主题摘要 本主题将帮助您： 了解定期衡量您所在团队的绩效的重要性 熟悉正式的绩效衡量系统 以严谨的流程进行绩效衡量 避开常见的绩效衡量陷阱 了解衡量

2、团队绩效能够如何帮助您更好地管理绩效 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是绩效衡量？了解关键绩效指标了解绩效衡量系统让绩效衡量成为您工作的一部分确定衡量内容收集绩效数据解释绩效结果避开绩效衡量陷阱从绩效衡量到绩效管理关键术语步骤 衡量绩效的步骤与团队沟通绩效数据的步骤技巧 启动绩效衡量流程的技巧确定目标的技巧制定绩效标准的技巧设定绩效目标的技巧练习 说明工具 用于了解关键绩效指标的工作表用于了解公司绩效衡量系统的工作表用于确定要衡量哪些方面绩效的工作表设定绩效具体目标工作表用于跟踪绩效结果的工作表自测 说明学习更多内容 在线文章导师简介

3、 罗伯特卡普兰 (Robert S. Kaplan)罗伯特卡普兰是 Harvard Business School 的 Baker Foundation 教授及 Practice Leadership Committee of Palladium 的战略执行主席。卡普兰的研究、教学与咨询重点是如何将成本和绩效管理系统与战略实施和卓越经营联结起来。他是作业成本法和平衡计分卡的共同开创者。他自著或与他人合著了 12 本书，在 Harvard Business Review上发表过 15 篇文章，其他论文超过 120 篇。他与戴维诺顿 (David Norton) 合著的第四本书 Alignment

4、将于 2006 年 2 月出版。两人之前共同编著的作品包括 Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes，该书名列 Strategy & Business和 评出的 2004 年度最畅销商务类图书前十名；The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，该书被 Cap Gemini Ernst & Young 评为 2000 年度最佳国际商务类图

5、书；The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action，该书已被译为 22 种语言，并且获得 American Accounting Association（美国会计协会）颁发的 2001 年度威尔德曼 (Wildman) 奖（改进会计实务最佳研究贡献奖），以表彰其对会计应用领域的贡献。如果是您，您会怎么做？ 莫拉最近升任 TopCo 伦敦分公司的产品组经理，对此她非常兴奋。上任一周后，她的上司提姆召集该分公司的所有团队领导人召开了一次会议。提姆在会上解释说，他想修改一下分公司评估绩效的方式。他说：“我们一直过于看重数量。我需要对我

6、们分公司所创造的价值有一个更全面的了解。”提姆要求团队领导人重新审视他们目前评估团队绩效的方式并提出改进意见。会后，莫拉不知该从何处下手。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？首先，莫拉应让提姆说明 TopCo 以及分公司的战略。根据她对分公司战略的理解，莫拉和她的团队应设定适当的团队目标。接下来，他们应一起确定要实现这些目标必须进行的两三项重要活动。然后，他们应将这些行动转换为一系列绩效标准，这些标准可以体现出他们衡量重要活动进度的方式。他们的标准需反映各种业务成果，如销售、客户满意度、产品创新、最佳做法共享、员工士气以及运作效率。创建标准后，莫拉和她的团队应设定一些目标来体现本分公司在各项

7、标准方面所期望的绩效，然后收集数据，查看实际绩效是否达到了设定的目标。最后，他们应分析实际绩效和目标绩效之间的差距，并确定如何应对。在本主题中，您将学习如何使用同一流程衡量您团队的绩效。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构“衡量业务绩效”的内容分为以下几部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念

8、点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。熟悉不同的绩效衡量系统，并学习在您的团队中进行绩效衡量的流程。步骤 点击“步骤”，了解如何衡量绩效并与团队就绩效数据进行沟通。技巧 点击“技巧”可获得关于如何启动绩效衡量流程、确定目标、制定绩效标准并设定绩效目标的建议。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”可获得一系列表格，用以帮助您了解关键绩效指标并运用公司绩效衡量系统。自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学

9、习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在

10、线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是绩效衡量？ 您参加慢跑、篮球、自行车或其他的团队或个人运动项目吗？如果是，那您很可能会对自己的表现进行跟踪记录，这些记录可能非常简单，如“我跑完这圈 8 英里跑道的速度比以前快了！”或“我在这次比赛中比上次多得了 4 分。”您为什么用这些方式记录自己的成绩呢？可能您与许多人一样，是“绩效驱动”或“成就导向”型的，也可能天生就积极进取。您想知道自己的表现是在进步还是退步，以及您自己最近的成绩与以往的个人最佳记录比较起来结果如何吗？您渴望得到的是对自己行为的反馈。

11、与此非常相似，组织也希望并需要对其整体绩效的改变进行跟踪。对组织内部的各部门、单位、团队和个人也可采取类似的记分方式。为什么要衡量绩效？组织对自身绩效进行衡量出于多种考虑。这里仅举几个例子： 改进：通过跟踪绩效，公司能够发现并及时解决诸如客户忠诚度下降、利润停滞不前或人才流失等问题。 规划和预测：绩效衡量可作为进度检查工具，帮助组织确定其是否实现了目标以及是否应对原先的预算和预测进行修改。 竞争：公司通过将其绩效与其竞争对手及行业标准进行比较，可以找出自身薄弱环节并加以改进，从而增强其竞争优势。 奖励：通过了解员工完成目标的情况，管理者可以根据绩效将奖励与奖金公平地分配给自己的下属。 符合法规

12、和标准：许多公司进行绩效衡量的目的是为了符合政府法规（如反污染法）或国际标准（如 ISO 9000）。 制定绩效衡量简而言之，衡量绩效就是对业务成果进行评估，其目的是：(1) 确定公司的战略与运营是否有效，并 (2) 做出变革以弥补不足并解决其他问题。不同的公司衡量绩效的方法与标准也各不相同。不过，对多数组织来说，绩效管理都需要使用具体的绩效标准（也称衡量方法）来检验主要业务活动产生的结果。针对每项业务活动，可能有多种不同标准。下表仅举几个例子。业务活动可能的绩效标准财务部门 利润率（每美元销售额对公司最终收益的贡献率） 收入 营销部 市场份额 客户收益率 生产部门 特定时间段内生产的产品单位

13、数 按时发货的物品数 设备换型时间 销售部门 实际带来销售额的客户拜访量或电话垂询量的百分比 相对前一季度或年度销售增长百分比 本阶段保留的客户的百分比 客户服务部门 客户投诉数量 客服电话响应时间 采购部门 供应商及时提供服务或材料的能力 供应商产品的缺陷率 质量部门 成品率：生产出的良品数与总产品数的比率 关键流程的缺陷率 人力资源部门 员工流失率 缺勤率 平衡的重要性许多组织使用一套相同的系统或框架来衡量不同职能部门的业绩，而最佳的绩效衡量系统应体现平衡性： 既能评估公司的财务绩效（如收入、支出和利润），也能评估非财务绩效（如员工知识、信息系统可用性和客户关系品质）。 同时利用内部数据（

14、如流程质量）和外部数据（如第三方针对公司产品绩效与竞争对手相比较所给出的名次）。 检验滞后指标（回顾）和超前指标（前瞻）。例如，销量图显示您的公司在过去达到的销售成绩，因此属于滞后指标。相比之下，客户满意率揭示出您的客户将来可能的动向，因此是超前指标。 既能衡量绩效的主观（难以量化）方面因素（如顾客满意度和员工能力），也能衡量客观（易于量化）方面因素（如收入和投资回报率）。 另请参见在线文章：走出非财务绩效指标的误区。如果公司能令其绩效衡量系统达到平衡，就可以更好地掌控全局。这种对公司的全面了解有助于高层管理者和各部门经理吸取教训，持续改进并做出最明智的决策。实际上，有些管理者将有效的绩效衡量

15、比喻成操纵飞机：要驾驶一架飞机，飞行员必须查看许多仪器，如空速计、燃料表、高度计、GPS 地图等，而不是仅仅依赖某个仪器给出的单一信息。与之类似，组织要在复杂的环境中寻求发展，也需要一系列“仪器”来评估其表现。有效的绩效衡量能够提供全方位的信息，公司可以依此进行绩效评定。谁使用绩效衡量数据？公司内部及外部的许多人员都会用到绩效衡量数据。例如： 高层管理者使用这些数据来检验公司战略的实施情况，以及决定是否需要采取大幅度的纠正措施。 部门经理和团队领导借助绩效数据来激励和评估员工的绩效和生产率。 股东、行业分析师、客户、媒体以及政府监管人员通过这些数据做出诸如是否投资或买进公司股票的决定，或者判断

16、公司运转是否高效完整。 员工则借此了解他们及所在团队是否对公司的目标做出贡献。 切入点在哪儿？您的上司是否要求您对所在团队的绩效的具体方面保持关注呢？如果没有，您是否仍应当花时间来了解绩效管理并以此评估您所在团队的业务成果？答案显然是肯定的！为什么呢？评估您团队的成果并了解绩效衡量的普遍价值能使您： 确定您与自己的下属是否正帮助公司实现目标。 对错误或缺陷予以纠正以改进您所在团队的绩效。 了解您的行为和选择如何对员工的绩效产生影响。 为您的部门或团队发现改进效率乃至扩大对公司成功的贡献的新机会。 丰富业务知识并建立职业可信度，以此进一步拓展您的职业生涯。 显而易见，了解绩效衡量并将其融入到工作

17、中会给您带来巨大的回报。在以下的“核心概念”中，您将有机会熟悉不同的绩效衡量方法和系统并获得如何在自己团队中进行绩效衡量的指南。在最后的“核心概念”中您将了解到，通过对所在团队的绩效进行衡量，您最终将更有效地管理绩效。了解关键绩效指标 撰写可行性报告有些公司有现成的适用于企业范围的正式绩效衡量系统（如六西格玛、“计划-执行-检查-行动”方法以及平衡计分卡等）。这些系统使高层管理者能纵览公司业务活动全貌并从整体上把握公司绩效。有些公司则使用更简单的方法来衡量一个或多个分散的业务领域的绩效。无论采用什么系统，所有组织都要借助关键绩效指标 (KPI) 来对绩效做出评估。什么是关键绩效指标？关键绩效指

18、标 (Key Performance Indicator, KPI) 是反映组织绩效的某一具体方面状况的衡量指标。关键绩效指标是关键成功因素 (Critical Success Factor, CSF) 的一种具体表达形式，后者是指实现某一既定战略目标所需的关键活动。实行绩效衡量的组织首先要确定每个战略目标涉及的各种关键成功因素。例如，根据公司战略，组织可能将来自国际市场的收入百分比作为关键绩效指标。另一个关键绩效指标可能是因错误填写订单而引发的客户投诉量。有些组织使用许多关键绩效指标，用于不同的运营领域。而有些公司的关键绩效指标可能仅集中关注某个具体领域。例如，某非盈利性社会服务机构可能将其

19、所有关键绩效指标均集中于为不同实体所提供的援助数量。一般而言，公司内的各个部门也有一整套支持公司目标的关键绩效指标。某部门的关键绩效指标相应数据可滚加到公司的关键绩效指标中，反映的是接受衡量的领域的组织总体绩效。您可能并不参加公司级别的关键绩效指标的制定，但可能会参与部门级别的关键绩效指标的制定过程。尤其是您所在的部门最近出现以下情况时：部门被并购；参与新产品的开发；参与新流程的制定；分配到新的业务部门；指定新的上级主管部门。不论出现那种情况，您都应清楚了解组织所采用的关键绩效指标。这样您就能根据公司和部门目标来对自己及所在团队的进度进行衡量了。关键绩效指标的三种类型关键绩效指标分为三种类型：

20、 流程关键绩效指标用来衡量某业务流程的效率或生产率。具体例子包括：产品维修周期、订单交付天数、客户电话接听前响铃数、完成培训计划员工数以及弥补空缺职位周数。 投入关键绩效指标用来衡量投入或用于产出业务成果的资产及资源。具体例子包括：研发投入资金、员工培训资金、新雇员的知识技能及原料质量。 产出关键绩效指标用来衡量业务活动的财务和非财务成果。具体例子包括：收入、新增客户数量和全职员工增长百分比。管理者普遍使用的三个产出关键绩效指标为： o 投资回报率 (Return on Investment, ROI)：投资回报率表示由某公司、部门、团队或具体项目使用的资产所产生的收益。投资回报率对最高层管理

21、者、财务经理、董事会成员及股东都很有帮助。投资回报率的一种计算方法是用净收入（收入减去支出再减去所有债务，如税金）除以总资产。投资回报率衡量的是管理者使用资源的有效程度，可用如下方式得出：o 经济增加值 (Economic Value Added, EVA) TM ：经济增加值由美国斯腾斯特咨询公司 (Stern Stewart & Co.) 在上世纪 90 年代始创并普及，其定义是：从业务活动的利润中减去执行成本和产生利润所需物质和资金成本后的价值。在公司财务领域，经济增加值是用来确定为公司股东创造的价值（是否高于所要求的回报）的方法。因此它对高级管理层、董事会、股东及其他投资者都大有用处。

22、经济增加值的计算方式如下当业务运营的权益回报高于（风险调整的）资产成本时，公司股东就能得到正的经济增加值。 o 市场份额：公司的销售量在特定的行业市场或行业细分市场所占的百分比。 这三种类型的关键绩效指标（流程、投入和产出）都能给出有价值的绩效信息。混合使用三种指标可使您对自己所在部门或组织的绩效有一个全面的了解。即使您的上司并不要求您对流程、投入或产出关键绩效指标进行跟踪记录，熟悉这些指标也是至关重要的，原因如下： 您在组织内可能经常听到这些术语。 您想了解组织如何确定成功的决定性因素，例如组织的资源配置重点是哪里。 许多行业中，第三方研究机构（如 J.D.Power & Associate

23、s）都使用关键绩效指标来跟踪您所在公司是否达到了竞争要求。如果您需要参考这类研究数据，就需要了解关键绩效指标。 这些指标使您在协助组织完成目标的过程中明确自己的角色。 此外，如果您能显示出对自己公司和部门关键绩效指标的了解，有助于您提高身为管理者的可信度与价值。现行关键绩效指标谁使用关键绩效指标？组织中各个级别的管理者都能通过跟踪关键绩效指标来评估其团队与业务目标的契合程度，其绩效是改进还是退步，以及团队绩效与公司内或竞争对手的部门与团队相比较的情况。请仔细思考这些例子： 某 CEO 按部门审核投资回报率 (ROI)，或者按月度或季度审核公司现金流量，并将结果与其竞争对手的相比较。 某客服经理

24、通过客户调查来跟踪客户服务质量情况。如果调查显示服务质量正下降，他可能需要增加更多的客户代表来改进服务级别。 某保险基金管理者监控她所在的团队今年处理了多少索赔，并与去年的数字进行比较。如果有所增加，可能表明应该购入新的保险基金软件，加快处理索赔的速度。 某产品开发经理评估新产品的销售量占总销售量的比率。他判断自己的团队需要加大研发投入，以提高这一比率。 某人力资源部门员工计算了实际参加公司组织的自愿培训课程的员工所占百分比，并将结果与目标百分比进行比较。如果低于目标，说明该课程不成功，可进行征询以找出原因，这样就可以令公司避免将数千美元的资金投入成效不大的培训课程中。 某沟通专家审查员工调查

25、结果，以掌握员工对公司整体战略的了解情况。如果发现员工缺乏了解，可能需要由公司 CEO 及其他高层管理者来对战略进行更加明确的阐述，或通过多种不同的渠道与员工交流。 如果您刚刚走上管理者岗位，也许还不知道自己的部门或团队运用的是哪个关键绩效指标。如何才能知道所用的关键绩效指标呢？可咨询您的上司，您所在团队用于跟踪绩效的衡量方法是什么。如果您的部门有业务分析师，可看看他们是否能与您就部门关键绩效指标或其他绩效标准进行探讨。另请参见用于了解关键绩效指标的工作表。了解绩效衡量系统 与多数公司一样，您所在的公司可能正在使用一套正式的绩效衡量 (Performance Measurement, PM)

26、系统，即在整个企业内运用的一系列战略目标和绩效标准（包括关键绩效指标）。绩效衡量系统可以让高层管理者了解公司各不同部门的业务结果对于企业整体绩效的综合影响。因此，绩效衡量系统可以使高层管理者和部门经理在较高层面上纵览组织的绩效，并了解公司各部门如何通力合作以产出业务成果。谁使用绩效衡量系统？在许多使用绩效衡量系统的公司中，通常是由高层管理者倡导采用这一系统并对其实施过程进行管理。不过系统一旦建立，组织内的所有管理人员和员工都要参与其中。如何参与呢？所有人员需确定支持部门和公司级别目标的个人目标，由各自的主管负责将产生的绩效数据输入到绩效衡量系统中。绩效衡量系统的益处绩效衡量系统有多种益处。其中

27、最重要的有： 该系统能够帮助管理者为每个由部门和公司制定的战略目标设定标准（并跟踪绩效）。通过关注未能达标的绩效（例如“我们的目标是将订单处理错误率降低 10%，但实际上只降低了 5%”），管理者就能找出不足的原因所在并不断对绩效进行改进。 该系统显示出公司不同部门之间的绩效是如何彼此影响的。例如公司可能发现让后勤员工实现“将订单交付时间缩短 10%”的目标能有助于客服部门实现其“客户满意度增加 15%”的目标。 通过发现这种相互关系，公司就能在掌握更多信息的情况下进行决策。例如可通过增加预算、扩招雇员或引入效率更高的流程来改进绩效，而不是凭空推测哪个因素应该加以重视。绩效衡量系统示例可供公司

28、选择的绩效衡量系统种类繁多。这里仅举几个例子： 仪表盘/驾驶舱。这可能是最简单的绩效衡量系统，仪表盘或驾驶舱是将公司的众多标准、目标和绩效数据组合成一份在线文档或打印文档（如电子表格），按月度、季度或其他日程安排进行整理。 这是一个“仪表盘”的示例：借助“仪表盘”，高层管理者和部门经理能够轻易领会公司的总体绩效数据。此外，许多“仪表盘”还使用一套“交通信号灯”代码系统来根据不同标准评估绩效，以使领导者能快速发现并解决问题。例如，红色表示绩效严重低于目标；黄色表示稍低于目标；绿色表示绩效达标或超标。尽管“仪表盘”以往主要由高级管理层采用，但现在许多公司已经在为运营级别的管理者定制这种系统了。例如

29、，负责为某航线供应机上食品的管理者所用的“仪表盘”就可能与监管燃油采购的管理者所用的不同。不过在为这两个管理者定制的仪表盘上都会显示航班信息。 质量改进系统。质量改进系统形式多种多样，包括如下几种： o 计划-执行-检查-行动。 计划-执行-检查-行动框架由全面质量管理 (Total Quality Management, TQM) 的创始人 W.爱德华兹戴明博士 (Dr. W. Edwards Deming) 推广普及，用于帮助管理者建立持续改进的循环机制。该循环由以下步骤组成 (1) 计划：确定绩效问题以及对其产生影响的流程；(2) 执行：研究可能的解决方案并实施其中之一；(3) 检查：评

30、估解决方案的效果；(4) 行动：如果解决方案切实有效，则将其制度化，并寻求其他改进机会。如果无效，则回到步骤 1。 o 六西格玛。 六西格玛的历史可追溯到上世纪 20 年代，它是一种由数据和测量驱动的方法，可帮助管理者通过不断减少错误来持续改进业务流程。许多使用六西格玛的公司将其运用于所有的业务流程，包括制造、产品开发、订单执行、客服等领域。 o 鲍德里奇国家质量计划。 鲍德里奇国家质量计划 (Baldrige National Quality Program) 由美国国家标准技术局 (United States National Institute of Standards and Tech

31、nology) 制定，1987 经美国国会法令批准。该计划以美国前商务部长马尔科姆鲍德里奇（Malcolm Baldrige，在任时间：1981-1987 年）命名。鲍德里奇国家质量计划为众多领域（如领导能力、战略规划、以客户为中心和知识管理等）制定了高质量业务绩效的标准。鲍德里奇框架在欧洲的等同奖项是欧洲质量管理基金会 (The European Foundation for Quality Management)。每年度的马尔科姆鲍德里奇质量奖 (Malcolm Baldrige Award) 都会颁发给那些在特定领域（制造、小型企业、教育和健康护理）取得公认成就的公司。 平衡计分卡。平衡

32、计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 系统是在 1992 年由 Harvard Business School 教授罗伯特卡普兰 (Robert Kaplan) 和戴维诺顿博士 (Dr. David Norton)（一家管理咨询公司的总裁）提出的，该系统主要观点是认为财务绩效只是公司总体绩效的一个部分。该系统寻求用三个非财务“维度”来平衡公司的财务“维度”，这三个非财务“维度”分别是客户、内部流程以及员工学习和改进。实施平衡计分卡的公司手中有两种有力的工具： o 战略蓝图：是一份单页文档，战略蓝图用图形方式描绘了高层管理者制定组织战略的理论基础及四个计分卡维度间的因果关系

33、。战略蓝图显示了每个维度的战略目标，以及它们彼此间对绩效所产生的影响。许多公司不仅制定公司整体级别的战略蓝图，还有针对各部门单位级别的战略蓝图。这些低级别的蓝图包含有支持高级别蓝图的目标。下面是一个战略蓝图的示例：改编自罗伯特卡普兰 (Robert S. Kaplan) 和戴维诺顿 (David P. Norton) 的 Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes 。 o 计分卡：计分卡包含战略蓝图中每个目标的衡量标准、具体目标和实际的绩效数据。公司整体级别的计分卡向下联结到下级业务与支持部门的计分卡。组

34、织通常借助特定软件实现计分卡过程的自动化：当部门经理在其计分卡上输入数据时，数据就会自动整合入高级别的计分卡，从而显示公司整体绩效。这种软件还使管理者能够方便地分发和分析报告。平衡计分卡系统被公司、非盈利组织和公共部门（包括政府机构、市政系统和军队）广泛应用于战略执行领域。 您的组织使用哪种绩效衡量系统？如果您不知道所在组织是否采用了绩效衡量系统，或不知道用的是哪一种系统，您该如何了解呢？最快捷的办法就是咨询您的上司。此外，许多组织会在自己的时事通讯中刊出关于其绩效衡量系统的文章，并在年报和其他刊物中提到所使用的系统。某些公司中会有内部绩效衡量团队来对现有员工和新雇员进行有关绩效衡量系统的培训

35、。根据需要可从所有这些来源获得相关信息。并在听取 CEO 讲话或参加全体员工大会时注意有无提及特定绩效衡量系统。另请参见用于了解公司绩效衡量系统的工作表。让绩效衡量成为您工作的一部分 无论您所在组织是否采用了全公司范围的绩效衡量系统，您都能通过将绩效衡量融入到日常工作中而获益良多。具体该如何做？当您评估团队的成果，并找出那些造成结果中出现恶化的原因时，您可以对团队进行必要的干预来改进其绩效，从而帮助公司获得更佳的总体成果。您该如何进行衡量以更有效地管理所在团队的绩效呢？首先，您需要对绩效衡量流程有所了解。绩效衡量流程绩效衡量流程可展开为三个阶段，简要描述如下。在后面的“核心概念”中，您对其中的

36、每个阶段将会有更多的了解。 第 1 阶段：确定衡量内容 在这一阶段，您需要：o 确定您的目标，例如“增加客户满意度”、“减少工伤事故”或“削减开支”。 o 确定关键成功因素 (CSF)，它是成功实现的目标的组成部分；换句话说就是为实现既定目标而必须共同采取的措施。例如，“增加客户满意度”这一目标的关键成功因素可包括“减少销售人员流失率”和“提高及时交付绩效”。 o 确定绩效标准，即用于评估您是否完成关键成功因素的衡量方法；例如“销售人员部门内平均任期”、“每季度离职销售人员数”和“订单在预定交付时间 6 小时内完成的百分比”。 第 2 阶段：收集绩效数据 在这一阶段，您需要：o 为各标准设定具

37、体目标，例如，“在后半财年将销售人员流失率减少 8%10%”以及“准时交付订单率达到 98%”。 o 收集绩效数据，例如，记录后半财年离开公司的销售人员的人数，以及记录上一季度所有订单的交付时间。 第 3 阶段：解释绩效数据 在这一阶段，您需要：o 分析绩效数据，例如监控每季度离职的销售人员人数，并确定您是否正朝着将流失率减少 8%10% 的预定目标前进。在分析数据的过程中，您还要调查所记录的销售人员离职原因：比如解雇，转去其他部门，跳槽到竞争对手那里，或者退休。 o 检验您的衡量系统，例如，了解是否需要对某标准进行更改以更准确地反映您想要实现的目标，或者目标的设定级别是否合适。 在下一个“核

38、心概念”中，您将更详尽地了解绩效衡量流程中的各个阶段。另请参见衡量绩效的步骤和启动绩效衡量流程的技巧。确定衡量内容 在绩效衡量流程的第一阶段，您将决定想要衡量所在团队的绩效的哪些方面。确定您的目标、关键成功因素 (CSF) 和绩效标准。如果您的公司采用正式的绩效衡量系统，那么这些因素中的一个或多个可能已经由组织的高层管理者或监管绩效衡量系统的部门事先确定。此时，您收集绩效数据时采用的格式必须与整个公司的系统兼容。如果您的组织并未采用正式的绩效衡量系统而且您想对重要业务活动的绩效进行跟踪，那就需要建立自己的目标、关键成功因素和标准。以下是建立方法：确定您的目标您的目标表示为改进所在团队的绩效的各

39、个方面而要实现的内容。要通过头脑风暴激发关于目标的想法，可与团队内的同事及下属会谈，并提出以下问题： 我们团队通过衡量绩效想要达到什么目的？例如，您的团队是希望找出解决反复出现的问题的方法吗？想改进总体流程效率？还是想确定员工绩效特定级别的对应报酬？ 为了协助公司战略的执行，我们的团队必须做些什么？例如，您公司的战略核心是经营卓越（即提高效率），那么您可以为自己的团队设定诸如“增加人均销售收入”、“降低非直接成本”或“减少工伤事故”等目标。 我们如何更好地为客户服务？无论您的团队是为内部还是外部客户服务，都应考虑一下如何才能为他们提供更高价值的服务。例如，如果您所领导的是一个人力资源团队，所确

40、定的目标可能包括“培养组织的未来领导人”、“帮助管理者留住有才干的员工”和“营造相互协作的氛围”。如果您领导的是产品开发团队，所确定的目标可能有“提高创新能力”、“加快产品更新速度”和“使产品更易于使用”。 我们如何改进自己的工作流程？有时，流程问题可以转化为对目标的启发。例如，设想您在会计部门负责某团队，而您的下属在完成任务的期限方面遇到了困难。这时，您可以制定这样的目标：“准时完成会计应收账款报告”、“根据与供应商的条款进行支付”及“按时处理员工费用报销”。 我们需要哪些新技能或新知识来胜人一筹？为改进员工技能与知识所设立的目标可能包括：“利用更多的培训机会”、“增进知识共享”等等。 在通

41、过头脑风暴激发对目标的想法后，重新审核得到的列表并找出最重要的目标，例如对公司和部门战略影响最直接，或有助于您解决严重绩效问题的目标。设法将您的列表缩减为 5 到 7 个可管理的目标。另请参见确定目标的技巧。另请参见 Harvard ManageMentor 主题实施战略。确定关键成功因素针对最终列表中的每个目标，确定 2 到 3 个最有助于您的团队实现这些目标的措施。这些即成为您的关键成功因素 (CSF)。下表列举了一些例子。目标关键成功因素“减少工伤事故” “培训员工正确使用设备” “提供适当的安全设备与着装” “定期检查工作场所以确保符合安全规定” “增进知识共享” “改善对新员工的辅导

42、” “建立知识共享或接受新思想的奖励机制” 确定绩效标准绩效标准表明您将如何确定自己是否完成了已经确定的关键成功因素，以及需要进行收集的数据类型。如下表所示，您可以将每个关键成功因素都转化为一个或多个的标准。关键成功因素绩效标准“培训员工正确使用设备”“季度末完成培训课程且成绩合格的员工人数”“建立知识共享或接受新思想的奖励机制” “业务部门内采纳的新想法数目” “纳入公司知识管理系统的最佳实例数目” 在确定标准的过程中，所需数据的类型和用到数据的来源都是重要的考虑因素。您可自问： 您从哪里获取所需数据？某些情况下，公司可能已经收集了可供使用的数据，比如特定培训课程的员工参加情况。其他情况下，

43、您就需要自己动手收集数据，这可能需要建立新的流程与系统。数据也可能来自外部资源。例如，您的公司可能雇佣了一家供应商来跟踪纳入福利计划的员工人数。 您如何收集主观数据？绩效标准所需数据既可以是客观的，也可以是主观的。例如，跟踪“销售收入增加百分比”这样的标准需要您收集客观数据（某特定时期内销售收入的变化）。但是跟踪“客户满意度增加百分比”这样的标准又该如何收集信息呢？此时您就需要搜集主观 数据，比如来自客户调查的评价或打分。即使是主观数据也必须加以量化（例如用 1 到 5 的级别表述客户满意度）以便进行比较并发现改进机会。 您是否应使用复合数据？如果您想要全局把握所在团队的绩效，那就要考虑使用那

44、些需要复合数据的标准，所谓复合数据即由多个来源整合而成的单一数据。知名的例子有 S&P 500 股市指数和 J.D.Power 的新车用户满意度及新车质量评级指数。 “品牌指数”是一个可供公司用于衡量绩效的复合数据示例，它融合了诸如广告预算、目标受众关注百分比和品牌影响力（通过调查获取的人们对某品牌的认识程度）等多个因素。由于不同因素的衡量方法大相径庭，因此需要乘以适当的权重。 您的数据可靠吗？确定标准时，应尽可能确保需收集的数据的可靠性。例如，数据是否是最新的？是否足够详细？是否准确？是否可审核？数据获取频率是否足够您根据标准可靠地跟踪绩效？ 另请参见制定绩效标准的技巧。您已经确定了自己的目

45、标、关键成功因素和相应的绩效标准。现在可以进入绩效衡量流程的第二阶段：收集并确认绩效数据。下一个“核心概念”将给出有帮助的指南。另请参见用于确定要衡量哪些方面绩效的工作表。收集绩效数据 在绩效衡量流程的第二阶段，您所要做的是收集已确定的标准所需的数据，并检查其可靠性。一开始，可以给每个确定的标准设定目标。设定目标目标 代表您对每个标准所期望达到的绩效。下表给出了一些示例。绩效标准目标“季度末完成培训课程且成绩合格的员工人数”“季度末所有员工完成培训课程，且课程结束时测试分数不低于 80 分（假定满分 100）”“到财政年度中期，现有产品功能更新百分率”“更新 85% 的现有产品”“客户满意指数

46、”“到年末认为很满意或极满意客户比率达到 85%，表明客户满意度提高了 15%”设定目标有一定的艺术性。例如，您希望设定的目标能激励员工尽可能发挥自己的极限。但又不想因为目标过高而使下属觉得他们根本无法完成，然后就索性放弃。此外，您还需对合理目标有清醒认识。例如，您想让自己的团队实现的目标是某流程的缺陷率达到 100 PPM（百万分率），但目前业界的类似流程缺陷率也不过在 400 至 1000 PPM 之间，显然您的目标不切实际。您在设定目标时应如何应对这些难题呢？下面这些原则对您会有所帮助： 使用行业基准。利用来自商贸协会、行业出版物、互联网以及外部资源的信息作为基准，或将您的绩效数据和标准与其他公司采用的相比较。有些基准颇具知名度，比如 J.D.Power 评级。也可考虑内部基准来源，如其他执行类似流程或设定了相似目标的团队的绩效数据。然后根据您所收集到的基准信息设定较为合理的目标。 设定基线。如果您正为某个绩效标准设定目标，而您所在公司或团队已收集了该标准的相关实际数据，那么利用这些数据建立基线（起点）将对您实现目标很有帮助。许多管理者使用现阶段结果或年平均水平来设定目标。例如，如果您所在团队的销售在过去两年中按每季度 5% 的平均速度增长，那么您就可以将来年的销售目标设定为每季度增长 6% 或 8%。对于没有现有数据的标准，可研究行业平均水平并将其作为基线。