医药销售经理的管理能力提升.docx

《医药销售经理的管理能力提升.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医药销售经理的管理能力提升.docx（67页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第1讲 销售经理应具备的管理职能【本讲重点】销售经理的角色定位和岗位职责销售经理的管理要素现代营销管理理念销售经理的角色定位与岗位职责销售经理的角色定位销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。医师的需求v销售经理的岗位职责和岗位描述通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上

2、，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。1销售经理的岗位职责无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。2销售经理的岗位描述在上述岗位

3、职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表11。表11 销售经理的岗位描述岗位任务具体描述市场调研和分析做好市场调研，既可以了解消费需求的变化，进行市场预测，把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险制订营销策略营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部门朝着正确的方向发展组建销售队伍负责销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评估，形成一支优秀的销售团队日常管理负责销售渠道和客户的管理，以及对应收账款进行管理销售经理的管理

4、要素作为一名销售经理，如何提高管理职能、如何带领销售队伍向前发展，主要取决于销售经理自身的管理水平和管理能力。影响销售经理管理水平和能力的因素很多，以下将从销售管理者应具备的基本素质的角度出发，分析销售经理的管理要素。销售经理应具备的基本要素优秀的销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博的业务知识、良好的道德品质、出色的个人能力以及较高的公共关系能力等。其中，最基础的要素主要包括以下三种：丰富的管理知识、足够的管理技能以及强大的统御能力。图11 销售经理应具备的基本要素1管理知识在管理知识的掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销管理知识、财务管理知识和人力资源管理知识，同时，还应该学习销售

5、心理学和管理经济学。此外，产品知识、销售技巧以及相关的国家政策法规也是销售经理必须掌握的基本知识。只有掌握了全面的管理知识，销售经理才能充分发挥个人的才华，创造良好的销售业绩。2管理技能管理技能很多，如时间管理、授权管理、沟通管理以及公关能力、处理危机的能力、计划能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。如果一个销售经理能够将所学的管理知识灵活应用到销售实践中，说明他已经掌握了管理的技巧，其管理能力也非常强。3统御能力销售经理的统御能力，即领导力，主要包括三个方面：权威性、影响力和领导艺术。作为一名管理者，需要通过职位所赋予的权力以及个人的威望构成自身的领导风格，形成约束和引导下属的影响力，从而使

6、下属愿意跟随领导者共同努力完成组织所赋予的目标。因此，销售经理的统御能力往往是影响销售部门业绩的重要因素。【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮群。那么，狮子率领的狮群呢？我们应该如何从销售管理学的角度来理解这句格言的深刻内涵？请简单叙述你的看法。_见参考答案11销售经理的管理职能销售经理的岗位职责和岗位描述规定了销售经理所应承担的职责和工作任务，其中也包括管理职能。一般说来，销售经理的基本管理职能可以分为四个要点：计划、组织、指导和控制。通过管理职能的实现，保证各项任务按照既定的步骤完成，实现公司的销

7、售目标。销售经理的管理职能见表12。表12 销售经理的管理职能职能具体含义计划通过对市场信息的调研和分析，了解市场的变化趋势和客户的真正需求，从而制定出详细的、符合实际的销售计划，努力扩大产品的市场份额组织根据销售目标的具体要求，销售经理带领所属销售人员按照销售计划所规定的步骤，组织必要的人力和相应的资源投入销售活动，从而完成销售计划指导销售经理应该让下属清晰地了解自己的销售意图。因此，销售经理需要密切关注下属的工作情况，时刻给予必要的指导控制加强对销售团队的控制也是必不可少的步骤。通过必要的控制，保证整个销售团队朝着所希望达到的销售目标前进，尽最大可能防止出现意外而妨碍计划的完成对销售经理的

8、能力要求及管理水平界定1对销售经理的能力要求作为一名合格的销售经理，要求具备比较全面和出色的工作能力并能够在千变万化的市场中抓住稍纵即逝的机遇，具备足够的能力处理突发性的危机等。其中，销售经理必须具备分析决策能力及销售管理能力。分析决策能力作为企业的市场管理者，销售经理必须具备对市场的分析与决策能力。同时还应该对市场的容量或份额、市场销售的潜力、产品的销售策略以及竞争对手的策略与能力等有整体把握。销售管理能力销售经理应该具备的管理能力主要体现在三个方面：对人员的管理、对区域市场的管理和对业务的管理。由于企业的销售队伍往往比较庞大，如何管理这些销售人员或业务代表是销售经理必须考虑的问题。2销售经

9、理管理水平的界定一个人的能力和管理水平必然存在差别，衡量一个销售经理的管理水平高低，主要是看其能否“选择合适的人安排到合适的岗位上去，给予合适的培训和充分的指导，调动其积极性，真正做到放心、放手、放权”。销售经理管理水平的最佳体现应该符合原则。其中，代表相信下属，代表鼓励下属，代表支持下属，代表信任下属。因此，销售经理并不需要事必躬亲，而应该运用自身的统御能力，充分的信任下属，充分授权给下属。现代营销管理理念营销理念是贯彻企业营销活动的指导思想，即企业决策人员、营销人员的经营思想或商业观，它概括了一个企业的经营态度和思维方式，其核心问题是：以什么为中心开展企业的生产经营活动。营销管理的基本理念

10、1市场营销的含义市场营销是从英文一词意译而来的，近几十年来，西方学者从不同角度给市场营销下了许多不同的定义。菲利普科特勒将市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程的目的在于满足社会或人类的需要，实现社会的目标。现代营销管理理念认为，市场营销是一个区分、预测并满足客户需要的管理过程。值得注意的是，市场营销的含义随着商品经济的发展、时代的变更，处于不断变化之中。第二次世界大战前几十年中，对市场营销通常理解为推销和销售活动，随着工商企业营销活动的不断发展，形成了现在的营销思想。2营销与销售的区别营销是在产品生产出来之前，就以市场为导向，预测和了解客户的需求，并将生产中的产品推向市场。

11、销售则是以生产为导向，先将产品生产出来，然后向客户介绍产品特性，说服客户购买产品。因此，营销是一种战略思考，销售是一种战术思考。图12 营销与销售的区别管理水平的五个平台销售经理管理水平的提升是不可能一蹴而就的，从普通的销售经理跃升为优秀的管理者，需要脚踏实地逐步提高。通常我们将销售经理管理水平的提高过程分为五个阶段：学习平台、实践平台、技能提升平台、市场开拓平台和控制平台。表13 管理水平的五个平台管理水平的五个平台具体说明学习平台学习营销知识、管理知识、规章制度、国家的政策、法规等实践平台将所学知识不断的运用到管理实践中，并进行相应的计划、组织、指导和控制技能提升平台通过管理实践，提升沟通

12、能力、组织能力、公关能力以及处理危机的能力市场开拓平台除了管理销售队伍，还要不断开拓市场。这需要掌握市场发展规律、市场动态、竞争对手变化以及销售队伍的心态控制平台控制代表的目标达成率，控制物流流向、进销存动态和各地库存情况，控制预算和目标【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在销售部门常常可以听到这样一句话：“没有当过推销员的销售经理一定要先去当一当推销员，这样他才会知道在下雨时送给每个推销员一把雨伞。”请问，对这句话该如何理解？请结合你的销售经验，简单谈谈你的看法。_见参考答案12【本讲小结】销售经理的角色定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。销售经理只有

13、深入市场一线，才能了解市场情况和客户需求，同时了解竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。销售团队的绩效在很大程度上是由销售经理决定的。为此，销售经理应该具备如下要素：管理知识、管理技巧和统御能力。在能力方面，销售经理尤其要具备市场分析决策能力和营销能力。销售经理应该脚踏实地的按照五个平台逐步提升自身的管理能力。【心得体会】_第2讲 销售队伍的设计【本讲重点】销售队伍设计的考虑因素销售队伍的结构设计销售队伍的规模设计销售队伍的薪资设计销售队伍设计的考虑因素根据企业的组织目标确定了销售部门的架构之后，就需要有具体的销售人员来执行，即组

14、建销售队伍完成销售任务。因此，如何组建一支高素质、具有活力和创造力的专业销售队伍，如何对销售人员进行管理，使之保持高昂的士气和协调高效的团队精神，是销售经理面临的重大问题。一般说来，在进行销售队伍设计时应考虑如下因素：1区域市场竞争状况大部分产品推出后都面临着激烈的市场竞争，为了扩大产品的市场份额，在设计销售队伍的过程中一定要考虑区域市场的竞争情况，例如竞争对手的销售策略、市场占有率和销售队伍的素质等。这样，才能扬长避短，最大程度地发挥本企业的优势。2销售人员的工作量区域市场内销售人员的工作量大小也是设计销售队伍时需要考虑的问题。企业每年需要花费大量资金用在销售人员身上，销售人员的数目与销售量

15、和成本有着密切的联系：人员越多，则销售量和成本亦同时增加。因此，只有了解清楚销售人员的工作量，才能确定合适的销售队伍规模。3区域销售潜力区域市场内的销售潜力决定了产品在该市场内的最大销售量。如果销售队伍的能力不能满足市场销售的需要，那么企业很可能丧失抢占市场的良机；如果销售队伍的能力过剩，那么就造成了人力资源的浪费，因此，企业需要对区域销售潜力进行调研和科学的预测。4区域覆盖面市场的覆盖面越高，并不意味着获得的效益越高。提高区域覆盖面需要相应增加销售人员数量，必然带来成本的增加，因此，企业应该根据本企业产品的特点，选择合适的区域覆盖面积，设计合理的销售队伍结构和规模。销售队伍的结构设计销售部门

16、作为营销机构的重要部门，由于散布面广、开放性强、流动性大、对象复杂等特点，形成了区别于公司其他部门的组织模式和管理思想、调控机制。目前主要的销售队伍结构模式包括：区域式、产品式、职能式和复合式。营销组织管理体系分析图21为医药企业中常见的营销组织管理体系结构图：在组织的顶层为主管营销的营销副总，下设销售总监、市场总监、医学总监和政府事务部经理，再往下分别设有销售经理、产品经理、培训经理、医学助理和政府事务专员等。图21 营销组织管理体系图按区域设计销售队伍1区域设计模式如图22所示，在区域设计模式中，将销售经理下属的市场区域划分为、三块，分别由相应的地区经理负责，销售经理负责对地区经理进行管理

17、和协调。一般说来，市场区域的划分应该根据竞争对手的情况和销售人员的工作量等因素确定。按区域设计模式组建的销售队伍的管理幅度可调整范围较大。图22 区域设计模式2区域设计模式的优劣区域设计模式的优点在于：在本区域内的权力相对集中，报告系统属于垂直性质，决策速度快，销售费用相对较低，并且有利于人员的集中管理。但是，如果本区域中负责销售的产品种类过多，销售队伍往往会偏重于某几种销售情况较好的产品，而不重视其它产品的销售，对于公司的新产品推广是很不利的。按产品设计销售队伍1产品设计模式销售队伍的结构也可以按照所销售的产品类别进行分类设计。如图23所示，销售经理可以将销售人员分为抗生素药品销售小组、心血

18、管药品销售小组和抗肿瘤药品销售小组。其中，抗生素药品小组专门销售头雹类或大黄脂类药品，心血管药品小组专门销售治疗高血压、心衰、糖尿病等药品，抗肿瘤药品小组则专门销售抗癌药物。图23 产品设计模式2产品设计模式的优劣按照产品种类进行销售队伍设计，有利于销售人员专业化知识的学习，并到指定专业的客户群体推销药品。例如，抗生素小组的销售人员必须掌握抗生素的有关知识，到呼吸科、外科等科室推销产品，而心血管小组的销售人员则应该去心内、神内等科室推销产品。但是，按照产品种类区分销售队伍造成了区域重叠，三个销售队伍可能同时拜访一家医院，造成了工作上的重复，产生资源浪费，因而成本较高。按职能设计销售队伍按照职能

19、设计销售队伍，弥补了产品结构分配和区域结构分配的不足。如图24所示，销售经理下设处方药经理、经理和商务经理。其中，处方药经理下设地区经理、医院代表，组织专门的队伍负责区域内所有医院的处方药促销活动；经理率领的队伍则专门负责药店、社区连锁店内非处方药的销售工作；商务经理率领的队伍专门负责同各医药公司交涉，签订销售协议等。目前，很多大公司按照职能模式设计销售队伍的规模和结构。图24 职能设计模式除了区域设计、产品设计、职能设计的模式外，现在还出现了一种复合式设计模式，将区域式、产品式和职能式融入销售队伍的设计过程中。现在已经有越来越多的医药公司按照复合式模式进行销售队伍的设计。销售队伍的规模设计销

20、售人员是企业的重要资产，企业为销售人员进行的投资是相当巨大的，因此，销售队伍的规模直接与企业的成本产生关联。销售队伍的规模越大，产品的销售量和成本也就越高。究竟销售队伍的规模多大才是最合适的，这是销售经理时常期望得到最佳答案的问题。一般说来，确定销售队伍规模的方法主要有三种：工作量法、人均销量法和边际利润法。1工作量法工作量法最早由塔利（）创立，它主要考虑区域内不同客户的数量和拜访的总次数，订立相同工作量来决定销售人员的数量。工作量法的步骤通常如下：确定各级顾客的数量和相对访问频率、计算企业销售访问的总次数、决定每个销售人员每年的平均访问次数、估算所需的销售人员数量。如表21所示，将区域市场内

21、的医生分为、三个等级，分别统计出各级医生的数目和拜访次数，计算出拜访总次数。假设一个销售人员一年的工作量为拜访2880次，那么将拜访总次数除以工作量，即可得到销售人员的所需数目为9人。表21 工作量法计算举例医生等级医生数目拜访次数拜访总次数A200408000B4002510000C600159000总计120080270002人均销量法人均销量法主要考虑的因素为医药代表每年的人均销售额，其应用步骤为：首先企业预测年销售额，然后估计每位销售人员每年的销售额，将企业预测的年销售额除以预估的每位销售人员的销售额，即可得出所需销售人员的人数。在人均销量法中，还需要考虑所销售的药品是新药还是普药。例

22、如，普药的价格比较低，按当前的水平，普药的平均销售额应该达到每年25万元到30万元；新药的价格比较昂贵，包装量大，因而每年的销售额至少应该在60万元以上。3边际利润法边际利润法的基本概念来自于经济学：当毛利大于增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。这种方法必须考虑以下两个因素：增加一位销售人员所增加的毛利（边际毛利）和增加一位销售人员所需的成本。边际毛利的确定方法如下：首先，建立销售人员数目与销售额之间的关系曲线；其次，决定增加一名销售人员后所增加的销售额。那么，边际销售额与销售成本的差额即为边际毛利额。【自检】销售人员工作量法是设计销售队伍规模的重要方法，它通过对客户的拜访次数和销

23、售人员的平均工作量来确定所需的销售人员数量。下表中列出了某区域内的主要客户类别、，以及相应的数目和拜访次数。假设平均每位销售人员每年可作900次访问，那么请你运用工作量法，计算出该区域内所需要的销售队伍的规模。客户等级客户数目拜访次数拜访总次数甲3005015000乙6003018000丙900109000丁150057500合计33009549500见参考答案21销售队伍的薪资设计1薪资设计类型及特点在任何以推销方式营业的行业中，报酬制度可以说是决定该推销单位成败乃至能够按计划方向成长的第一根本要素，因为推销工作的第一个激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”，所以薪资设计是企业中不可忽视的重

24、大课题。当前销售队伍的薪资设计类型主要有五种，如表22所示。表22 薪资设计类型及其特点薪 资 类 型特 点缺 点工资易于了解，且计算简单推销员收入有保障，有安全感适合于若干集体努力的销售工作缺乏鼓励作用，不能继续增效不分工作优劣提成提成富有激励作用推销员可获较高的报酬控制销售成本较容易不易适应销售波动的情况推销员的收入欠稳定人为的增加了管理难度工资+提成既有稳定收入，又有额外报酬提成太少，激励效果不明显工资+奖金可鼓励推销员兼做管理工作不重视销售额的多少工资+提成+奖金收入稳定，且能有效控制销售人力需要较多报告，提高了管理费用2薪资设计与人员表现销售收入始终是人们关注的焦点。绝大多数销售工作

25、者的初衷莫过于为了赚取更多的薪资收入，而公司销售部门也以高薪多酬来吸引人员加入。销售人员只要好好努力，完成出色图25 薪资设计与人员表现如果公司以赚取高薪为招募人员的主因，而销售人员的收入不如自己或公司所预期的目标，那么问题就在于销售人员的能力与勤惰、产品的优劣、市场竞争的强弱等各种可能因素上。这时，销售主管应该反省评估、检验核实这些因素，确保销售业绩随着薪资的增高而增加。3薪资设计需考虑的因素薪资制度不仅影响销售人员的工作意愿和流动倾向，也关系到企业的利润及竞争的强弱，因此，薪资制度的设计和调整，常常需要同时考虑许多相关的因素。企业在设计和调整薪资制度时应注意以下因素：企业的性质在考虑薪资制

26、度时，首先要了解公司产品的性质、行业销售方式、成本构成以及未来的发展方向等。公司的经营策略和目标在设计或调整薪资时，要根据不同时机及发展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序，例如销售的趋势、同行业竞争者情况、人员流动频率等。财务及成本上的考虑在财务和成本方面，主要应该考虑：区域内的薪资水平如何、现行报酬是否合理、薪资的支付是否会对公司的资金周转产生不利影响等问题。【本讲小结】销售工作实际上是销售人员的事业，企业的销售收入最终都要由销售部门（人员）来实现。成功的销售工作既需要合适数量的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤奋的态度和过硬的业务能力。这就要求企业组建一支高素质、凝聚力强的销

27、售团队。销售队伍的结构设计、规模设计和薪资设计是影响销售队伍绩效的主要因素。其中，销售队伍的结构设计应该根据企业的性质加以设计，其主要模式包括区域式、产品式、职能式和复合式。销售队伍的规模应该按照效益最高的原则加以确定，其设计方法主要有工作量法、人均销量法和边际利润法。此外，销售队伍的薪资设计应能够体现公平原则，能够激励销售人员作出更好的成绩。【心得体会】_第3讲 销售经理之人员管理（上）【本讲重点】销售人员的招聘和辞退销售人员的开发与训练销售人员的招聘与辞退企业经营者通过了解顾客的需求，生产出符合消费者要求的产品，建立自己的分销渠道、设计包装及物流系统，但如果没有销售人员，产品就销售不出去。

28、销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键，因此，高素质的销售人员对企业的发展有着重要的意义。销售人员的招聘、录用和辞退已经成为企业最为关注的问题之一。在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。招聘原则销售人员的招聘原则为：根据销售岗位的职能要求，以及公司对该岗位赋予的期望，然后结合应聘者的背景和个人期望，选择最适合该岗位的人员，即应聘人员的工作能力必须与岗位职责所要求的能力相匹配。 在招聘过程中往往存在一种误解，即一定要招聘到最优秀的人才。实际上，最优秀的人才不一定是最适合待聘岗位的人才。如果应聘者的最高学历、个人能力、工作经验等条件超过了岗位职责的要求，那

29、么该人员很难满足于现有的待遇条件，其在该岗位上持续工作的稳定性就相对较差，因此，企业所要聘用的不一定是最优秀的人，但一定要是最合适的人。确定需求人数和用人标准1确定需求人数用人需求主要来源于原岗位销售人员的离职以及新岗位的设置。岗位需要多少销售人员，则招聘多少销售人员。在决定销售人数计划时，采取的方法与一般人力计划的方法大致相同，其计算的要点如下：分析的原则确定需求人数时，需要分析的问题包括：根据销售目标共需销售人员多少名？除已有人员外，尚需增加多少新人？销售目标或策略变更时，将如何影响销售人员的增减？预测现有人员的未来变化如何。计算的基础进行计算的依据主要来源于：即将退休的人员多少？即将晋升

30、的人员多少？可能解聘的人员多少？尚需要人数减去调整后的现有人数，即为需要招募的人数。2用人员标准每种销售工作都应该有工作说明和工作规范。前者说明完成该项工作所需之条件，后者则表明完成该项工作的人员所需具备的资格。如果应征人员符合销售岗位所需具备的资格，就完全可以录用。选拔人员的标准不但要考虑岗位职能的要求，还要考虑企业的体制。不同性质的企业、不同的人力资源政策，决定了企业不同的用人标准。在挑选销售人员前，销售主管必须就工作性质设定人才的标准，如果没有标准，录用的人员不符合工作的需要，就会造成销售人员高流动率、挫折感、不满感等管理上的问题。招聘途径1大专院校及职业技术学校去大专院校及职业技术学校

31、招聘是招收应届毕业人才的主要途径。各类大专院校能提供高级专门人才，职业技术学校可以提供初级技术人才。企业可以有选择的去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增加对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求。2人才交流会各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，以便应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见效快。如北京在首都体育馆、工人体育馆、北京展览馆、国际展览中心、海淀体育馆等地几乎每年都有春、秋季人才交流洽谈会，特殊人才交流会和外资企业人才招聘会。3职业介绍所许多企业利用职

32、业介绍所获得所需的销售人员。但有人认为，职业介绍所的待业者，多为能力较差、不易找到工作的人。不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助筛选，既能使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。4各种媒体广告最普遍的招聘广告大都利用报纸媒体。这一渠道费用低，且发行量较大，故可吸引众多的应征者，但合格者所占的比例一般较低。如果详细限定申请人的资格，则申请人数会大大减少，合格者的比例会提高，因而可节省招聘费用。5内部员工推荐许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部员工动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有很多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当地了

33、解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。特别是因录用者与大家比较熟悉，彼此有责任把工作做好，相互容易沟通，从而提高团队的作战效率。6行业协会行业组织对行业内情况比较了解，应经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员组织的行业协会，如中国市场协会、高校市场营销研究会，可请他们代为联系或介绍，从而获得希望转职的销售人员。招聘程序岗位的空缺数决定了所需招聘的人数，岗位职责与岗位描述决定了应聘者所需具备的条件，因此，招聘程序的第一步是确定岗位需求。发布招聘广告后，经过一段时间的应聘资料收集，从中筛选出适合应聘的候选人，发出面试通知。图31招聘的程序每个应聘者都应该认真填写应聘表，以便

34、日后联系。对应聘者进行面试后，做出面试评估。如果应聘者的素质不符合岗位要求，就将其淘汰；如果应聘者的条件适合销售岗位，就可以对其进行复试，直至录用。面谈技巧面谈是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这一环节。面谈是一种有目的的谈话，是为了比较直观全面地了解应聘者的基本状况。为了取得较好的面谈效果，主持面谈的人员应该在面谈的准备及实施过程中总结经验，掌握一定的面谈技巧，从而提高面谈的效率。面谈的整个过程分为四个阶段：开场白阶段、收集资料阶段、提供资讯阶段和结束面谈阶段。其中，开场白阶段应该营造轻松的气氛；在收集资料阶段，提问是了解应聘者的基本方式；在提供资讯阶段，企业向应聘者介绍

35、公司的相关状况及任职待遇；在结束面谈时，应该亲切送客，给应聘者留下良好的印象。表31 面谈的各个阶段面 谈 阶 段目 的话 题注 意 事 项开场白（见面两分钟）营造轻松的面谈气氛寒暄并介绍自己闲话家常前导的问题导入正题收集资料（面谈前半段）从工作经验、教育背景、个人特性等角度观察、了解应聘者工作经历教育背景兴趣活动家庭背景个人优缺点让应征者多说话问话要有技巧掌握控制做笔记提供资讯（面谈后半段）相对地提供给应聘者有关工作、公司、福利待遇等情形适当地把话题转过来，询问对方想要了解些什么介绍未来的工作内容及可能的工作发展介绍公司，让对方了解公司目前状况与未来发展介绍可能的待遇及公司的福利制度结束面谈

36、（最后五分钟）自然的结束面谈，热诚、亲切地送客彼此沟通清楚日后的联络说明面谈后的处理程序谢谢他前来面谈，寒暄并告别、亲切送客当场不做录用与否的表示或承诺亲切送客，给对方留下良好印象【自检】请阅读以下资料，并回答相关问题。面谈的时间一般为3040分钟，在这段时间中，企业与应聘者之间的相互沟通与了解主要是通过问答的方式来完成的。很多招聘人员经常会这样提问：“你对这点怎么看”、“你是否同意我的看法”。你认为在面谈过程中采用这种诱导式的发问是否合适？为什么？请简单叙述你的观点。_见参考答案31人员的离职和辞退销售队伍内的人员流动相对比较大。由于合同终止或其他一些原因，出现销售人员去留的情况是很常见的。

37、通常销售人员离开原公司的情况分为两类：离职和辞退。对于离职的人员，需要其办理辞职手续，完成财务、物品、客户档案等资料的移交。公司应该与离职人员交换意见并给予真诚的祝愿。对于那些由于没有完成公司所下达的销售任务，或者违反了公司的规章制度而被公司辞退的员工，应该按照劳动法的规定进行人力资源的交接。公司应该对此发出正式通知，与被辞退的员工完成物品和资料的交接，并给他们今后的工作提出忠告。销售人员的开发与训练医药销售人员的职业生涯设计图32 医药销售人员的职业生涯设计医药销售人员的职业生涯一般可以按照如图32所示的四条路线沿着不同的方向发展。销售人员从医药代表做起，历经高级医药代表、地区经理、大区经理

38、，直至全国销售经理；或者转向产品线，从产品经理助理，逐步提升为产品经理、市场部经理；或者转向培训线，向培训助理的目标发展。此外，医药代表还可以遵循行政发展路线，历经销售行政助理、销售行政主任，最终目标为销售行政经理。一般说来，医药代表职业生涯的发展情况是由自身努力程度、公司的发展和个人的培养情况等因素决定的。医药销售人员的培训企业的生存与发展需要销售人员的销售业绩来支撑，因此，对医药销售人员进行培训的目的，就在于提高销售人员的业务水平，提高销售业绩。1培训内容一个公司销售培训的内容，常常会因为工作的具体需要以及受训人员已经具备的才能而有所不同。通常来说，医药销售人员的培训应该包括工作态度、精神

39、面貌、职业道德、销售技巧、产品知识和企业文化等方面的内容。其中，销售技巧和职业道德的培训对医药销售人员的成功尤为重要。2培训方式对医药销售人员进行培训的方式主要有在职训练、个别会议、小组会议、个别函授、销售会议、通讯训练等。其中，在职训练最为普遍，据美国某年的统计，215家公司中有726%采用这种方式。此外，由企业聘请讲师设班进行培训也是常见的培训方式，据统计有363%的公司采用此方法。3培训实施者对医药销售人员实施培训需要涉及多个部门，培训部是整个销售培训的协调者，负责各部门之间关系的协调，并制定培训的计划与预算。各职能部门经理都有培训下属的职责，产品经理负责产品相关知识部分的培训，销售部经

40、理负责产品销售技巧、区域管理、沟通管理等方面的培训。此外，培训部还可以外聘培训师在销售技巧方面进行辅导。医药销售人员的训练重点1新代表和老代表的不同训练重点经验对销售人员来说至关重要，因此，对新、老医药代表进行培训的内容完全不一样。对新的医药代表，培训着重于产品知识和初级销售技能等方面；对老的医药代表，有着丰富的产品知识和销售技巧，因此对他们的培训应该重点放在区域市场的开发、区域市场管理、时间管理、沟通管理和计划能力的提高等方面。2不同职能代表的训练重点不同的岗位职能决定了对各类医药代表有不同的要求，因此，不同职能的医药代表所接受的培训内容也不相同。例如，处方药的销售代表主要接受产品知识、销售

41、技巧和微观市场开发等方面的培训，代表主要接受选择拜访频率、货架的摆放位置、销售药店的管理、药店人员培训等方面的培训，商务代表的培训重点则在于渠道管理和开发、资信控制以及呆账死账的处理上。3医药代表的潜能开发虽然不同职能的医药代表的培训重点不一样，但医药代表的潜能开发是完全一致的。医药代表的销售业绩等于产品知识的掌握情况（）加上灵活运用的销售技巧（），乘以个人所投入的激情（），即（）。“二八定律”认为，只要开发20%的潜能，就能够带来80%的效益，因此，医药代表的潜能开发是至关重要的。【本讲小结】高素质的销售人员对企业的发展有着重要意义。销售人员的招聘、录用和辞退已经成为企业最为关注的问题之一。

42、在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。在医药代表的招聘过程中，应该熟练掌握面谈的技巧，尽可能多地收集应聘者的资料，确保招聘的销售人员是最合适的。各职能部门的经理都担负着培养下属的职责。招聘到医药代表之后，在产品知识、销售技巧、职业道德和企业文化等方面对他们进行一系列培训是必不可少的环节。通过有重点的培训，最大限度地发掘医药代表的潜能，从而提高销售业绩。【心得体会】_第4讲 销售经理之人员管理（中）【本讲重点】销售人员的辅导与协同拜访销售人员的激励销售人员的辅导与协同拜访合格的销售人员应该具备产生销售业绩所必需的知识、工作态度、技能和习惯。销售培训能够为公司提供初步合格的医药代表。但是，对医