企业绩效考核设计方案.docx

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1、某有限公司考核方案设计200X年5月目 录一 设计目标本方案是基于以下主要目的设计的： 为部门和员工提供价值导向，为实现公司目标、部门目标提供保证；通过绩效考核体系建立部门和员工的奖惩标准，从而逐步形成公司的价值体系。通过考核让员工更加清楚地了解公司对部门、员工的目标要求，确保员工的个人目标与部门目标、公司目标保持一致，最终为实现公司目标提供保证； 客观评价部门业绩和员工业绩，为员工奖惩、培训、绩效工资分配、工资晋级、职位晋升提供依据； 促进内部公平和激励员工，提高员工积极性。为员工提供及时的绩效反馈，使员工的工作成绩能得到及时的肯定，以增强其信心。对工作中的不足也能及时发现，以便加以改进。

2、加强部门及员工间的协作，提高效率； 其它包括培训需求发现、公司价值标准建设、员工职业生涯发展等目的。通过绩效考核找出部门或员工的工作结果与目标要求之间的差距，帮助部门或员工制订自我改进计划，并为员工奖惩、培训、工资晋级、职务晋升等提供指导和依据。二 设计原则1、 绩效导向原则：该体系具有明显的绩效导向功能。即在既定的绩效工资分配总额下，体系自动将业绩较差的部门或员工的绩效工资转移到了业绩优秀的部门和员工身上。2、 可操作原则：这个原则要求我们在设计每个定量指标时，必须考虑指标的可计划性（期初可制订明确的计划）、可统计性（期间有详细有效的统计数据）与可考核性（有考核主体负责指标的考核，并能出具考

3、核数据）。同时还要注意尽量减少定性指标的考核内容。3、 相对公平原则：任何考核均不可能做到绝对公平和全面公平，因此，我们在设计考核方案时，只考核了主要的、关键的和核心的职责和价值内容，反映总体上的、主要的、大面积的基本公平。我们需要特别注意以下两个方面： 不要纠缠于细枝末节； 不追求要指标的数量和强求指标的全部量化；4、 有效性原则：我们从两个方面进行了有效性的考虑。第一，在设计指标时，我们尽量选取考核结果为正常工作结果的指标，而不需要另外增设专人或进行专门组织。第二，在考核关系的设计上，尽量让指标的考核关系与工作职责的监督控制关系一致，即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则，以尽量让考核工作所占

4、用的资源最少，提高考核的有效性。三 考核体系构成公司考核按考核对象不同分为部门考核、部门经理考核和员工考核，按考核时间不同分为月度考核、季末考核和年度考核。l 月度考核：对与正常月度工作安排一致的指标实施月度考核，对不能在月度考核的指标在每季度的最后一个月进行考核。l 季末考核：在月度考核基础上增加满意度指标和工作态度指标等。l 年度考核：仅包括少量只能在年度反映的指标。参见附表。l 考核指标设置方面，由定量指标和定性指标组成。定量指标包括反映各部门、各岗位关键职责的、可控的、可量化的指标和员工工作负荷系数等；定性指标包括部门或员工工作计划、满意度指标和员工工作态度、工作能力等；另外还增加了其

5、它奖扣、特殊处理等调节指标。具体参见各考核表。l 为把各项单项奖励与考核结合起来，对必须实施单项考核的项目，重大考核实施分值奖罚，而细致考核采用不记权重的现金直接奖罚。公司考核体系构成参见附表1。四 考核内容1 部门考核部门考核以“月度考核为主，兼顾季度考核”为原则进行。对与正常月度工作安排一致的部门月度工作计划和指标实施月度考核。季末增加部门工作满意度等指标。1.1 月度考核部门月度考核内容的确定应遵循以下原则：（1） 基于目前的关键职责。从这个角度，我们可以通过考核保证各个部门能很好地履行现有职责，但该方法不能保证现有工作职责是否满足公司的战略目标需要，也不能及时反映公司战略目标发生的变化

6、，容易疆化，因此，还必须考虑第二原则： （2） 基于公司战略目标需要。从这个角度考虑，我们需要遵循平衡计分卡原则，从客户、内部运营（内部业务流程）、财务及学习与发展四个角度来确定各部门的指标。这样可保证各部门的工作时刻保持与公司战略目标的一致性，并可随着战略重点转移而调整。具体来说包括： 每季的第一、二月考核：部门月度工作计划、指标和其它月度奖扣。每季的第三月增加：部门工作高管满意度、部门工作部门满意度指标。1.1.1 部门月度工作计划考核部门关键职责的履行情况和部门月度重点工作项目的完成情况，以公司每月发文为依据，从完成进度和工作效果两个方面进行考核： 年 月部门工作计划考核汇总表部门工作计

7、划工作计划完成进度奖扣不符合要求扣分工作计划完成效果奖扣其它奖扣综合得分奖扣说明行政部经理签字：副总经理签字：说明：（1） 本项考核由行政部完成，考核结果经行政部经理签字、副总经理审核后报人力部记录。（2） 正数为奖分，负数为扣分。奖扣说明记录每项奖扣的理由和依据。（3） 综合得分= 100+奖扣。（4） 附考核办法：完成进度有强制性时间要求的工作，未按时完成，每延迟一天扣1分；期间内要求完成未完成的工作，视工作重要性、进度和影响程度扣25分/项；未实施视工作重要性和影响大小扣510分/项。不符合要求工作有差错、不符合要求或者应付完成导致返工或重做的，程度和视影响大小扣110分/项。工作效果可

8、以用效果评价的工作，视工作效果与期望要求的差异程度奖扣210分。其它情节特别严重的，总经理办公会议有权决定实施超出上述程度的奖扣。与上述考核汇总表配套，各部门每月底需提交上月工作计划完成说明和下月工作计划： 年 月 部工作计划完成情况及 月工作计划上月工作计划完成情况说明下月工作计划目标和要求1.1.2 部门月度指标各部门在月度、季末和年度需要考核的指标及其权重参见附表2。其中，各指标的考核主体参见附表3，各指标的考核办法参见附表4。1.1.3 部门工作高管满意度参见附表7。1.1.4 部门工作部门满意度参见附表7。1.2 年度考核部门年度考核内容包括部门年度考核指标，月度考核成绩及其它年度奖

9、扣情况。其中，年度指标与月度绩效成绩汇总之间的权重设置如下：说明：实际应用时的具体权重分布以公司领导最后批准的结果为准。1.2.1 年度指标年度主要考核那些季度无法反映工作成果或效果的内容，包括预算、电价、利润等指标及部门相关制度的建立与完善等。具体包括：（1）公共指标（1）公共指标指标本年目标考核办法考核主体备注部门分解费用（2） 每超支1%扣 分。 每节约1%奖 分。具体奖扣分值需要视基数大小确定。（下同）预算分管主体分管预算费用（2） 每超支1%扣 分。 每节约1%奖 分。财务部（2）个性化指标部门指标本年目标考核办法考核主体权重备注财务部财务费用 每超支1%扣 分。 每节约1%奖 分。

10、总经理上网电价不记权重，发生时实施单项奖罚。财务总监财务预算执行净利润每超过1%奖 分； 净利润每低于1%扣 分； 总成本每超过1%扣 分； 总成本每低于1%奖 分；总经理市场发展部上网均价每超过定价0.001元/度奖 分；每低于定价0.001元/度扣 分；财务部检修物业对外、对内作业利润（限亏）对亏损情况 每少亏1%奖 分。 每超亏1%扣 分。对盈利情况： 每超盈1%奖 分。 每欠盈1%扣 分。具体奖扣分值需要视基数大小确定。财务部说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。各部门年度考核指标权重参见附表。1.2.2 部门月度绩效成绩年度汇总考虑每季第一

11、、二个月与第三个月的考核内容不同，月度绩效成绩的年度汇总方法如下：用公式表示为：部门月度成绩年度汇总=（月度考核成绩月度权重）/4。2 部门经理考核部门经理考核的考核对象包括各部门正职，检修本部、对外项目部、物业部经理，供应部燃料、物资、燃运经理，技术总监与独立审计师。部门经理的考核采用360度考核法，考核内容包括部门绩效考核成绩、高管满意度、部门满意度、工作能力和其它奖扣等。考核策略如下：部门经理考核策略高管层被考评人员下属员工（年度）部门领导业务领导业务配合业务指导主要维度：部门业绩、高管满意度，工作能力（年度）等权重：6020%，60%主要维度：领导能力、公平性、激励能力、督导能力等。权

12、重：10%主要维度：协作精神、配合满意度等权重：20%结果应用：季度考核影响季度绩效工资，年度考核影响年度工资晋级、职位晋升。考核周期：分季度和年度。2.1 月度考核部门经理月度考核内容包括部门月度考核成绩和其它月度奖扣，季末增加高管满意度和部门满意度指标。其考核主体及权重分布为：指标考核主体月度考核季末考核年度考核部门月度考核成绩人力部（记录）100%60%高管满意度总经理（60%）副总经理（40%）20%部门满意度部门经理（70%）经理助理（30%）20%部门年度考核成绩人力部（记录）50%工作能力总经理（60%）副总经理（40%）40%员工满意度部门员工10%其它奖扣各考核主体考核人力部

13、记录不占权重2.1.1 部门月度考核成绩由人力资源部直接记录。2.1.2 部门经理高管满意度主要从主动性、责任感、工作效率、下属培养能力四个方面进行考核。由总经理（60%）及副总经理（40%）按下表分别打分评价。说明：1、 本项考核在每季的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。2、 本表采用百分制记分，得分以5分为单位变化，当单项得分低于80分（含80）时必须在备注内说明原因。3、 综合得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=(单项得分单项权重)4、 部门经理高管满意度最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理高管满意度得分=总经理评价得分*60(副总经理评价得分/副总经

14、理数) *40% 5、 附部门经理高管满意度考核要素评价标准表：主动性A 很好，经常能发现公司工作中存在的问题并主动协调解决或提出建议；B 较好，部门本职工作能主动完成；C 一般，部门本职工作也偶尔需要协调、催办才能推进；D 差，从不与其他部门协调，总是等待或经常需要协调、催办，否则就很难推进工作。责任感A 很强，能尽职尽责地完成公司交办的任何工作，且很少有失误；B 较强，本职工作均不用监督就能完成，工作结果也满足要求；C 一般，偶尔需要监督或催办方可按要求完成工作，否则可能影响工作；D 差，需要经常监督或催办方能开展工作，结果也难以满足要求；工作效率A 很好，管理得当，所有工作均能高效、高质

15、完成，经常超出正常期望；B 较好，所交办工作均能按时、按要求完成，不影响正常工作。C 一般，偶尔不能按时完成工作，但不影响工作，未造成损失。D 差，经常不能按要求完成任务，必须由别人帮助或经常加班才能完成，影响公司工作。下属培养能力A 很强。能有效放权，用心指导和培养下属，使下属得到较多的锻炼机会和较快的发展。B 较强。能在工作范围内指导帮助下属，使下属得到正常锻炼和发展。C 一般。比较保守，除非下属主动请教，否则很少主动指导和帮助下属。D 差。独断专横，邀功利己，生怕下属超过自己而从不教导和帮助下属。各等级得分标准如下（下同，不再重复）：等级ABCD得分95-10080-9060-7560分

16、布10%20%60%左右10%2.1.3 部门经理部门满意度从协作精神及配合满意度两个方面进行考核。由除评价经理所在部门以外的部门经理（70%）及经理助理（30%）按下表分别打分评价。说明：1、 本项考核在每季的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。2、 本表采用百分制记分，得分以5分为单位变化，当单项得分低于80分（含80）时必须在备注内说明原因。3、 综合得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=(单项得分权重)4、 部门经理部门满意度最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为：部门经理部门满意度最后得分（经理评价得分/参与评价的经理人数）*70%(助理评价得分/参与评价的助理人数

17、)*30%5、 附部门经理部门满意度考核要素评价标准表：指标评价标准协作精神A 强。其他部门提出合理工作协助要求时，均能及时调动本部门资源，主动、积极配合相关部门，尽快协助解决问题。B 较强。基本能配合相关部门工作，保证工作完成。C 一般。有时需要上级协调或催办才能配合工作，否则容易影响工作。D 差。经常需要上级协调才能配合工作，严重影响工作。配合满意度A 很满意。每次请求均能得到及时响应，并且不需督促地高效、高质完成B 满意。能按正常要求协助，不会影响正常工作。C 一般。能配合工作，但偶尔需要督促，否则可能影响工作。D 不满意。很难协调和合作。2.2 年度考核部门经理年度考核指标包括部门年度

18、绩效成绩、员工满意度、工作能力和其它奖惩。2.2.1 部门年度考核成绩由人力资源部直接记录。2.2.2 员工满意度从领导水平、公平性、激励效果、督导能力四个方面进行考核。由本部门全体员工按下表采用无记名形式打分评价。说明：1、 本项考核在每年的最后一月进行。由人力部组织各部门综合管理员进行收发和统计计算。2、 本表采用百分制打分，得分以5分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。3、 评价得分为该员工对该经理的评价得分。员工评价得分=(单项得分权重)。4、 部门经理员工满意度最后得分由本部门综合管理员根据本表考核结果计算，人力部审核。计算方法为：部门经理员工满意度得分=(各员工得分)/参

19、与评价的员工人数。5、 附部门经理员工满意度考核要素评价标准表：领导水平A很强，在处理部门事务或协调部门工作时思路清晰，当机立断，任何时候总能充分调动员工积极性和利用各种资源，带领部门员工齐心协力，克服困难，圆满完成所有工作；B 较强，思路较为清晰，决策很少拖泥带水，部门工作均能按计划和要求完成；C 一般，偶尔出现主见不足、犹豫不决的情况，有时出现打乱仗的情况；D 差，经常主见不足，优柔寡断，只能听任某些员工摆布，部门工作很难有效开展公平性A 好，在处理部门事务、评价员工工作或协调员工矛盾时总能积极沟通，以事实为依据，保持公正、客观的立场，绝不询私、纵容或报复；B 较好，基本能保持公正、客观，

20、很少偏离客观事实；C 一般，偶尔出现询私报复或明显处理不公、偏离客观事实的现象；D 差，经常报复给部门工作提意见的人，而偏坦那些与自己关系密切的人；激励效果A强。善于沟通并掌握员工需求与期望，有效运用各种手段和方法来激励引导员工发挥优势，巧妙协调成员矛盾，激发员工积极性和创造性，部门凝聚力强，氛围好，员工总能自觉、主动地努力工作，士气高昂，效率高超。B较强。能沟通并协调矛盾，利用奖励和表彰等方式引导员工发挥优势，提高员工工作积极性，鼓舞士气，工作效率较高。C一般。缺乏有效的激励手段和方法，团队协作精神欠佳，员工工作主动性不足，积极性难以充分发挥，但尚不影响工作。D差。缺乏沟通和理解，管理手法生

21、硬，工作主要依靠行政命令等方式开展，导致团队松散，员工情绪压抑郁闷，工作效率低下。督导能力A 强。善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，激励、引导部属完成任务。B 较强。能够顺利分配工作，有效传授工作知识，并积极督促员工完成任务。C 一般。沟通不足，分配工作后很少主动指导和帮助下属，致使任务完成偶有困难。D 差。不善分配工作和引导员工，工作常常处于混乱状态，内部时有怨言。2.2.3 工作能力从计划能力、组织协调、考核培训、激励能力、控制能力、沟通能力、创新能力等几个方面进行。由总经理（60%）与副总经理（40%）按下表分别打分评价。评价日期：评价人签名：说明：（1） 本项考核在每年的最后一

22、月进行。由人力部负责收发和统计。（2） 本表采用百分制记分，得分以5分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。（3） 评价得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=（单项得分对应权重）（4） 部门经理工作能力最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为：部门经理工作能力得分=总经理评价得分*60(副总比理评价得分/副总经理数) *40% （5） 附部门经理年度能力考核要素评价标准表：参见附表7之一班组长以上管理人员内容。2.2.4 其它奖扣同员工考核。3 员工考核3.1 月度考核员工月度考核内容包括工作负荷系数、月度工作计划及岗位指标。每季第三月增加工作态度指标。3.1.1 工作负

23、荷系数工作负荷系数考核岗位工作安排与岗位任职要求的差距，用于调节岗位工作任务和工作难度不均匀的情况。由员工直接上级和间接上级根据员工实际工作安排情况在月末共同评价，部门经理批准生效执行。分为A、B、C、D四等，各等定义如下：等级等级名称等级说明系数A超负荷所安排的工作量和工作难度均超过了岗位要求，需要完成大量超额工作任务。1.05B饱满所安排的工作几乎需要充分利用全部工作时间才能完成。1.00C一般只安排了不超过80%的上班时间即可完成的工作，且工作难度适当。0.95D轻松只安排了不超过70%的上班时间即可完成的工作任务，或工作难度不大，比较容易完成。0.853.1.2 月度工作计划及岗位指标

24、员工月度工作计划及其岗位指标考核岗位职业的履行情况及月度重点工作事项的完成情况。具体考核内容、考核主体及考核方法由各个员工考核表确定，本办法提供了两种考核方法，由各部门经理根据员工工作性质选择使用。参见附表5。3.1.3 工作态度员工工作态度主要从服从性、责任感、主动性、工作效率、勤勉性五个方面进行。由员工直接上级（70%）和间接上级（30%）按下表打分评价。评价日期：评价人签字：说明：（1） 本项考核在每季度的第3月进行。由各部门综合管理员负责收发和统计。（2） 本表采用百分制记分，得分以5分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。（3） 评价得分为该评价人对该员工的评价得分。评价得分

25、=(单项得分权重)。（4） 员工工作态度最后得分由本部门综合管理员根据本表考核结果计算，间接上级审核。计算方法为：员工工作态度得分=(直接上级评价得分70%间接上级评价得分30%)。（5） 附员工工作态度评价标准表：指标评价标准服从性A 好，总是能主动配合上级安排，从不拒绝上级的工作安排；B 较好，没有恰当理由，基本不会拒绝上级的工作安排；C 一般，偶尔出现挑剔工作安排的情况；D 差，经常推诿，很难安排或配合他人工作。责任感A 强，能放心安排所有工作，从不需要监督和检查；B 较强，所安排工作基本不用监督就按要求完成；C 一般，在正常的监督管理下可按要求完成工作；D 差，需要经常监督方能按要求完

26、成工作，否则经常不符合要求。主动性A 好，所安排工作从不需要催办；B 较好，所安排工作偶尔需要催办；C 一般，本职工作也偶尔需要催办；D 差，不催办，就很难完成工作。工作效率A 好，大多数工作均能提前完成；B 较好，交办的工作均能按时完成；C 一般，偶尔不能按时完成工作，但不会影响整体安排，造成损失；D 差，经常不能按时完成任务，必须由别人帮助或加班才能完成。勤勉性A 好，能积极配合本职之外的临时任务安排，从不浪费时间，经常主动加班工作和学习B 较好，本职工作认真，也能接受临时任务安排。C 一般，仅能完成本职工作，不愿接受临时安排；D 差，懒惰敷衍，从不接受临时任务安排。3.2 年度考核员工年

27、度考核指标包括季度考核成绩汇总、工作能力和其它奖扣。3.2.1 员工月度绩效成绩年度汇总员工年度考核不再另设年度指标，直接取月度考核成绩汇总，汇总方法同部门考核。3.2.2 工作能力对不同类型员工的工作能力要求不同。公司将全部员工分为班组长以上管理人员、一般管理人员、专业技术人员和生产及其它人员四类，具体各部门员工的分类由所在部门领导确定。各类人员的能力考核表及能力要素考核标准定义表参见附表6。五 考核结果应用1 绩效工资分配公司绩效工资分为月发（80%）和年发（20%）两部分。公司月度或年度可分配绩效工资总额由人力资源部根据公司月度或年度效益及绩效工资总额使用情况安排确定。1.1 部门加权价

28、值某部门加权价值 = （某岗级价值系数该部门该岗级员工人数）其中，岗级价值系数为岗位所在岗级的价值系数。公司全部岗位共分16级，按价值递增规律定义各岗级价值系数为：各部门加权价值为：表7 部门加权价值计算表1.2 部门月度绩效工资分配部门月度绩效工资总额公司可分配月度绩效工资总额=（部门加权价值部门月度考核系数）某部门加权价值该部门月度考核系数某部门月度奖罚金额1.3 部门经理绩效工资分配： 公司将从每月的月度绩效工资总额中拿出一定比例作为部门经理（含技术总监和独立审计师）的绩效工资，由公司进行分配。分配方案为：某经理月度绩效工资部门经理可分配月度绩效工资总额=（各经理岗位价值系数各经理月度考

29、核系数）该经理岗位价值系数该经理月度考核系数某经理月度奖罚金额其中，（1）部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额；（2）岗位价值系数为该岗位所在岗级的价值系数。参见第二条。（3）考核系数=考核得分/100，下同。1.4 员工月度绩效工资分配员工月度绩效工资部门可分配月度绩效工资总额=（员工岗位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数）某岗位价值系数该岗位员工月度考核系数某员工月度奖罚金额2 薪资调整与职位晋升员工绩效考核成绩及年度能力考核成绩将影响员工的年度薪资调整与职位晋升。将员工月度绩效考核成绩、年度绩效考核成绩和年度能力考核成绩按考核得分情况（或正态分布规律强制）分为五

30、等：员工月度年度业绩考核结果分布表等级ABCDE优秀良好一般较差很差很多方面超出了期望要求某些方面超出了期望要求，其它各个方面也不错基本符合要求，没有过错，但仍可提高个别方面达不到要求，必须改进个别方面严重失职或多方面达不到要求等级标准得分9585得分9570得分8560得分70得分60分布比例10%20%50%左右一五%5%员工年度能力考核结果分布表等级ABCDE很强较强基本称职必须改进不称职等级标准得分95 85得分9570得分8560得分70得分60分布比例10%20%50%左右一五%5%说明：“等级标准”与“分布比例”（适应于强制分布）只能取其一。根据上述等级，公司将给予员工不同的奖惩

31、机会，包括职务晋升、降职、工资晋级、降级和培训岗。员工薪资晋级（降级）与职位晋升（淘汰）标准表如下表所示：机会具备条件说明职位晋升年度业绩考核及能力考核结果均为A，且月度考核结果无C及C以下者。1、 当年在岗时间少于6个月的员工，由公司领导根据具体情况决定其年度奖惩。2、 培训岗员工待岗时间达到一年仍未能重新上岗者，公司有权予以解聘。3、 根据实际考核结果并结合公司需要，公司可安排员工是否需要轮岗。工资晋级具备以下条件之一：（1）年度业绩考核及能力考核结果均在B以上，且月度考核结果无D及D以下者。（2）获得总经理特别奖励基金奖励者工资降级当出现以下情况之一时：（1）月度考核结果出现1个E或连续

32、2个D者（2）月度考核结果全部为C或C以下者（3）年度业绩考核和能力考核结果之一为D及以下者降职当出现以下情况之一时：（1）月度考核结果出现2个E或连续3个D者（2）年度业绩考核和年度能力考核结果均为D或D以下者培训岗年度业绩考核和年度能力考核结果之一为E者六 考核管理1 考核组织1.1 总经理办公会（1） 审核并批准部门和员工考核方案，持续完善部门及部门经理的指标体系；（2） 期初组织制订并下达公司及部门绩效计划，包括公司总的生产经营目标及部门分解目标；（3） 期末完成高管层负责的相关考核工作，包括部门及部门经理满意度的考核等；（4） 审核并批准期末部门及部门经理的考核结果及结果处置；（5）

33、 为重大考核结果争议的提供仲裁。1.2 各部门经理（1） 作为被考核对象， 期初根据公司总的生产经营目标制订本部门的工作重点及其考核办法，经副总经理审核确认后报行政部； 与公司指标考核主体讨论本部门负责指标的完成情况，共同制订改进计划。（2） 作为公司指标的考核主体， 期初制订本部门负责的考核指标的分解目标、考核办法及评价标准等，经与各被考核部门确认，副总经理审核后报行政部； 期末对这些指标实施考核，并将考核结果经被考核部门经理确认，副总经理审核后报人力部； 进行绩效反馈，并与各部门经理一起制订绩效改进计划。 负责为这些指标的考核提供解释，处理这些指标的考核争议。（3） 作为本部门员工的考核主

34、体 持续修订、完善本部门员工考核体系； 期初组织制订本部门员工绩效计划，并在期末组织实施考核。 审核并批准期末本部门员工的考核结果及结果处置； 监督管理本部门考核实施情况，处理本部门员工考核争议。1.3 人力资源部（1）负责考核体系的建设并组织实施，跟踪实施效果，持续组织修订、完善部门考核方案；（2）负责对考核主体进行考核操作培训和指导，并对考核过程进行辅导、监督；（3）负责汇总相关考核数据，做出部门及部门经理（包括总助和助理技术总监）综合考核结论和结果应用建议；（4）对部门经理考核结果进行反馈，并与部门经理一起共同制订绩效改进计划。（5）负责执行考核结果应用；（6）负责处理日常考核争议；1.

35、4 各员工直接上级（1） 期初制订员工绩效计划及其考核办法及评价标准等，经与被考核人确认后、间接上级审核后，交部门综合管理员处保存。（2） 期末实施考核，评议各员工工作态度、考核各岗位指标，出具员工考核建议和结果应用建议交间接上级审核，经部门综合管理员汇总、部门经理批准后报人力资源部备案。（3） 进行绩效反馈，肯定鼓励优秀的方面，并指出不足，与员工一起共同制订绩效改进计划。（4） 负责处理所辖员工的考核争议。1.5 员工（1） 期初与直接上级一起共同制订本人绩效计划及其考核办法及评价标准等。（2） 期末汇报本人工作情况及目标完成情况。（3） 与直接上级共同讨论工作中的优、缺点，共同制订改进计划

36、。2 考核流程（一） 部门考核工作流程期初总经理办公会总结上月工作目标完成情况，制订本月公司总的工作目标和计划，明确各部门工作重点和目标要求期初行政部配合发文。部门据此制订本部门月度工作计划和目标期间部门落实本部门月度工作计划和目标全部考核工作应在每月的上半月内完成。期末人力资源部部门考核工作布置安排，发放考核表；期末考核主体实施考核，出具考核结果与被考核对象进行绩效反馈沟通将考核结果报人力部期末部门月度绩效考核成绩汇总表人力资源部出具部门考核结果建议，报总经理办公会审议期末总经理办公会审议并通过部门考核结果期末人力资源部部门绩效工资分配方案根据审核通过的考核结果编制部门绩效工资分配方案，并报

37、总经理审批期末总经理审议批准部门绩效工资分配方案期末人力资源部人力部分配部门月度绩效工资（二） 员工考核工作流程期初员工参见附表6根据公司及部门工作目标，与直接上级一起共同制订本人绩效计划。期间员工间接上级审核批准所属员工月度绩效计划及考核办法等期间员工落实本人月度工作计划和目标期末员工工作计划及岗位指标考核表员工工作态度考核表（每季第三月）所属员工考核成绩汇总表员工直接上级对所属员工实施考核并进行绩效反馈沟通做出考核建议并报间接上级审核期末各间接上级审核所属员工月度考核成绩期末 年 月 部员工考核成绩汇总表综合管理员汇总并记录员工月度考核成绩报部门经理批准期末部门经理批准员工绩效考核结论期末

38、综合管理员 部第 季度绩效工资二次分配方案根据审核通过的员工考核结果编制员工绩效工资分配方案并报部门经理审批期末部门经理批准员工绩效工资分配方案并报人力部备案期末人力资源部发放员工月度绩效工资。（三） 部门经理考核工作流程期初各部门经理根据公司计划确定本部门工作计划与工作重点期间各部门经理落实本部门月度工作计划和目标期末部门经理满意度考核表（高管/部门）高管层及部门经理（每季第三月和年底）完成部门经理满意度、工作能力考核期末人力部 年 月部门经理考核结果汇总表记录、计算并统计汇总各部门经理考核成绩与各部门经理进行绩效反馈沟通做出部门经理考核建议并报总经理办公会审议期末总经理办公会审议通过部门经

39、理考核结果期末人力部 年 月部门经理绩效工资分配方案根据审核通过的考核结果编制部门经理绩效工资分配方案，并报公司总经理审批期末总经理批准部门经理绩效工资分配方案期末人力资源部发放部门经理月度绩效工资。七 方案实施说明1、 要有效实施考核工作，首先必须加强从公司到部门到员工等各个层次的工作计划和目标管理工作，没有计划和目标，考核就无从谈起。当然，考虑刚开始制订全面计划和目标时的准确性难以把握，以及大家实现这种转变的适应过程，应允许在期间进行一次计划和目标的调整。2、 绩效考核体系有一个动态的、不断调整和修正的过程，不能生搬硬套和僵化使用。比如： 随着电力市场的开放，售电量、上网均价等指标的权重需

40、要提高，市场部的营销职能需要加强，相应地市场部的地位将会提高。 如果市场需求接近或超过公司生产能力或者在将来发电设备出现老化时，发电量、可调小时等的考核权重也需要增加。 当公司的经营重点进行调整时，相关指标的权重也需要调整； 另外，标煤单价和电费回收率的权重也需要根据市场经营环境的变化而调整。 当公司工作重点变化引起部门工作重点和员工工作重点变化时，部门考核指标和员工考核指标均需进行调整。3、 考核指标设置方面：用于季度考核的指标需要根据公司季度工作计划、部门工作重点、员工工作重点在每季度进行动态调整和分解，由各部门和员工在季初与公司和部门分别确认并签字后生效。4、 对考核主体的要求方面：考核

41、工作能否实施到位并取得良好的效果，与考核主体的自身素质、考核能力、责任感及能否保持公正客观的考核态度等有紧密的关系。它要求考核主体努力提高自身素质，具有明确制订、分解、落实考核目标责任，搜集考核证据，公正评价被考核对象及其被考核内容，做出客观的考核结论，并进行诚恳有效的绩效反馈沟通，最终将考核结果应用到绩效工资的能力。5、 考核结果方面：可先按实际情况操作一段时间以观效果，如果成绩分布过于均匀，则可按正态分布规律强制拉开差距。6、 另外，考核是一个全面影响各方面利益的工作，冲突和阻力较大，需要得到从公司总经理开始的高度重视与全面支持，并通过全方位的大力推动才可能有效开展，否则容易流于形式或走过

42、场或难以达到预期效果。八 附表附表1：公司考核体系构成表考核类型考核内容权重（%）考核主体结果应用部门考核月度考核月度工作计划参见附表2行政部影响： 部门月度绩效工资总额 部门年度考核成绩 部门经理月度绩效考核成绩；月度指标参见附表2其它月度奖扣不记权重各考核主体报人力部记录季末增加高管满意度参见附表2总经理（60%）副总经理（40%）部门满意度部门经理（70%）经理助理（30%）年度考核年度指标参见附表5参见附表2影响： 部门年度绩效工资总额 部门经理年度绩效考核成绩；月度绩效成绩汇总人力部汇总、记录其它年度奖扣不占权重人力部记录员工考核月度考核工作负荷系数不占权重月末由直接上级与间接上级共同评估部门经理审核批准影响员工： 月度绩效工资 年度考核成绩月度工作计划参见附表6直接上级评价间接上级审核岗位指标各指标考核主体考核其它月度奖扣不占权重部门综合管理员季末增加工作态度生产：20%管理：30%直接上级（70%）间接上级（30%）年度考核月度考核成绩汇总60%部门综合管理员影响员工： 年度绩效工资 年度工资晋级 年度职位晋升 年度奖励工作能力40%直接上级（70%）间接上