IBM渠道设计14步.docx

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1、IBM产品(笔记本)分销渠道系统设计斯特恩(Stern)等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。分为五阶段，共14个步骤： 第1阶段. 当前环境分析 第2阶段制定短期的渠道对策 第3阶段理想渠道设计 第4阶段. 限制条件与鸿沟分析 第5阶段. 渠道方案战略决策 前言：笔记本市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小,分销渠道的作用日趋凸显。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。80多年来，IBM以其超前的技术、出色的管理和独树一帜产品

2、，领导了世界信息产业的发展。IBM公司生产的笔记本电脑以其优异的质量以及完善的售后服务在笔记本电脑市场树立了自身良好的品牌形象和同时赢得了一定的市场分额， 2003年上半年，IBM PC以21.4的市场份额位居商务笔记本市场销售额第一，在2003年第二季度，IBM PC总销售额也夺得国外厂商第一。目前IBM产品的顾客主要在银行、电信等大行业市场，在教育、中小企业的用户量很小，因此如果有一些总代理有这些行业、企业的背景及销售能力，IBM也希望将其纳入自己的渠道体系。一 当前环境与面临挑战分析第一步：公司渠道现状（通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系

3、及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。 1IBM的渠道整合多渠道模式渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过整合的渠道模式，企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，效果明显，在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。下图是2004.12联想兼并IBM时，PC产品整合分销渠道系统结构图在这个网络中，选用5条渠道来销售产品：a.IBM销售公司-大、中型企业用户，b.IBM直销公司-小型企业和一些个人职业

4、用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由IBM直营。IBM的直接销售部门向客户分发含800服务业务的小册子。用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确认身份之后，由IBM的商业伙伴提供服务并达成交易。交易达成后，IBM将设备发给客户，现场安装和技术支持等服务则由其他商业伙伴接管。c.IBM的经销渠道：IBM-专营商店（代理店、各类经销商）-保险等行业用户2公司过去进入市场和未来发展的步骤 50年代初至六十年代中期，大型电脑阶段。在这一时期，IBM公司第二代领导人小沃森及时调整了公司的战略战术，改变了公司的生产结构，在世界电脑业中，高屋建瓴，势如破竹，建立了一

5、个不可挑战的电脑王国。 60年代中期至80年代初期，小型电脑阶段。在这一时期，IBM公司依然横扫千军如卷席，其在电脑界的霸主地位坚如磐石。 80年代初至90年代中期，个人电脑（Pc机）阶段。当此时也，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是由于外部的激励竞争与内部的管理机制问题，IBM公司的龙头老大的地位有所动摇。 90年代中期至2010年，网络系统电脑阶段。IBM公司将不断推动公司的重建工作，力求在跨越世纪的过程中，继续带动国际电脑业的发展。IBM 公司分销渠道发展状况第一阶段、IBM公司在1981年前只利用直销员销售其所有的产品。 第二阶段、IBM增加个人电脑生产线。在一年的时间里，公司就增

6、加了18条新渠道，包括经销商、增值再售商、目录经营、直邮和电话营销。不同的渠道，有不同的“客户覆盖”，全国性客户经理负责特大型客户，现场销代理商负责农村小客户。售员访问大型客户，电讯营销联系中型客户的订单，经销商负责小的城市居民客户， 3公司与外部组织间的职能分工渠道架构 为了拓展笔记本电脑市场，IBM中国公司成立了专门的笔记本电脑事业部。该部门分为两大块: 直销队伍:由100多名销售人员组成,在北京、成都、武汉等4个地区负责3大行业客户的RS/6000产品销售和低端产品的大客户单.经销人员:负责分销渠道的支持、管理。除每个分销商都有专人管理外，该部门还配备了一些人员为分销商做二线的技术支持。

7、IBM原则上不对系统集成商进行直销，但前五大系统集成商可以跳过分销商直接向IBM订货。代理商订货流程：网上下单订单确认按单生产发货，供货时间为3060天。为了保证市场不出现断货现象，IBM及总代理根据市场销售情况将货做一定的预期库存，以前库存主要由总代理承担，为了减轻总代理库存压力，2001年，IBM在香港设立了一个中转的库存仓库，以保证总代理在短期内能拿到一些现货。 对分销商的选择及支持策略 、总代理选择原则：首先，该分销商要有真正遍布全国的分销架构；其次，有进入Unix领域的决心；第三，有技术支持能力。目前IBM有6家总代理：神州数码是国内最大的系统集成商；和光是IBM PC、笔记本电脑、

8、PC服务器及存储等全线产品的代理商，在未来的5年中进入Uinx领域是和光的发展目标; 金马公司是一家成功的网络产品分销商；富通公司市场经营灵活，而且市场宣传投入力度也很大；华铁有丰富的IBM产品分销经验，也有很好的行业背景；英迈是全球最大的分销商。因此，目前IBM还没有增加新的总代理的计划，但IBM对分销商数量的要求主要取决于未来市场发展的需求。目前IBM产品主要应用在银行、电信等大行业市场，在教育、中小企业的用户量很小，因此如果有一些总代理有这些行业、企业的背景及销售能力，IBM也希望将其纳入自己的渠道体系。 对分销商的支持：a帮助其形成合理的库存，形成产品的良性流通。为了实现这个目标，IB

9、M不但向分销商提供产品，而且在分销商销售势力较弱的地区也将帮助分销商开拓市场，同时根据市场的需求状况不断调整产品价格，加大IBM服务器的市场拉力，使分销商的销售渠道形成良性循环。 b对同一型号产品，设立多种不同配置，使总代理由原来的单台订货改变为可以批量订货。 c人员支持。在每个事业部中不但给每个分销商都配备了一名专业人员，对其进行全方位的支持，而且还配备了一批二线支持人员，对分销渠道提供支持。 d通过帮助二级代理商发展，帮助分销商实现产品的快速流通。现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)属于商业机密第二部：目前的分销系统分析（了解外界环境对公司渠道决策影响：宏观经济、技术环境和消

10、费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素：a行业集中程度；b宏观经济指数；c当前和未来的技术状况；d经济管理体制；e市场进入障碍；f竞争者行为； g最终用户状况(忠诚度、地理分布等)；h产品所处的市场生命周期阶段；市场密度与市场秩序）1行业（市场）集中程度-（市场规模及集中度对于市场规模较大、区域比较集中的市场，可采用直接渠道或短渠道，如建立销售公司或办事处，从而及时搜集市场信息并了解市场变化；对于行业（市场）集中程度低，规模较小、区域比较分散的市场宜采取长渠道或间接渠道）目前，笔记本电脑市场的行业集中度比较高，生

11、产基地主要集中在北京、上海、广州等经济发达地区和沿海地区，而中西部地区相对发展比较落后。但是每个省、市基本上都分布有各个笔记本电脑的销售机构诸如代理商店、专营商店等。 2当前和未来的技术状况 如今科学技术入新月异，特别是在IT领域，这种变化速度尤为迅速。笔记本电脑推成出新，产品更新换代的速度非常之惊人。在今天看来十分新颖的机型，过几天有可能已经过时了，随着科学技术的发展，今后的笔记本将朝着更轻便、更小巧、更美观的方向发展，同时功能也会更齐全、性能也会更好。 3市场进入障碍-知名度壁垒 在一些地区，IBM 的知名度还有壁垒。IBM直接与总代理共同介入二、三级城市，近年来GDP有了很大的发展，其对

12、IT产品的消费能力和需求已经逐渐提高；其次是IBM 个人系统事业部派人走访了一些二、三级城市，有一个令人震惊的发现，那就是在这些城市中，联想、金长城、方正等一些国内品牌已经很根深叶茂了，IBM、HP、康柏这些国外品牌却是门庭冷落。在有些二、三级城市，甚至找不到一家IBM的经销商。看来，IBM 要进入这些市场还是存在一定的障碍的。 4竞争者行为在笔记本这块市场里，各种品牌的电脑为了抢占一定的市场份额，都会对自己的分销渠道进行改善和调整。在我国笔记本电脑市场，IBM面对的主要竞争对手有如国内的联想、三星、方正、清华同方等，国际的如DELL、索尼、NEC、东芝、惠普康柏等。直接竞争者行为 随着九月份

13、“全国质量月”的结束，此次用户评价中，在IT行业中脱颖而出的是惠普和戴尔两大巨头公司。其中，中国惠普有限公司再次被北京质量协会授予IT行业唯一的一个“用户满意企业”称号，同时，其台式电脑、笔记本电脑、打印机和服务器等四项系列产品联袂被评为“用户满意产品”；戴尔计算机（中国）有限公司的服务器系列产品也被北京质量协会被评为“用户满意产品”。这对IBM公司而言无疑是一个不好的现象。 时值岁末，三星电子与其笔记本电脑国内唯一总代理首创电子将在11月10日至12月10日期间举行针对新产品V30的促销活动。在活动期间，在全国各城市购买三星V30消费者，都可获赠价值580元的三星MJC-4000双墨盒高速喷

14、墨打印。 超薄娱乐风 NEC发布新款笔记本电脑。面对日益流行的笔记本超薄风潮，几乎所有的厂商都在为自己产品的减肥而忙碌。近日，NEC公司发布了一款超轻薄的笔记本新品，型号为Lavie J700-7E。其体积小巧，最薄处仅1.66厘米，重量为1.38公斤，主要面向移动需求明显的商务用户群体。（问题？）5最终用户状况（忠诚度、地理分布等） IBM的销售方式是总代理把产品分到渠道中，再由渠道销售给最终用户，总代理与最终客户之间的联系比较少。但是由于IBM的品牌知名度及可靠的质量保证，因此在最终用户当中的忠程度的很高。特别是其“蓝色巨人”的计划更是深入人心。 IBM对华的地理布局： 进军上海，放眼神州

15、 上海在中国市场经济中的战略地位是不容挑战的，对于这一点，国际跨国公司是全然清楚的。要在中国做生意，特别是做大生意，上海自是首选地点。1997年上半年，IBM 公司董事长代表IBM与上海市限定合作备忘录，双方将在上海共同开发和实施网络计算技术，共同建立一个技术中心，并成立一个专门的工作小组，以确保每一个合作项目顺利、有效的实施、完成。 固守深圳，策应香港 深圳作为国际跨国公司在华的重要的生产基地，一直受到IBM 公司的青睐。IBM公司与中国长城计算机深圳公司开发科技股份有限公司于1997年在深圳成立深圳海量存储产品有限公司。为了巩固当地的战略地位，又成立深圳海量存储产品公司。 挺进西安，注视西

16、北 随着中国经济建设重点的西移，资源丰富、幅员辽阔的西北地区日益受到跨国公司的重视。1997年IBM成立IBM 中国有限公司西安分公司，这是IBM 开拓中国西北地区高新科技，促进该地区信息技术发展与应用的重要步骤。 饮马长江，纵横中原 华中地区是我国经济发展的重要地区之一，在科技、重工业、轻工业和农业等领域之中举足轻重。为了发展在华中的业务，IBM向华中地区提供企业管理现代化技术。在武汉建立了分公司后，又举行一系列活动。6.产品所处的市场生命周期阶段 产品的生命周期主要包括产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。我国目前IBM笔记本电脑正处于产品的成长阶段，这主要表现在消费者的需求量增加

17、、产平的销售量迅速增长、技术不断改进，产品成本显著下降，用户对IBM产品已经有所熟悉，广告费用可以相对减少，销售成本大幅度下降等。其渠道表现：引入期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供引入期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值：在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值。在产品生命周期不同阶段改变分销渠道引入期：专业的渠道PC机：业余爱好者商店 成长期：高销售渠道PC机：专业零售店 成熟期：低成本渠道PC机：大众商品商店 衰退期：成本更低的渠道PC机：邮购定单 渠道价

18、值增值高高低低市场增长率7市场密度和市场秩序 IBM市场密度相对分布比较均匀合理，在发达地区由于需求量大，因此销售网点相对多一些，而需求量小的地方相对少一些，但是基本上在一些中级以上城市都有分布销售网点。市场秩序比较有条理。（以上分析的目的？）第三步、渠道信息的调研（对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，目的获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第手资料。）笔记本电脑业逐渐进入买方市场，一家厂商拥有多家分销商，一家分销商也拥有多家厂商在新的渠道形势下，打造自身独有的核心竞争力，成为IBM制造商和分销商必须面对的课题。 1 分销（经销）渠道受冲击 在买方市场

19、环境中，虽然分销仍以90的销售额占据着笔记本电脑销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。2003年，分销商的日子明显难过了许多，“今年能活下去就不错”成了多数分销商的无奈。 其次，多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。 第三，直接渠道与间接渠道并行。直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。 渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要

20、求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。 2求变是应对之策 在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，分销商要生存和发展，或者用比别人更低的成本达到相同效果，或者通过增值服务影响客户的决策，因此，渠道效能和增值服务能力就成了分销商打造核心竞争力的关键要素。对此，笔记本电脑的分销商酝酿出不同的应对策略： 在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。成熟度较高的市场，由于竞争激烈，厂商的利润空间受到很大挤压，分销商只有调整成本结构从更小的利润空间里继续盈利，才能很好的生存发展

21、；如果不能在更小的利润空间里盈利，就必须放弃。分销商具有成本优势，就很容易拓展自己的业务量。实际上，分销商发展的城市越多，客户的覆盖面就会更大，销售额就能有大幅度增长。分销商的成本控制比别人好，就会更快地进入没有开拓的市场，机会就比别人多。因此，成本控制不仅决定着一个分销商现有的业务利润，更决定着分销商在新的市场的地位。神州数码、英迈的规模化使固定成本分摊到各条产品线，同时大批量采购带来上游资源的优势也降低了成本。 就在一些厂商努力加大分销规模的时候，和光商务却在曾经辉煌的IBM的笔记本分销模式中选择了退出，开始与网络产品合作，并使华为从直销转为渠道分销模式后，业绩连年成倍增长，成为目前最具竞

22、争力的品牌。和光商务CEO毕春斌认为，目前IBM是以领导服务商的形象而不是PC品牌的角色著称，正是客户需求的变化，使和光的业务发生了根本改变。和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效的渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采

23、取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。 3“分销”包含更多内容 国内IT业和笔记本电脑行业的高速增长导致了市场竞争的加剧，国内分销服务企业正在面临越来越多的挑战，这些因素迫使分销企业重新建立自己的核心竞争力，提高自身的市场反应速度和创新能力。 国内最大的分销服务企业之一佳杰科技的有关人士认为，未来的分销企业将有三个发展趋势： 第一个趋势：渠道扁平化和专业化趋势。从全球来看，有两种分销业务模式都发展得非常迅速，而且还获得了非常好的回报：一种是以产品带动销售的、以运作效率为竞争优势的企业；另外一种是以满足客户整体解决方案为优势的业务模式。 第二个趋势：服务模式更

24、加贴近追求全面客户体验和满足个性化需求。这里又包括三种方向：以前，分销商基本上都是以产品为导向，但从1999年开始，全球的分销商在DELL模式的强大逼迫下已经逐步调整了自己的体系，并针对不同客户建立不同的服务体系和服务类型；第二种主要是为客户提供整体应用解决方案，这也是未来很多大型分销商向专业化发展的主要方向；第三种是全面满足上游合作伙伴需求的解决方案，提供从服务、设计、制造、分销、运输的全面服务。 第三个趋势:无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会向集约化、模式化、专业化方面发展，这一趋势将在最近三年变得越来越明显。 在这样的发展趋势下，未来“分销”两字还会继续存在，唯一不同的是，分

25、销商必须学会“旧瓶装新酒”。第四步、竞争对手渠道分析（分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战，竞争对手所应采取的大致策略。一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。）1发展二级渠道 -以前的渠道，我们称之为线性的分销渠道，IBM总代理最终用户，中间还有其他层面的一些伙伴。但现在我们称这个环境为一个非线性的分销环境。非线性的分销环境是以最终客户为中心，制造商、经销商和其他的增值伙伴围绕在这个客户的周边，为这个客户提供服务。（IBM总代理二级代理）-最终用户 ，

26、在非线性分销的时代，每一个合作伙伴对客户提供的价值，以及他们相互提供的价值，就变成了联结大家的纽带。在渠道发展趋势下，国际知名的厂商，康柏、惠普都进行了渠道调整，基本上的思路都是向最终客户靠近，发展二级渠道。，在厂商越来越注重跟客户建立长远的关系 。康柏推行“红旗计划”，强调“决胜在终端”，针对二级代理，康柏推出了一系列举措，在以往大厂商照顾不到的二、三级城市重新划分势力范围，将考虑各地的经济状况、市场容量、经济类型（比如，第三产业发达，对IT产品的需求就要强一些；如果某地是以第一产业为主，即使是经济总量很大，IT的生意也不会好做。）、人口总数、交通状况等，然后决定康柏认证经销商的招募数量，并

27、且，每个季度都会在二级渠道的建设及市场宣传方面投入巨额资金。 IBM推出名为“蓝星”计划的渠道政策。简单地说，“蓝星”计划就是面向国内二、三级城市，筛选当地有实力的经销商，与当地政府建立长远的合作关系。分步开发华南、华北、华东、东北市场，最终建立可持续的市场管理方法和本地化的市场管理模式。IBM渠道结构要由原来的厂商总代理经销商的塔式结构现在的非线性渠道：用户和经销商位于顶点，厂商和总代理位于下面两点的三角形结构，使三者之间的沟通更加直接简便。 最终用户经销商IBM+分销商”的倒三角式 用户 经销商 厂家 总代理惠普一直坚持的“以渠道为中心”的总体战略至今已改变为“以用户为中心”，在所有 “搬

28、箱子”式的经销商逐渐被淘汰出局的趋势下，惠普所有的经销商都必须向惠普专卖店和 VAR（增值经销商）的角色转变。 惠普2001推出的“合作伙伴成长”计划。其中包括根据惠普合作伙伴解决方案的销售能力分出100位高增值业务伙伴，重点加大对“惠普百强”的支持力度。惠普创建“销售先锋俱乐部”，旨在帮助渠道尽快进入中小企业市场。是惠普商用客户部与商用电脑产品事业部合并组成新的商用客户部后，实行“以客户为中心”市场策略的体现。 2接近最终用户 我们可以看到，各家公司的渠道策略都有类似之处，全在强调接近最终用户。但我们也应该好好想想，在厂商把最终用户按照中小企业用户、个人用户、集团采购用户、行业客户等标准进行

29、细化的同时，是否也考虑到渠道的细化？ IBM的渠道“扁而未平”，在把用户和经销商放到结构顶点的时候，正在困扰ebusiness 的物流和资金流的滞后同样困扰着渠道结构的调整，二级代理的数量众多，情况复杂，能否跟随IBM的统一政策，还是个问题。 惠普对专卖店的要求比较高，像位置要好，环境要好，并有统一的标识，不经营惠普竞争对手的产品等，因此惠普专卖店一般都是经济实力比较强的经销商，并形成了一定的经营规模。康柏的做法是：把二级代理分成白银、黄金、白金、钻石四个级别，横向上追求更广的市场覆盖率，纵向上要求对最终用户的服务价值越来越高， 康柏把渠道当成客户，从接近用户的二级代理的根本需求、长远利益、当

30、前利益着手，按照发展不同阶段的需求划分，分别指导渠道如何生存下去，如何维护客户关系，如何进行内部管理，如何进行战略转型。这种金字塔型的结构是把经销商当成客户进行维护的，值得业内借鉴。 联想正积极地把一系列增值服务项目引入其专卖店，例如音乐下载、数码冲印、软硬件升级以及软件服务等，目的是为消费者提供满意的、个性化的服务，从而改善其专卖店的盈利能力。 方正、清华同方都推出了类似的打造“服务型渠道”的新策略。渠道“扁平化”还注重渠道的宽度建设。一些有实力的厂商逐步把战略重心从一、二级中心城市延伸至三、四级城市。方正今年渠道建设工作将重点围绕“星火燎原”计划展开，作为方正扁平化渠道战略的重要部分，方正

31、将进一步扶植中小城市代理商，为中小城市销售合作伙伴提供更多的培训支持、营销支持以及资金支持，在此基础上重点发展核心代理商。二、.制定近期的渠道对策（在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能作出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式凋整）第五步、评估渠道的近期机会（综合第14步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策。） 1、二三级城市PC市场发展带来市场机会IBM 2001年实施的在服务最终用户的“蓝星计划”。 改造其渠道模式，即由“IBM总代理经销商用户”的塔式

32、转向“最终用户经销商IBM+分销商”的倒三角式，渠道因此伸向了三级市场。IBM渠道的快速转变迎合了市场需求。竞争对手康柏、惠普等在发展二级市场时，IBM已转到三级市场，二、三级市场齐头并进。这也适应了PC机渠道扁平化的趋势。在中心城市经济快速增长的引领下，围绕在中心城市周围的二、三级城市也开始步入了经济快速发展的轨道。身处这些城市的企业及用户，对信息化的要求日趋迫切，直接带动了对IT产品和服务需求的扩大，一时间二三级城市IT市场硝烟弥漫，厂商、分销商、经销商纷纷“挥师跟进”，2001年的地方市场真可谓是各路豪强必争的市场。在其他对手眼光着眼与中心城市时于2003年7月份在华东地区的二三级市场包

33、括南京、南通、苏州、无锡、温州、湖州等在内的31个二、三级城市举行产品培训和渠道招募大会，吸引了很多当地的企业加入。IBM认为以前的渠道开发和关注主要集中在大城市，对二、三级市场的关注不高，而这些城市的需求在提高，水平也在提高，IBM有必要对他们加强关注。可以看出IBM超前眼光，已经取得了初步的成效。2、分销商的管理与培训IBM作为知名品牌其技术要求很高，这就对各分销商、代理商的要求很高。今年五月IBM开始全面推行其“种子计划”，大力扶持那些能充分覆盖大中城市以外地区客户的事业伙伴，以及具有开发行业应用解决方案能力的新生力量。与此同时，IBM还准备对其现有的总代理和各类事业伙伴提供多层次的技术

34、和管理培训，特别是把国外的成功经验系统地介绍给每位伙伴，从而巩固、发展与事业伙伴长期的战略性合作关系。这一策略与过去单纯的“回扣”金钱上的鼓励相比，可以算是精神上的鼓励吧。这些举措不仅能提高服务质量，也能加强合作关系。 3、渠道扁平化 IBM对市场渠道调整，调整后的IBM是直销和分销相结合。在直销上，Dell做的比较好，他可以借鉴Dell的经验，但是这必须是在交通发达的城市以保证产品运输和配送，不过产品运输和配送存在着很大的风险，此外假冒伪劣商品也是消费者对这重方式存在抵触。2001年，IBM对经销商和行业代理商将实施“直销”。这种新的直销模式将是对传统渠道的有利补充。直销在IBM与最终用户之

35、间又增加了一道桥梁，这样，IBM与市场之间的沟通更加方便了，对用户的反应会更加及时，渠道的“扁平化”趋势十分明显。IBM实施直销的合作伙伴在行业或区域内都是最有优秀的。这些经销商与行业代理商有着丰富的经验，他们可以了解市场第一线，了解客户。产品和服务将会随最终用户的需求而快速调整，价格的稳定化既可以保证经销商的利润，又可以让用户买的放心。丰富后的渠道无疑将有助于IBM的市场覆盖程度的进一步提高。在分销上主要利用一些零售商和小企业作为其分销网络，小的企业和零售商由于资经少，实力小，比较容易控制。他们也是渠道扁平化的具体体现。这有利于减低渠道的管理成本降低产品的价格。4、IBM是最早提出了电子商务

36、的概念也拥有自己的全球网站和电子交易系统。IBM的网站向“随需应变”的业务模式转变，对外加强了与客户、合作伙伴等多方外部使用者的联系、互动。他为多渠道的服务提供了支持，是客户了解IBM的一个窗口，IBM也可以得到用户的回馈信息，提高了用户的满意度和忠诚度。在2000年IBM实施“蓝星计划”已取得了巨大成效，计划实施后的第三季度销售额比第二季度的增长幅度高达330%，有销售纪录的城市由原来的66个增加到106个。现在，IBM的“蓝星计划”已经在全国30多个二、三级城市扎下根来，并且在当地培养、建立起强大的经销商队伍。今年IBM的渠道建设将继续围绕新的“蓝星计划”展开。第六步、制定近期的进攻计划首

37、先， 产品品牌方面本土化，IBM发布了型号多达十种的新款NetVista A22p桌面电脑，目标客户定位于中小企业，其“龙”系列的称号表明，IBM已经开始加速在中国的本土化进程。另外，包括ThinkPad在内的很多产品设计、配置都是在中国市场广泛调研后产生的，其中也有不少是中国消费者参与的结果。因此目前加强本土化仍然可行。 2、开辟新渠道：新产品导入市场的最直接、最有效的方式往往是利用原有的渠道资源。但是，仅仅依托原有渠道并不能完全打开市场，其原因在于：一方面，虽然原有渠道在长期的发展中已经具备一定规模，具有相对完善的营销网络，可以直接带动新产品的销售，但是由于新产品在技术、服务上有诸多特殊要

38、求，而原有渠道已经承受了原来的产品线，不能分出更多的人力、物力来对新产品进行推广；另一方面，尽管原有渠道拥有广泛的用户资源，但是如果原有渠道销售的产品与新产品分属不同领域，那么面对的用户也不完全相同，难以满足新产品的推广策略。因此，在利用原有渠道的同时，建立新产品的专业渠道势在必行。 新产品的专业渠道由于采取专项管理、专业服务的方式，加强与用户和厂家的沟通，可以对产品不断的进行改进，同时也为企业在新领域内的品牌延伸提供强有力的途径。厂商在构建专业渠道是最好是把代理、分销、直销各种渠道综合起来达到优势忽互补。3、中小企业是商用电脑极其庞大的一个潜在用户群。按照IDC的统计，中国的中小企业目前占中

39、国企业的90%以上； 总数已经超过1000万家。中小企业在购机时考虑的第一要素就是价格82.4%；可以接受的价格集中在700010000元这个档次，占46%，对“质量保修”的要求是100%；品牌的选择，“国内外品牌机”已，占到了经占到了40%以上。 目前IBM拓展了二三级市场,由于大部分是一些小型企业和零售商，他们的渠道没有达到一定的水平，实力也不够大（特别是技术上）。因此要考虑这样是否会降低IBM的服务水平。针对国内的二、三级城市，为广大中小经销商们带来增强核心技术的支持和完善的配套服务状态，为他们带来如核心代理商般的一流服务，增强竞争力。4、 专卖店渠道：个人和家庭用笔记本的数量不断增加。

40、但是他们的专业知识是有限的，电脑容易出故障。良好的服务也能吸引客户。在中国的消费者群中，应该重视年轻的消费者（特别是再校大学生），他们是未来市场上的消费主体。大学城附近设专门的专卖店，争对学生购买可凭学生证给予适当的优惠，这样在他们心中逐步建立品牌的忠诚度。3渠道系统优化设计第七步：终端用户需求定性分析IBM笔记本电脑产品结构严谨，质量好，性能稳定，符合像政府这样的用户使用； 大的用户对笔记本电脑的可管理性及安全性需求很高；中小企业用户对笔记本电脑的要求体现在四个“必须”上，即IT技术必须实用，IT系统必须起步快、可靠、易用、有效可扩展并能帮助他们管理核心业务，IT厂商必须能提供本地化的服务，

41、必须建立在一个开放的平台上，能与其客户和供应商在一个统一兼容的平台上进行业务往来。 通过多方面的询问目标市场最终使用者，了解其满意程度和对不同渠道的评价意见，可列出如下服务产出表资料3-1 （IBM笔记本电脑市场需六种服务产出）服务产出 要求产品信息用户需收集产品信息、新产品、技术复杂的产品以及更新快科技产品产品质量保证用户强调产品的整体性和可靠性，以降低产品使用风险产品功能不同的用户对产品功能的需求重点不一样，这不仅仅是多功能的要求，更应符合目标顾客的需求。使用方便性随着信息化的发展，每个人都想能更快地接触现代化的设施，目标顾客更希望能尽快熟悉笔记本电脑的功能及操作服务承诺用户需求良好的安装

42、、维修和保养等方面的内容后勤服务以运输、存储直到产品送到用户手中，需要提供特别服务的（如保险等）。第八步：终端用户需求定量分析不同的目标顾客对各种服务产出的重视程度不一样，通过市场调查可得到IBM笔记本电脑市场服务产出重要性评估表：服务产出细分市场中小企业用户集团采购用户行业客户个人用户产品信息9101417产品质量保证28302115产品功能27243622使用方便性19161330服务承诺1511912后勤服务12974总计100100100100收益百分比26253613 分析表3-2，得出以下结果： （1） 达至多个细分市场的渠道，必须提供更多的服务产出。这意味着任何渠道都很难满足所有

43、细分市场的要求。 （2） 所有细分市场对“服务承诺”的评价比较接近。因此，各种渠道的设计均应十分重视向客户提供服务承诺。 （3） IBM的主要目标顾客是集团用户、行业用户和企业用户，他们对功能和质量要求更高。（设计渠道模式？）IBM -集团用户IBM 区域经销商-行业客户 IBM -区域总代理（增殖再售商）-企业用户IBM -专卖店 -个人第九步;行业模拟分析（这步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华） 1中国手提电脑渠道模式中国笔记本电脑市场上的主要品牌在渠道上主要采用了独家总代制、多家总代制和区域分销制等3种模式。跨国品牌多采用多家总代制

44、 ，国产厂商采用区域分销制， 2002年，笔记本厂商渠道竞争的主题就是渠道的扁平化，目标是通过压缩渠道成本提高企业利润，通过减少渠道环节使企业更加接近客户，从而扩大产品销售。 行业用户的采购量也不断加大。更好地面对行业用户，为之提供增值服务 笔记本厂商渠道策略的一个重要方向。 （1）、渠道扁平化、运作效率提高作为IT产品的销售，传统渠道在以前起到了不可磨灭的作用，但随着市场的扩大和成熟，竞争也在不断加剧，传统渠道的弊端也越来越明显。为了降低产品的附加成本，增强产品的竞争力，各品牌厂商加大了对自身渠道的调整。主要是体现在压缩渠道层次，减少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。目前笔记本市场用得较

45、多的渠道模式是：厂商-总代-核心（特约）经销商-用户，甚至压缩其中层次。（2）、增加渠道覆盖面、提高渠道成员核心竞争力在2002年笔记本渠道建设的一个重要特点是各厂商增加了对二、三级城市，甚至四级城市的关注，更好的全面覆盖整体市场。在完成对一级城市的渠道网络建设后，面对二、三级城市巨大的潜在需求，包括联想昭阳、IBM、等国内外的大品牌都开始在二、三级城市开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建设量的积累。同时厂商还加大了对渠道成员核心竞争力的培养，提高渠道成员的核心竞争力。（3）、直销和专卖店模式的转型 DELL的直销模式在中国市场取得良好的效益使各笔记本厂商纷纷效仿。这主要是因为直销的

46、采购成本比一般代理低，同时没有渠道间不良竞争引起的各种弊端。对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就；专卖店是厂商和最终用户之间的桥梁，承担起产品、服务等各方面的工作，一些厂商纷纷建立自己的产品专卖店。中国笔记本电脑市场上的主要品牌在渠道上主要采用了独家总代理制、多家总代理制和区域分销制等3种模式。东芝 独家总代理制的渠道模式 联想 区域分销制Compaq 的独家总代理制与多家总代理制厂商会根据自身的产品特点、进入市场的时机以及自身品牌的知名度等来选择渠道模式。对于刚进入市场的新产品、专业化的产品或是市场成长初期的产品，厂商往往会采用独家总代理制；而对于市场成熟期的产品、市场竞争激烈的产品，厂商会更倾向于采用多家总代理制或区域分销制。中国的笔记本电脑市场经过数年的发展，到2001年已进入稳定的快速发展阶段，特别是中小企业和家庭用户市场的真正启动，预示着中国笔记本电脑市场开始向成熟的市场阶段发展。为了在更加激烈的竞争中取得有利地位，更多的厂商采用了多家总代理制或区域分销制，其中跨国品牌多采用多家总代理制，并在此基础上将不同档次的产品采用不同的总代理，形成了多家产品总代理的渠道模式。相比之下，国