A经销商管理之选商六要素.docx

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1、在销售管理工作中，我们经常会问到或被问到关于经销商管理的问题。一般我们会认为，经销商的管理无非就是管经销商的进销存，管分销网络，管费用，管服务质量等。这些工作仅仅是对经销商的日常运营管理。作为一名销售经理必须要有系统化的经销商管理思路，经销商的管理以始为本，经销商的管理从选商开始。 销售经理一定要有这样的观念：选择一个好的经销商等于是市场开拓成功了一半。我们时常面临着这样的问题：新市场的开发需要找经销商；经销商的不合作需要换经销商；市场的发展需要增设经销商。因此，选择经销商成了经销商管理体系中的首要环节。对于快消品来说，如何才能选择一个好的经销商呢？经销商的选择从以下几个方面考量。 首先是实力

2、。 这里所说的实力主要是指资金能力。经销商在市场的运作中需要有足够的资金保证，如每月的保证金、每月代垫的市场费用、诸多客户尤其是KA客户的销售帐期、还有日常的运营开支等，这些方面会占用经销商很大的一部分资金。另外，在很多时候，经销商还得帮助厂家在月底压库完成业绩，否则返利拿不到还有可能被冠以不合作的罪名。总之，作为经销商若没有足够的资金来经营一个品牌，市场运营不顺畅不说，还会给与厂家的合作带来诸多的不利。 判断一个经销商是否有资金实力，可以从他的固定资产、生意规模、资金来源等方面进行考察。为了进一步使得经销商有资金保障，现在很多厂家在与经销商合作时，要求经销商打一定的预付款作为保证金（如蒙牛、

3、娃哈哈、农夫山泉），预付款的多少是根据经销商整年的业绩比例来定的。这种周转金的方式，既能为厂家缓解生产经营当中的资金压力，又能保证经销商有专用的资金来经营厂家的品牌。 厂家在寻求一个合作伙伴时，宁可找一个没有生意经验财大气粗的暴发户，也不要找一个生意经验丰富但靠借钱进货的困难户。资金的充裕是选择经销商的首要条件。 第二、销售网络。 得渠道者得天下。厂家自建分销网络的时代已经过去，大多厂家都在实行依靠经销商的网络来渗透市场。这样的运营模式既能为厂家节省经营成本，又能最快最大限度地开拓一个市场。在这种以经销商为主导的分销模式中，厂家更多的是扮演着助销的角色，经销商才是当地市场的舵手。因而经销商的网

4、络强弱，很大程度决定了产品的市场表现。所以厂家在选择经销商的时候，必须考量经销商的销售网络的强弱。 我们会有这样一个误区，认为名气大的经销商就有很强的网络。事实并非如此。我们经常碰到这样的经销商：在当地名气很大，手上有大品牌，生意也做得风声水起，仔细深入了解才发现，他的自销能力相当的薄弱。分析原因，这一类经销商的生意是靠厂家做的！他们只是厂家的附庸。厂家在当地设立了较为完善营业单位，派出了大量的业务人员，销量基本上是靠厂家人员来完成，经销商只要打款进货和配送就行了。这样的经销商其实是最没有合作的根源。一旦厂家人员精减或代理资格被撤，他的生意会受到严重的影响，谈不上网络有多强。因此，在看一个经销

5、商是否有渠道掌控能力时，一看经销商的自己的销售队伍情况。经销商是否有自己的业务人员，人员的配置如何，人员的素质和能力等。二看手上代理产品的市场状况。产品的销量、能见度、市场活动等。大多数经销商不一定在KA渠道和传统渠道同时得势，厂家在观测经销商的市场表现时，要细分渠道观测。三看所代理品牌的厂家的人员配备状况。销售业务和订单是不是依靠厂家业代来完成的。我们在选择经销商时，不一定找那些大品牌的经销商，更为关键的是看经销商是否有真正的自销能力和优质的销售网络。 第三、经营观念。 经销商的经营观念是否得法，很大程度决定了与厂家的合作是否长久。所谓“道不同不相为谋”，这个道就是观念，说得通俗一点就是做生

6、意的道法。商人都有本生意经，但要想生意兴隆、财源广进，生意长久不衰，这本生意经可得合乎时宜、与时具进。经销商的经营观念首先是要和和厂家的经营理念相吻合，并且认同厂家的企业文化，这是双方合作的基础。厂家和经销商要有充分的沟通，最大限度地让经销商了解企业的营销理念、营销模式和销售政策。 团队和服务是经销商经营观念最重要的部分。“二十一世纪最重要的是人才”，这句话对于小本经营的经销商同样实用。成功的经销商一定有好的人才培育观和一支有助于他成功的团队。大多经销商都存在着用人唯亲的观念，这种观念造在生意的起步之初还是相当有成效的。但随着生意的不断发展，经营规模不断扩大，这样的用人观会成为经销商经营的绊脚

7、石。人员办事效率低下、人事过于复杂都会严重影响生意的经营。所以，厂家在了解经销商的团队观时，很重要的指标就是看经销商的人员结构状况。 服务对于快消品的经销商来说是一件全、杂、细的工作，同时也是做好客情、掌控渠道的精要前提。经销渠道客户的服务质量决定了他在当地的口碑，所以，厂家要了解一家备选经销商的服务观念如何时，只要走访周边的客户即可得知。 在了解经销商的经营观念时，也不能只看现状。经销商的很多观念还需要在合作过程中， 厂家对其的引导和培育。好的经销商还需要通过厂家的培养。 第四、经销商的自我管理。 良性的生意运作需要经销商有相对完善的自我运营管理，这包括内部和外部管理两部分。内部管理主要是指

8、人员管理、进销存管理、财务管理、运力管理等。外部管理主要是指分销网络的管理。经销商的内部管理决定了运作效率和经营成本，外部管理决定了市场表现。管理首先是要有制度。经销商是否有自己较为全面细致的管理制度？从最简单的作息制度到财务制度，这些制度的制定都是管理的前提。其次是执行。()制度是有了，但是否有有在执行？制度的制定只是形同虚设还是真正得到制度化了，这需要经销商有执行力的保障。 只懂得卖货不懂得管理这是现很多经销商的通病。不重视管理结果是内外交困，影响生意的发展。只有做到内外管理兼备经销商的生意才有可能发展壮大，与厂家的合作才有可能顺畅。 第五、生意经验。 做生意有句老话叫做熟不做生，厂家在选

9、经销商时一定是先从行内中找那些有多年市场经营经验的经销商。这些经销商除了有很强的卖货经验外，对当地市场了如指掌，有很好的客户资源，同时会有很强的社会关系。厂家可以充分利用经销商的现有资源快速进入市场。但是，这类经销商的产品结构往往过于复杂，很难让经销商做到专注投入。所以厂家在筛选这类经销商时，尽量避免选择手上已有同类产品的经销商。 第六、信心度和合作意愿。 在完成以上五项条件评估后，对符合条件的备选经销商要有一个信心度和合作意愿的判断。经销商与厂家的合作热度往往只会维持在三个月，甚至有的经销商一旦接手了品牌经营权，立马就把先前的合作承诺忘得一干二净，开始打自己的小算盘。 厂家在给候选的经销商做

10、合作沟通时，先给经销商打预防针。客观地分析合作过程和市场经营过程中可能出现的困难和问题点。同时，还要向经销商明确合作中所必须承担的责任和义务。做完这些沟通再看这些候选经销商的反应。最积极主动、最热切渴望合作的，也是最有信心的，那么这家经销商基本就可以确定了。 选商的总结 经销商是厂家分销体系中的中坚力量，拥有好的经销商等于拥有庞大的分销网络。厂家不能抱着“让他做做看”的心态来选定经销商。根正才能苗红，厂家在选择经销商时一定要多方位综合考量，选择一个能和自己通力合作，并能承担市场发展需求的经销商。 好的经销商是厂家销售队伍的延伸，是营销浪潮的生力军。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨

11、您的观点和看法，作者：吕光耀，电子邮件：lvguangyao0882 上一页12查看吕光耀 的所有文章 进入营销论坛与作者交流相关文章 关键字：经销商管理经销商管理之选商六要素 2007-07-24经销商漏洞管理系列之仓储管理 2007-07-20经销商管理之如何制定经销商公司的事业目标 2007-07-20经销商管理四个原则 2007-01-25五力化解经销商管理困扰 2006-05-22经销商管理20则 2006-05-10设立经销商管理的课题研究制度 2006-04-21经销商管理动作分解营销培训教材（七） 2005-10-08最新推荐 更多 令你大饱眼福的绝妙创国外平面设计集粹组绝妙广告创意(1)惊爆眼球的视觉艺术相关评论这里是内框架，如果看不到请升级你的IE。