TPM全面设备管理2天ppt课件.ppt

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1、第1页,全面设备管理创新TPM实务,制造型企业现场管理技术培训之二,主讲：洪剑坪,第2页,加工原理,企业生产过程 革新,第3页,这样的设备怎么生产出让人放心的产品？,第4页,一流企业必备的要素有哪些？,成果目标,体质目标,挑战极限,管理体系,(TPI)目标展开,(6)改善极限,T P M,人的体质 :科学的分析 提高思考力物的体质 :体现处于 理想状态的设备,改善活动,教育、培训,世界500强,秘密武器TPM,第5页,一、TPM的基本概念,1、TPM的起源2、TPM的定义3、 TPM的要点4、TPM的目标,第6页,TPM的发展起源,第7页,获得过程(设备计划),使用过程(设备保全),广义的含义

2、,预防保全 Preventive Maintenance,创效益的PMProfitable PM,事后保全 Breakdown Maintenance,改良保全 Corrective Maintenance,保全预防 Maintenance Prevention,+,+,+,第8页,T P M 的 原 始 定 义,第9页,TPM介绍,TOTAL 全公司的,PRODUCTIVE 生产,MAINTENANCE 维护,由全员参与的生产维护活动,提高设备综合效率,TPM 的英文原意,TPM（Total productive maintenance） 全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，

3、其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。,第10页,四全：以全效率和完全有效生产率为目标；以全系统的预防维修体制为载体；以员工的行为全规范化为过程；以全体人员参与为基础。,TPM的“四全”核心与现场“五步”特点,五步现场管理方法：（1）每天都去现场，有问 题更是先去现场；（2）检查现场发生的一切（3）当场与现场人员 协商 改善或问题外理的临 时措施（4）研究现场不合理的真 正原因，并加以排除（5）规范作业行为，以防 止再发生。,第11页,TPM的理念,第12页,TPM的3大思想,TPM = PM + ZD + SG活动,预防哲学,“0”目标,全员参与,预防哲学 (Preventive Main

4、tenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,第13页,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质

5、。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,第14页,PRODUCTIVITY生产性,设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司),QUALITY品质,不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司)不良对策费 1

6、/4(Y公司),1/2(N公司)LOT OUT 0(T公司),COST成本,成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)能源 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60% (K司)人力的节省 1/2(I公司),DELIVERY期限,消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司),SAFETY安全,停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0,MORALE士气,特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(

7、N司),为企业 实现 利润目标 服务,TPM带来的效果,第15页,二、TPM的推行准备,1、TPM活动导入的关键2、TPM活动推进委员会3、 TPM活动导入的步骤4、推行TPM的评价指标,第16页, TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目標(本来像 = 將來像) 是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有特色的开展工作 是成功的关键,TPM革新成功的 “10个关键”,第17页,TPM活动组

8、织,班TPM推进会议,总经理,工厂,T,P,M,推进室,生产1科,班,部TPM推进会议,生产2科,班,工厂,T,P,M,推进委员会,管理部,经理部,生产部,保护部,技术部,小組,小組,小組,小組,小組,小組,第18页,TPM导入的12阶段,区 分,阶 段,要 点,导入实施阶段,导入准备阶段,开始导入,1. 最高经营者的TPM导入决议宣言,全公司会议中宣誓、刊登在内刊,2. TPM导入教育和实践活动,阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组),3. 成立TPM 推进组织,委员会,专门分科委员会,事务局, 模范小组,4. TPM的基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,5. 制作TPM 推进计

9、划,从导入准备至落实阶段,6. TPM KICK-OFF,邀请关系单位，协助单位,7. 构筑生产部门效率化体制,追求生产部门效率化极限,8. 构筑MP 设计及初期流动管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,9. 构筑品质保全体制,不出现不良的条件设定及其维持管理,10. 构筑管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,11. 构筑安全、卫生和环境管理体制,构筑 灾害“0”、公害“0”体制,12. TPM 完全实施和提高水准,挑战 World Best 水平,7.1 重点改善,7.2 自主管理,7.3 专业保全,7.4 教育训练,落实阶段,具体推行方法参考TPM推

10、行实务,第19页,1. 减少设备 模具的故障 4. 设备 模具的精密度管理 2. 缩短待机 准备时间 5. 省资源, 省能源的推进 3. 基准设备的有效利用 6. 教育训练和人才的培养,以全员参加的 PM实现 0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新,1. 新制品的时间而且效果性的完成阶段2. 商品动向的强力对应3. 商品价值的降低4. 高度的品质保证5. 省资源, 省能源,TPM的基本方针和目标的设定模式,外部环境的需求,1. 设备故障多发引起的生产和品质问题增加2, 高负荷连续作业的设备热化3. 设计弱点设备的增加4. 使用部品设备管理的意义

11、和知识的不足5. 设备管理的不满引起的现场积极性的低下,公司内环境的需求,基本方针,重点项目,第20页,1. 减少故障 1,053件/月 50件/月以下 2. 设备故障 频度率 1.0/100时间 0.2件/100时间以下 3. 设备故障 强度率 1.7% 0.5%以下 4. 非驱动时间 5,100时间/月 2,550时间/月以下(50%减) 5. 设备驱动率 85% 95%以上 6. 生产性的向上(能率) 100% 130%以上(30%) 7. 工程内不良的减少 3.5% 0.3%以下 8. 省能源 100% 75%以下 9. 改善提案件数 3件/年 人 10件/年 人以上 10. 灾害频度

12、率 15件/百万时间 6件/百万时间,目 标,实绩,(目标),第21页,一个成功的案例说明,一家专门生产油墨的企业，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏，在推行TPM活动过程中，该企业总经理结合自身企业的特性，提出了阶段性的目标：第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。在这个目标的指引下，全公司开展了5S的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！,第22

13、页,设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。 产量（P-Production）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。质量（Q-Quality）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。成本（C-Cost）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。交货期（D-Delivery）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。安全（S-Safety）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。士气、劳动情绪（MMorale）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。,推行TPM的评价指标,第23页,推行TPM的评价指标,第24页,推行TPM

14、的评价指标,第25页,OEE - 缘 由,OEE(Overall Equipment Effectiveness),制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率(OEE)的概念。,OEE的第一次应用可以追溯到1960年是TPM实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。 TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言，TPM做不好，OEE数值也高不了。,通过OEE模

15、型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。,O E E 与 T P M,中文：设备综合效率或全局设备效率,第26页,OEE - 管 理,OEE,第27页,故障,*事前准备 调整时间,暂时停机,速度降低,不良修正,启动损失,时间稼动率,性能稼动率,良品率（综合材料使用率）,六大损耗,OEE设备综合效率,六 大 损 耗 与 OEE,*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等,第28页,TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equip

16、ment Effectiveness )这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses）2换装和调试损失 （Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses） 三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产

17、线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。,TPM的主要手段OEE,链接,第29页,计划作业时间=上，下班时间减去用餐时间,实际作业时间= 计划作业时间提前停止时间（或延时时间）,负荷时间 = 实际作业时间 - 计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间,概 念 说 明,第30页,稼动时间= 负荷时间停线时间 停线时间：工具更换、调整、故障停止、上下流等待、质量维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间,概 念 说 明,净稼动时间=稼动时间（实际节拍

18、-理论节拍）x产量,第31页,节拍 ：生产一个单位制品需要的时间间隔,理论（计划）节拍 ：以设计部门设定的参数为依据，或者依据需求量与人员的匹配，决定生产单个产品所需的时间.制订生产计划时，拿来作为标准的依据，以决定生产产品的理论数量。,实际节拍 ：因作业环境和限制条件等影响,实际稼动的平均时间.,第32页,第33页,A:实际作业时间 B:计划停止时间 C:负荷时间 D:停机损失时间 E:稼动时间 G:生产量H:良品率 I:理论节拍 J:实际节拍,设备综合效率=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率,第34页,设备综合效率的计算 ,2月 2日 作业日报,零件名,理论节拍 : 2分,制订者 :,

19、- 性能稼动率 100% = 94%,理论节拍 生产数量稼动时间,2分170个360分,设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率= 0.86 0.94 0.97 100 % = 78 %,A MODEL,第35页,某工厂实施8小时作业体制，班时间包括早会，检查，清扫等20分钟，上、下午期间各休息15分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班30分钟，该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产575件，但实际仅生产出418件，实际测得的节拍为1.1分钟，当天更换刀具及故障停机时间为70分钟。不良率维持2%。请问该设备的设备综合效率为多少?,案 例,第36页,设备稼动率,设备短暂停工

20、零化TPM改善活动设备开动损失递减换模调整损失递减设备故障零化,性能稼动率,良品率,返修率递减活动,提升设备综合效率,各单位OEE月度协调会议,临时停止、速度损失显现化活动性能提升改善活动,一、连续线的统计方式1.用前述公式计算日OEE2.将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出周，月的OEE 3.若同时生产不同节拍产品，则分产品别，从第一件投入时间起算，到最后一件完成来计算,二、线上有多台差异性大的设备1.单机各自计算OEE2.单机个别管理或取一台代表性设备为代表,设备综合效率的统计,第37页,提 升 OEE,第38页,三、TPM的活动中心,第39页,第部分,第I部分,阶段 I 阶段 ,自

21、主管理,安全环境,主题改善,专业保全,设计初期,教育训练,品质保全,事务效率,5 S 活 动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。,第40页,现场质量管理的关键5S管理,5S方面整理 - (分类) 移除区域内不必要的物品整顿 - (秩序) 物有所归和物在其位清扫 清洁机器，拖洗地板，清洁工作区域清洁- 监视和维持前3S素养- (自律) 正确地5S变成习惯,任务：1)制定5S计划。通过检查表回顾过程，指导班组员工提高意识和教育班组员工达到期望的标准。2)每天通过观察现场过程来自我评价5S

22、状况.3)跟踪不符合标准的5S状况 .,心变则态度变态度变则行为变行为变则习惯变,第41页,“5S”-1 整理,目的：1.腾出空间；2.防止误用、误送；3.塑造清爽的工作场所。 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 1.即使宽敞的工作场所，将愈变窄小； 2.棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值； 3.增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间； 4.物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 如上种种，若不及时加以整理，将

23、起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。实施要领： 1.自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方（如设备内部等）； 2.制定“要”与“不要”的判别基准； 3.按基准清除不要的物品； 4.重要的是物品的“现实使用价值”，而不是“原购买价值”； 5.制定废弃物处理方法； 6.每日自我检查。,所谓的整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西丢弃。,第42页,“5S”-2整顿,目的：1.消除“寻找的浪费；2.工作场所清楚明了；3.整整齐齐的工作环境；4.消除过多的积压物品。 整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法

24、 及予以标式，以便在需要的时候能够立即找到。注意点：整顿- - -提高效率的基础。实施要领： 1.落实“整理”的工作； 2.明确“3要素”原则：场所、方法、标式； 3.明确“3定”原则：定点、定类、定量； 4.大量使用“目视管理”。进行整顿的基本方法： 1.分析情况 2.明确场所 3.明确方法 4.明确标式整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。 整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，达到最高的效率、最高的工作质量和最具安全的工作环境。,所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。,第43页,“5S”-3 清扫,目的：1.保持令人心情愉快、干净亮丽

25、的环境； 2.减少脏污对品质的影响； 3.减少工业伤害事故。注意点：责任化、标准化。实施要领：1.建立清扫责任区（室内、室外）； 2.执行例行扫除，清理脏污； 3.调查污染，予以杜绝或隔离； 4.建立清扫标准，作为作业规范； 5.寻找污染源，实施改善。 清扫工作，是发现问题和消除隐患的必要手段，但并非解决问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。 清扫工作的艰巨，不在于搞多少次“大扫除”，而在于如何将此项工作日常化。清扫不充分，没有制度化，将会引起一系列问题。,所谓的清扫，就是经常打扫，保持清洁。,第44页,“5S”-4 清洁,目的：维持上面3S的成果。注意点：制度化，定期检查评比。实施要领

26、：1.落实前面3S工作； 2.决定5S时间； 3.制定评比方法； 4.制定奖惩制度，加强执行； 5.高层主管经常带头巡查，带动全员重视。 应对每个岗位制定岗位6S日常确认表，明确应负责的范围、对象、方法、周期、要求，定期检查实施及记录状况。厂区内所有的区域、设备都应有十分明确的6S责任人。,所谓的清洁，是维持整理、整顿、清扫3S之成果。,第45页,“5S”-5 素养,目的：1.培养具有好习惯、遵守规则的员工； 2.营造团体精神。注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。实施要领： 1.制定服装、肩章、工作帽等识别标准； 2.制定共同遵守的有关规则、规定； 3.制定礼仪守则； 4.教育训练；

27、5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）有关使用要领。,所谓的素养，就是养成遵守既定事项的习惯。,第46页,生 产 中 心,自主管理TPM的展开,第47页,为什么要推进自主管理？1. 分工要求 传统的生产分工：我管生产，你管维护！ 设备坏是维修部门的事！2. 协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界3. 学习要求 单一技能危机一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。,人身体不舒服，身体的使用者、即自己

28、最清楚。,第48页,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（Mean Time Between Failure） 一般以（ ）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（Mean Time To Repair） 一般以（ ）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,第49页,MTTR与MTBF计算举例,负荷时间（133H）,动作,停止,30H,1.0H,30H,0.5H,10H,0.5H,60H,1.0H,1、MTBF=,2、MTTR=,4次,133Hr,100=3.0%,3、设备故障次数率=,3H

29、r,133Hr,100=2.3%,4、设备故障强度率=,第50页,思考：试算MTBF和MTTR,第51页,自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。 【定义】 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善， 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其

30、异常，也可以事先防止其故障的发生。,什么是自主管理？,第52页,培养员工的主动精神和技能水平,创造人和设备都适宜的工作环境,建立良好的企业形象积极向上的企业文化,改善自主管理能力提升员工技能培养员工自主意识,改善员工作业条件保证企业安全生产减少/消除设备故障,促进员工满意度社会和顾客信赖强化企业凝聚力,提高管理水平改善经营状况,促进员工顾客社会股东满意,自主保全活动,第53页, 目的 培养强于设备、过程或工序的人员 方法,STEP,1 STEP(初期清扫),2 STEP (发生源/困难部对策),3 STEP(制订准基准书),4 STEP(总点检),5 STEP(自主点检),6 STEP(标准化

31、),7 STEP(自主管理),自主管理TPM 7STEP体系,第54页,使潜在缺陷显形的手段1STEP：初期清扫,自主管理有办法杜绝潜在浪费！,链接,第55页,初期清扫是 ?,实施全员清扫,准备清扫工具,共享清扫方法,选定清扫区域,确定清扫对象, 为什么要做清扫 ?, 活动方法 ?, 活动要领 ?,- 作业者要亲自一一清扫。 - 彻底清洗污垢。 - 查找污染原因。,第56页,初期清扫活动方法,清扫担当是谁?,都需要哪些清扫工具?,消除油污的方法是?,为什么漏油?,黑色的异物是从哪里来的?,保温材杂质是从哪里来的?,如何清扫，周期管理才能维持干净状态?,第57页,2STEP：发生源/困难部对策,

32、(1)发生源 导致设备出现污染的源头，分为外部污染和设备自身污染源头两个方面 (2)困难部位 是指进行设备点检时“眼看不到，手伸不进”，有污染却无法清扫的部位,第58页,2 Step：发生源、困难部位对策,发生源,困难部位,污染发生源,不良发生源,故障发生源,清扫困难部位,点检困难部位,作业困难部位,寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障,便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具,发生源困难部位对策,第59页,设备密集型企业的2Step活动是?,设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的零泄露活动为中心展开，困

33、难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。,第60页,改善困难部位的思考方式,困难部位,清扫困难部位,很难完全解除污染源, 或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方,点检困难部位,点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见 看得见,操作/作业 困难部位,作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易 所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难,链接,第61页,发生源困难

34、部位MAP (事例),1,7,3,1.每单位设备制作一张MAP2.发生源、困难部位的明确化3.编号，下面对其状况简单说明 4.表示主要的发生源、困难部位，不合理性格的 发生源、困难部位作为日常改善活动对象5.像清洗机等很难用照片表示的部分，可以利用 图或素描,第62页,润滑油嘴刹车油机油嘴液压油嘴,3STEP：制定准基准书,第63页,叉车加油部位一览表,润滑图表,第64页,动力系统刹车系统供油系统压力系统电气装备安全装置,4STEP：总点检项目,第65页,叉车总点检基准,第66页,第67页,第68页,第69页,自主保养总点检表,页数：1/2,事例,第70页,自主保养执行基准书,页数：2/2,负

35、责人,事例,第71页,点检项目和内容头架：确认无松动电动机：耳听与异声手柄：无松动立柱：润滑良好锁紧手柄：压力正常工作台：无废屑锁紧螺钉：有紧固标示无松动底座面：沟缝无废屑,台钻总点检,第72页,5STEP：自主点检,My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。,My Machine活动方法,1) 指定My-Machine、My-Area My-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。

36、还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责人。旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。,第73页,第74页,2) My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的部分，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决处理缺陷的计划，而且必要时通报工务部门。每周1次20分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援

37、他的工作。为了早期稳定MY-MACHINE活动，由科长、组长、部长实施试点活动。,第75页,My Machine活动,作用分担,现场标示,周期清扫,周期点检,注油,整理整顿, 根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。 A,B级设备优先分担。, 制作担当设备的“My Machine”卡片，在现场标示。 标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。, 各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。, 各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备， 把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。, 清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。 尤其是漏油

38、处要另外做标记，进行改善。, 按公司标准做好担当设备的目视化管理。 做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。,第76页,清扫点检是?,通过清扫，点检现场，找出不合理并改善，复原的活动。,阀门的动作状态是否正常?,管线有没有堵?,保温材为什么破损?,小型管线是否直接安装在地面?,手动阀门的操作是否困难?,泵的机械密封水是否泄漏?,密封水的通水状态是否正常?,泵的油是否正常?,联轴器有无噪音?,电机有没有噪音和发热?,第77页,不合理 List,组名 :,组长 :,小组活动区域 :,No,位置/设备名,不 合 理 内 容,解 决 方 案,担当,完成日,区 分,第78页,6STEP：标准化,日常点

39、检表范例,日常点检表,主管确认,事例,链接,第79页,导入的三个基本过程 形式化 行事化 习惯化坚持的三个过程 强制导入 持续坚持 自主管理,7STEP：培养员工的自主性,第80页,成功开展TPM自主保全的12关键点,项目,关键点,1,进入教育,开展自主保养前进行进入教育，完整地理解TPM,2,部门间的协助,重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主保养支援体系。,3,作业本身,使全员工了解“自主保养就是作业本身”，这样的思考方式是否常识化？,4,小组活动主体,自主保养以重复的小组为中心开展所有活动.小组活动是否在进行 ?,5,样板先行,管理者应做好率先模范。样板的选

40、择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ?,6,教育和训练,按活动目的进行实际教育.按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？,7,实践主义,TPM以 排除“0”, 故障 “0”, 不良 “0”的革新对策为目的。 要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.,8,实际效果,按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果,9,由本人决定,由操作员本人制定应遵守的准则。是否拥有自己制定的能力 ?,10,自主保养诊断,诊断对活动的活性化或小组的指导有帮助.管理者的诊断与指导是否贴切 ?,11,迅速的工程,迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着

41、?,12,彻底地做,确实，彻底地执行各阶段活动。.确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好进行自主保养。,自主保养的 七个步骤从 到反复,是不是只追求STEP的形式性活动 ?,第81页,管理的要点,一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果） TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。 BM PM “预防”行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行”先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“

42、三思而后行”行动的过程部下负责 行动的结果管理者负责,管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！,第82页,革新活动中三者的角色,TOP（诊断）,员工（现场改善）,（创造条件）推进者,激励,成果发表,支援指导,请示委托,提示方向,报告,在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工

43、是我老师）。,根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。,对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。,工厂革新的全员参与SYSTEM,第83页,什么叫3者？ 指TOP、推进者、现场员工。什么叫3现？ 指现场、现物、现象。,什么叫3者3现主义？ TOP、

44、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。 3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOP DOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。,自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。 可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具之一！,自主管理TPM彻底实践3者3現主义,第84页,为什么工厂现场的变化（革新）不是那么快（理想）？,讨论：我们工厂的现实？,你是三者三现主义者吗？,第85页,设 备 中 心,专业保全TPM的展开,第86页,1. 设备管理的目的 : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利

45、性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),2. 设备管理的目标 : 以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT : PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,第87页,Typical Causes of Machine Breakdo

46、wn 典型的机械故障原因,Grit and chipsin revolvingor sliding parts旋转或滑动零件中的砂砾和碎片,Contaminationof sensors,contacts and Connectors传感器、触敏器、连接器污染,Dirt and dust on cooling fan冷却风扇上有灰尘和污垢,I wonder whatsgoing to fail next?我在想下面还会出什么问题呢？,第88页,设备的使用、维护和保养,1、设备磨损与故障发生的规律,1）设备的磨损及对策,主要研究对象,设备的磨损物质磨损又称为有形磨损，是指设备在使用过程中发生的某

47、些零部件被磨损，以致降低原有的性能。技术磨损又称为无形磨损，是指由于技术进步而造成的同样用途、性能的设备，购置价格将会不断下降，甚至同样用途，但性能和效率更好的设备也不断被设计和制造出来，使原有设备的价值受到影响，这种损失称为技术磨损。,第89页,设备的使用、维护和保养,1、设备磨损与故障发生的规律 2) 设备磨损规律 初期磨损阶段 正常磨损阶段 剧烈磨损阶段 如图1 设备磨损曲线,第90页,图1 设备磨损曲线,使用时间,第91页,减少设备的磨损对策,4）计划保全,2）日常维护,3）定期点检,1）合理使用,第92页,2 设备故障发生规律 初期故障阶段 偶发故障阶段 劣化故障阶段 如图2 设备故

48、障特性曲线,第93页,如图2 设备故障特性曲线,第94页,初期故障阶段：做好设备的前期管理，如严格调试验收、培训操作人员等,偶发故障阶段：做好维护保养工作，如提高操作工人和维修人员的技术水平,劣化故障阶段：采取预防维修措施，及时更换或修理已老化劣化的零部件，适当时进行设备的技术改造,3 在不同的故障阶段，应采取相应的措施,第95页,专业保全活动是以专业维修人员为主，对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。,第96页,专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是

49、保全活动。 保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。 专业保全的目的 降低从设备的设计 制作到运行 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。,专业保全就是对设备的综合管理,第97页,专业保全的真正目标,获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。,“消灭”事

50、后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零”。,专业计划保全的目的 = 设备随时都能发挥其应有的效能 / 尽量减少成本 = 目的最大化 / 手段最小化。,保全手法的提升 以零机能停止故障为目标。预防保全体制的建全 改良保全体制 预知保全体制。 以减少机能下降故障为目标。 保全部门可达到品质保全体制的确立。 设备可靠性的提升（零故障活动） MTBF的提升 减少由设备故障引起的保全作业。设备保全性的提升（修理时间之缩短） MTTR的缩短 发生故障时保全作业能有效的处理。,第98页,5.维护技术、技能改进,4.保养费管理,3.预备品管理、润滑管理,2.保养信息管理,1.保养作业