企业集团管理培训课件(150张).ppt

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1、企业集团,企业集团,目录,第一部分 企业集团概述第二部分 母子公司的集团管理模式第三部分 企业集团的组织结构第四部分 关于集权与分权,目录第一部分 企业集团概述,第一部分,企业集团概述,第一部分企业集团概述,一、企业集团的概念,企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。一九九八年四月六日企业集团登记管理暂行规定定义,一、企业集团的概念企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司,其它条件,企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家

2、子公司母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上集团成员单位均具有法人资格,其它条件企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并,企业集团与集团公司,集团公司本身是法人通常是企业集团的核心企业企业集团的代表(对外）企业集团的管理者（对内）企业集团是法人联合体，不是法人,企业集团与集团公司集团公司,二、企业集团的特征,1、规模大型化2、产融一体化3、经营多角化4、市场国际化5、多法人联合体6、多层次结构并以母子公司为主体结构7、多种联结纽带并以产权为主要联结纽带,二、企业集团的特征1、规模大型化,三、企业集团的基本类型,按核心企业的性质来划分1、财团型企业集团及其特征 财团型企业集

3、团为大企业之间的水平联合，核心企业以大银行和金融公司为主，集团中相互持股为环状，往往没有一个核心。主要特征是：经营活动涉及各种产业，成员众多，规模庞大 ；集团成员独立开展事业活动；成员企业间持股率低，集团内交易比例也不高,三、企业集团的基本类型按核心企业的性质来划分,2、产业型企业集团及其特征,产业型企业集团中种种成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司子公司孙公司关联公司的网络。主要特征是：经营活动主要集中在某个特定行业，以一个特大型产业公司为核心；成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确以产

4、权为纽带，内部交易关系密切,2、产业型企业集团及其特征产业型企业集团中种种成员企业间为纵,3、企业集团其它分类,按权力的集中的程度划分：U型、M型、H型按成员企业联合的紧密程度：紧密型、半紧密型、松散型；按集团业务拓展方向：纵向型、横向型、纵横混合型；按部门和行业：一业为主、兼营它业；多业并举；按所跨越地区：跨国型、全国型 、地区型,3、企业集团其它分类按权力的集中的程度划分：U型、M型、H型,四、企业集团的形成,人,自然,生产力,生产关系,资本主义,企业的组织形态，是一种微观的生产关系。它决定于企业的生产经营水平，但对企业的生产经营具有制约作用。二者如果匹配，企业处在一个良性的发展阶段，否则

5、会出现问题,社会主义,四、企业集团的形成人自然 生产力生产关系资本主义企业的组织,人自身的主观需求及生产力发展的客观要求等因素，促进了企业规模大型化企业的规模越来越大，企业的形式也越来越丰富：家庭作坊、工厂，企业、股分制公司、卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、企业集团等等。每一种形式都有各自存在的背景的。企业集团是运作大企业的一种比较有效的形式,企业规模的发展,人自身的主观需求及生产力发展的客观要求等因素，促进了企业规模,企业由单体走向集团联合的动因,1、联合创造出新的生产力2、求得交易成本的节约3、获取规模经济效益4、实现多元化经营，分散风险5、享受国际分工的好处6、垄断效益,企业由单体走向集

6、团联合的动因1、联合创造出新的生产力,企业集团的必要性,介于单体企业组织和市场机制中间的企业组织形态中间性体制组织是最有活力和富于变化的一个部分，它在整个经济体制中的地位正趋于加强。企业集团是具有多法人的经济联合体性质，不同于单体大企业和一般经济联合。股权联结为基础的多层次性，核心企业或母公司的主导性和成员企业的平等互利性则是它的基本特征。,企业集团的必要性介于单体企业组织和市场机制中间的企业组织形态,五、企业集团模式的类型,1、股权联结型集团模式2、契约联结型集团模式3、股权契约混合型集团模式,五、企业集团模式的类型1、股权联结型集团模式,1、股权联结型集团模式,股权联结型模式是凭借着一个企

7、业对另一个企业（或几几个企业）的资金参与而形成的，集团成员之间的关系是控股与被控股或参股与被参股之间的关系。依靠资金联结纽带就形成了以母公司为核心的控股公司、参股公司关和关联公司的稳定结构。比较规范的集团模式，典型组织形态为股份制企业集团。,1、股权联结型集团模式股权联结型模式是凭借着一个企业对另一个,股权联结型集团模式优点,1）构成股权型总体的各个组成部分，既可分解，又能合并，它能舍去资金、生产资料等具体的物质形态，合并为可以等分的股权，使不同的所有权共存于一个经济实体中。2）突破了资产所有者与经营者直接同一的界限，有利于造就强大的经营者阶层，从而为经营者支配股东资产创造了条件。3）股权关系

8、创造了一套独特的权益分配机制。4）股权关系创造了一套独特的“利益共享，风险分担”机制。,股权联结型集团模式优点1）构成股权型总体的各个组成部分，既可,股权联结型集团模式缺点,核心企业的资金实力要求高有限资金不利于用在自身发展壮大的关键地方。与集团核心层联系不是十分紧密的外围成员企业，完全可以凭借其他联结纽带来进行维系。,股权联结型集团模式缺点核心企业的资金实力要求高,2、契约联结型集团模式,指以产品、资源、技术、生产协作、销售等为内容，通过契约形式联结而成的集团模式。成员企业的法律地位、组织形式还是从利益分配等方面来看，都是通过合同等契约形式来维持的，故称之为契约联结型模式。我国在横向联合基础

9、上组建的企业集团大都选择了这种模式。,2、契约联结型集团模式指以产品、资源、技术、生产协作、销售等,契约联结型企业集团模式的优点,1）这种模式与传统的条块分割式管理体制冲突、磨擦较少，受客观外在制约因素制约小，容易得到迅速发展。2）有利于专业化协作，有利于专利技术和资源开发，并可以将技术和资源优势转化为产品优势以扩大生产能力，提高社会效益，实现对专利技术和自然资源的全面开发和利用,契约联结型企业集团模式的优点1）这种模式与传统的条块分割式管,契约联结型企业集团模式的缺点,1）集团成员之间联合的紧密程度较低，缺乏稳固的联合基础2）集团成员的多样性、复杂性，使得集团对成员企业协调控制能力受到很大的

10、制约，难以形成规模化、合理化的企业集团3）企业集团的整体利益与成员企业的个体利益常常产生矛盾，导致集团内部缺乏凝聚力和向心力。4）企业集团内部缺乏科学合理的利益激励机制和约束机制，成员企业的行为带有短期性、本位性。,契约联结型企业集团模式的缺点1）集团成员之间联合的紧密程度较,3、股权契约混合型集团模式,指企业集团成员企业间的联结既有通过投资参股形成的股权联结，也有通过对资源、产品、专利技术、商标、销售渠道等合同契约内容签订所形成的非股权联结，是上述两种集团模式的综合在股权契约混合联结型模式中，紧密层与半紧密层之间是通过股权纽带联结在一起的，而在一般生产协作的松散层主要是通过合同、协议等契约形

11、式联结在一起的,3、股权契约混合型集团模式指企业集团成员企业间的联结既有通,股权契约混合型集团模式优点,可以说，这咱模式既克服了单纯契约型的弱点，又保持了单纯股权联结的优点，比较规范。另一明显优点：它在组织构造上具有跨度大、层次多的特征，能适应我国现阶段多层次的生产力发展水平，并且企业集团规模机制灵活，可大可小，有利于企业集团根据发展需要很快地调整自己的规模。,股权契约混合型集团模式优点可以说，这咱模式既克服了单纯契约,股权契约混合型集团模式优点,对集团的核心企业要求较高，它既要求核心企业强大的统辖能力，也要求核心企业具有在市场经济的风浪中轻松自如地参与竞争的魄力和能力。,股权契约混合型集团模

12、式优点对集团的核心企业要求较高，它既要,六、企业集团规模的拓展途径,企业集团规模化经营的限制性条件企业集团规模的拓展途径企业集团实现规模经济的手段,六、企业集团规模的拓展途径企业集团规模化经营的限制性条件,1、企业集团规模化经营的限制性条件,（一） 目标市场（容量、产品特性、进入可能性）（二） 市场竞争状况 （竞争者的数量及企业的地位）（三） 产业政策、产业发展趋势和产业类别（GAP） （四） 管理费用增加（单位管理费用）（五） 管理效率降低 （信息传递）（六） 企业家极限（江郎才尽）,1、企业集团规模化经营的限制性条件 （一） 目标市场（容量、,2、企业集团规模的拓展途径,横向联合企业集团纵

13、向联合企业集团混合联合企业集团,2、企业集团规模的拓展途径横向联合企业集团,横向联合,可以节省购销费用可以带来大规模储备的节约可以带来大规模技术开发效益可以带来分工与专业化的效益,横向联合可以节省购销费用,纵向联合,纵向联合的必要性和动力来自“技术决定”和“市场缺陷”两个方面，一旦形成，可以节约交易成本纵向联合企业集团可以在成员企业之间建立起长期契约关系，减少交易的不确定性，从而节省交易的搜寻成本和信息成本纵向联合可以节省生产成本纵向联合可以在成员企业之间建立起一种利益控制和分享机制成员企业可以建立统一的监督机构，节约履约成本。,纵向联合纵向联合的必要性和动力来自“技术决定”和“市场缺陷”,混

14、合联合企业,范围经济的基本含义是指经营种类和范围的扩大所带来的成本节省和效率提高可以使成员企业现有人才物力和技术资源得到更加充分的利用可以使资金流动更加可靠和稳定可以分散经营风险联合可以带来合成效应，达到提高效率、节省成本的目的,混合联合企业范围经济的基本含义是指经营种类和范围的扩大所带来,3、企业集团实现规模经济的手段,自己投资建设子公司投资、兼并、收购战略联盟（契约方式）,3、企业集团实现规模经济的手段自己投资建设子公司,七、我国企业集团存在的主要问题,规模小结构不合理行为不规范战略方向不明,七、我国企业集团存在的主要问题规模小,第二部分,母子公司的集团管理模式,第二部分母子公司的集团管理

15、模式,集团管理的目的,明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的优势提高运作的效率112,集团管理的目的明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善,母子公司的管理,一、理顺关系，扮好角色二、母子公司管理体制三、子公司管理解决方案,母子公司的管理一、理顺关系，扮好角色,一、理顺关系，扮好角色,1、母子公司的相互关系出资人与被投资企业之间的关系母公司资产收益权有限责任重大决策权经营管理者的选择权子公司维护出资人的合法权益，保证出资者收益最大化,一、理顺关系，扮好角色1、母子公司的相互关系,法律主体之间平等的关系,母公司、子公司都是公司制

16、企业法人独立的法人财产权独立行使民事权利，承担民事责任母公司不是子公司的行政管理机构，不是上下级行政隶属关系既要发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率原则章程外订立协议，明确权力义务,法律主体之间平等的关系母公司、子公司都是公司制企业法人,业务上分工的关系,母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业子公司应当服从集团的整体战略，自觉接受母公司作为出资人的管制，确保集团整体目标的顺利实现,业务上分工的关系母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团,2、母子公司管理的四大内容,一是界定各利益主体的责权利，形成决策机制二是优化资源配置三是节约交易费用，

17、减少代理成本，约束管理者四是计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题,2、母子公司管理的四大内容一是界定各利益主体的责权利，形成决,3、母子公司管理的目标,核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化可持续发展组合效应（112）规模经济效益财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）,3、母子公司管理的目标核心目标：“整体持续价值最大化”,节约交易费用，减少代理成本优化资源配置结构提高科技含量和产品的质量其他目标：社会责任、企业文化，经济稳定,节约交易费用，减少代理成本,4、母公司的管理定位,金融控股公司战略型控股公司操作型控股公司,4、母公司的管理定位金融控

18、股公司,金融型控股公司,资本增值为唯一目标，无明确产业选择方向，总部人员精简，主要是高级财务管理人员，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。资产管理是其核心功能日本三菱、三井、住友、和欧美的摩根、杜邦、洛克菲勒等财务H型组织,金融型控股公司资本增值为唯一目标，无明确产业选择方向，,战略型控股公司,以追求增值与多元化产业发展双重目标，有核心企业，母子公司关系稳定资产管理和战略管理是其主要职能。产品经营与产权经营分开，决策和执行分开日本的东芝、日立、丰田、松下等M型组织，事业部制,战略型控股公司以追求增值与多元化产业

19、发展双重目标，有核心企业,操作型控股公司,以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业既从事股权控制又从事具体某个业务母公司从事较多的具体业务的操作指导，人员配备较多，管理费用较高业务管理、战略管理、资产管理是其主要职能优势是主业发展会受到整个公司的重视，劣势是母公司高层管理没有太多时间考虑战略问题汇仁就属于这样的公司,操作型控股公司以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有,母公司的作用和功能（共性）,在集团中起主导作用，对外代表集团母公司在集团中拥有重大决策权、选择管理者权、资产受益权公司在集团中的一些功能,母公司的作用和功能（共性）在集团中起主导作用，对外代表集团,公

20、司在集团中的功能,规划功能投资功能决策指挥功能人事控制功能融资功能财务功能资产经营功能,公司在集团中的功能规划功能,信息集散功能科技开发功能产业推进功能企划发展功能国际贸易功能统购统销功能培训功能综合服务功能,信息集散功能,5、子公司的定位,1、在母公司战略中的位置核心业务发展中的新业务未来业务机会2、业务类型：业务公司功能性公司专业服务公司,5、子公司的定位1、在母公司战略中的位置,二、母子公司管理体制,是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。以产品为基础的生产和市场的的经营管理以产权为基础的企业组织管理,二、母子公司管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公,母子公司管

21、理从总体上要解决集权与分权的关系。有控制的分权集团的功能协调企业内各部门之间的活动监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域,母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系。,1、母子公司管理体制的目标,正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的公司管理体系母公司：既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的的监管，又要在发挥母公司的主导作用的同时，调动子公司的积极性的主动精神,1、母子公司管理体制的目标正确处理集团内部的

22、管理问题，其实质,子公司：既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承当起集团成员企业的业务，服从集团的整体规划，自学接受母公司来自产权方面和集团章程的，从而确保企业集团整体发展目标的实现,子公司：既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法,2、企业集团的运行机制,企业集团的运行机制是企业集团运作的基本保障，包括以下六个方面：组织结构领导机制决策机制激励机制约束机制信息管理,2、企业集团的运行机制企业集团的运行机制是企业集团运作的基本,组织结构,企业集团的组织结构是批一个企业集团内部各成员企业的构成，各成员企业之间的分工与协作关系，形成了企业

23、集团组织结构的基本框架。企业集团组织结构的实质是反映各成员企业之间的相互关系。,组织结构企业集团的组织结构是批一个企业集团内部各成员企业的构,领导机制,集团公司对下属企业能够进行领导，主要是因为资产所有者的权力；另一是集团章程中所赋予的权力。集团公司把自己的战略意图如何下达给下属企业呢？通过子公司股东大会通过子公司的董事会通过对子公司主要经营管理者的人事控制集团章程的有关规定,领导机制集团公司对下属企业能够进行领导，主要是因为资产所有者,决策机制,决策机制有项内容，决策权的来源及决策权的分配决策机制要明确母子公司各自的职责集团公司的决策内容及决策范围子公司的决策内容及决策范围,决策机制决策机制

24、有项内容，决策权的来源及决策权的分配,激励机制,所谓激励，就是激励者推动被激励者采取某一行为，也就是调动被激励者的积极性。激励机制则是激励者与被激励者之间的一种特定的关系或作用方式，通过这一结构，激励者可使被激励者的行为符合自己利益最大化目标。企业集团为增强自身凝聚力，显然面临着对成员企业的激励问题,激励机制所谓激励，就是激励者推动被激励者采取某一行为，也就是,约束机制,所谓“约束”原是指对物体位置及其运动条件所加的限制，也可以指控制和管束。对企业集团来说，为了确保自身生产经营活动的有序性和效益性，并使成员企业的生产经营活动按照集团的总体要求运行，由企业集团对其成员企业实施一定的约束是必需的。

25、企业集团对下属企业的有效的系统的约束程序，称为约束机制,约束机制所谓“约束”原是指对物体位置及其运动条件所加的限制，,全面稽核管理制度传统的审计，是指财务的审计，即检查核对财务报表是否符合实际，是否违章，一系列的财务指标数值是否彼此配合，从而检验企业的财务工作是否合理合法现在，企业的其它工作如人事、市场、采购、品质管理等等却有其各自的要求，检查这些工作是否保质保量按时完成，效果如何也是一种审计。只有企业上述各方面都做好了，才能说管理好了。因此，可以把审计的概念拓宽，于是，原有的财务审计，变成了考查管理绩效的全面稽核管理制度,全面稽核管理制度,全面稽核制度，由一个对总公司最高层负责的小组组成小组

26、是常规机构，起防患于未然的威慑作用定期不定期了解人事、财务、产品及决策方面的情况，然后直接向高层汇报上组可以到下属公司查阅一切材料，参加 一切会议，但只听取信息，不发表意见。稽核以公司目标或相关要求为标准，对照执行，及早发现问题，有利于决策主动，有事前性。发现公司决策失误，以便及时反馈调整,全面稽核制度，由一个对总公司最高层负责的小组组成,信息管理,信息管理是集团其它机制顺利运作的基础。它涉及到企业集团内部各部门、各层次以及全体成员企业的活动，因此，信息管理是企业集团运作机制的重要构成之一,信息管理信息管理是集团其它机制顺利运作的基础。,2、母子公司管理体制的类型,集权经营体制分权经营体制统分

27、结合体制,2、母子公司管理体制的类型集权经营体制,1）集权经营体制,集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。,1）集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要,优点,有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增加集团整体的竞争能力有利于提高集团的决策能力和决策速度有助于培

28、养集团职工的集团主义和全局观念,优点有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地,缺点,不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端,缺点不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性,适用,矿业、石油、电子、汽车等行业采用这种类型的管理体制较多日本，60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸大都采用这个形式，后为事业部制代替多元化程度低适合采用中小企业适合采用,适用矿业、石油、电子、汽车等行业采用这种类型的管理体制较多,2

29、）分权经营体制,在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限,2）分权经营体制在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、,母公司主要权限,决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划拟定集团的预算、审批一定限额以上的设备投资制定和调整集团的会计管理、成本核算、预算控制、内部审计程序确定集团的人事管理的基本制度和原则制定集团各子公司向总部的报告和请示制度协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等,母公司主要权限决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计,子公司的主要职权,根据集团的经营方针和长期经营计划

30、，对本单位的生产技术活动进行全面经营管理采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标编制本单位的预算、成本和利润计划决定和调整某些产品的价格制定产品的工艺计划和项目的施工计划制定的执行设备的购买、维修和更新计划决定属于本单位管辖范围的干部任免,子公司的主要职权根据集团的经营方针和长期经营计划，对本单位的,优点,充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产有利于克服平均主义的倾向。,优点充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性,缺点,分散主义本位

31、主义企业集团的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。,缺点分散主义,3）统分结合体制,这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工供产销和人财物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力,3）统分结合体制这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的,3、母子公司管理体制设计的主要内容,母公司的组织结构设计母子公司的法人治理结构子公司董事选派、考核与管理母公司职能部门与子公司对口职能部门关

32、系对子公司人事、财务权力的授予子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金,3、母子公司管理体制设计的主要内容母公司的组织结构设计,4、子公司设计原则,按产品分权：电视机分厂、收音机分厂按顾客分权：童装、女装、男装按职能分权：制造分公司、销售分公司按地区分权：欧洲公司、美洲公司赋予他们自主经营及自负盈亏的权限,4、子公司设计原则按产品分权：电视机分厂、收音机分厂,5、分类决策，适度分权,战略决策集中，适度分权的原则 决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。 这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营

33、销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。,5、分类决策，适度分权战略决策集中，适度分权的原则,对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。,对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的,三、子公司管理的解决方案,母公司对子公司的管理重点体现在如何影响控制上在明晰了子公司的职责、权力的基础上，还要对子公司实施有效的控制也就是有控制的分权,三、子公司管理的解决方案母

34、公司对子公司的管理重点体现在如何影,1、母公司对子公司决策的影响形式,就是母公司凭借什么来对下属企业发号施令通过股东大会通过子公司的董事会通过母公司的董事会通过对子公司主要经营管理者的人事控制通过母公司对子公司业绩的考核与指导,1、母公司对子公司决策的影响形式就是母公司凭借什么来对下属企,2、母公司对子公司的综合治理,综合治理从“考核、权限、人事、信息、财务”等方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标,2、母公司对子公司的综合治理综合治理从“考核、权限、人事、信,第一、考核控制,定性：定量

35、：市场指标：市场占有率，市场增长率收益性指标：收入、利润、资产收益等资产运营效率指标：资产周转率、库存周转率债务风险指标：资产负债率、流动比率，利息获利倍数等,第一、考核控制定性：,第二、权限控制,权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。,第二、权限控制权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公,这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。 总体来说，权限

36、控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。,这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。,第三、人事控制,人事控制历来是中国企业中最为看重的。在计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏，这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。,第三、人事控制人事控制历来是中国企业中最为看重的。在计划经济,派驻子公司的董事监事,母公司首先应做好对董事监事

37、的选派工作；其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩；对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。,派驻子公司的董事监事 母公司首先应做好对董事监事的选派工作；,CEO和财务负责人,对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，因为他们是企业财务活动的负责人。CEO与财务负责人的相互制衡也很重要这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。,CEO和财务负责人 对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公,第四、信息控制

38、,信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。,第四、信息控制 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能,信息控制的途径,一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有

39、强制性和事后控制的特点,信息控制的途径一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管,我国企业信息控制的问题,一方面是认识上的问题母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理 另一方面也存在管理基础薄弱的问题一是要有基础的管理信息二是要有一定的IT硬件平台,我国企业信息控制的问题一方面是认识上的问题,第五、财务控制,（1）财务管理集权化的条件对子公司的部门的集中控制子公司财务主管由母公司选派财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司等。财务人员集中办公统一财务会计制度财会电算化,第五、财务控制（1）财务管理集权化的条件,（2）强有力的集权,现金管理银行帐户管理现金预

40、测筹资管理预算管理审计管理,（2）强有力的集权现金管理,（3）集权与分权适度结合,投资管理集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，,（3）集权与分权适度结合投资管理,利润分配,母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。 对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要；同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。,利润分配母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配,总结,

41、上述对这五种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体企业的情况作适当的调整、各有侧重，有所不同。,总结上述对这五种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了,管理控制的广度和深度与许多因素有关：如子公司业务的产业特点，是传统行业还是新兴行业；子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；甚至子公司CEO的个人领导风格。五种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管理上的漏洞和风险。,管理控制的广度和深度与许多因素有关：,注意事

42、项,第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。 第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。 第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。,注意事项第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循,第三部分,企业集团的组织结构,第三部分企业集团的组织结构,企业集团的组织结构,企业集团组织结构是指一个企业集团内部各成员企业的构成，各成员企业之间的分工与协作关系，形成了企业集团组织结构的基本框架。其实质是，企业集团组织结构反映的是各成员企业之间的相互关系,企业集团的组织结构企业集团组织结构是指一个企业集团内部各成员,一、组织结构的意义,不同企业类型的主要依据资

43、源配置的基础职权责分配的基础：是一种微观的生产关系与企业的经营能力相适应企业的经营能力的水平决定了企业的组织结构，企业的组织结构对企业的经营能力有影响。,一、组织结构的意义不同企业类型的主要依据,组织为何存在,组织是人们追求生产效率的结果组织是劳动分工的结果交易理论,组织为何存在组织是人们追求生产效率的结果,组织结构,企业集团结构是企业集团行为的基础，它在很大程度上决定着企业集团的行为；企业集团行为反过来也影响着企业集团结构。在一定意义上，我们可以说企业集团行为是企业集团结构的外在体现。,组织结构企业集团结构是企业集团行为的基础，它在很大程度上决定,二、组织类型,1、组织类型的的分类按照O.威

44、廉姆森的分类法，现代企业的组织结构可分为三大类，U型结构、M型结构、和H型结构。,二、组织类型1、组织类型的的分类,U型结构：unitary form。它是指按职能划分组织单位，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制M型结构：multi-divisional form。事业部制结构。这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成，而每个事业部内部又建立了自己的U型结构，因而M型组织实际上是U型组织的复合体。H型结构：holding company.这是一种相对松散、扁平的组织类型。,U型结构：unitary form。它是指按职能划分组织单位,型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适

45、用于比较单一的中小型企业。 型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。 型结构是型与型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。,型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比,2.各种组织类型的比较,（1）U型模式。U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。U型模式是一种高度集权的管理模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。,2.各种组织类型的比较

46、 （1）U型模式。,优点,这种结构集权程度高，有利于有效管理和控制，组织效率较高；集中统一制度，决策容易贯彻执行；各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突 。,优点这种结构集权程度高，有利于有效管理和控制，组织效率较高；,缺点,被控股公司都在同一层次上，造成管理幅度过大，削弱管理的有效性 难以进行多元化经营；由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。,缺点被控股公司都在同一层次上，造成管理幅度过大，削弱管理的有,适用范围,这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续

47、性和专业性强的控股公司。在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来,适用范围这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业,（2）M型模式,M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。,（2

48、）M型模式 M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似,优点,实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。,优点实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性,缺点,M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。,缺点 M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，,适用范围,M型模式适合于规模较大，多元

49、化经营的控股公司。,适用范围M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。,（3）H型模式,H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。,（3）H型模式 H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不,优点,各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽；以

50、出资额为限负有限责任，进退自如；战略与经营决策完全分离。,优点各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展,缺点,公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资；战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。,缺点公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以,适用范围,H型适应于纯粹资本经营型公司。规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时 注：资本经营就指对企业集团所拥有的资本和资产进行经营和运作，也就是对企业集团所