pdca与持续质量改进ppt课件.ppt

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1、走进PDCA 让PDCA理念落地,滨州医学院烟台附属医院神经外科 刘英,你是一个高效的人吗？,给您一张纸和笔，在3分钟之内要求您列举出上周你所完成的工作。在列举的过程中您发现了什么？,你可能已经意识到,我上周好像并没有做多少事？我不太记得清上周所做的事或者我,原因出在哪,因为： 没有计划,为什么没有计划,因为固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“传到桥头自然直！”的侥幸心理。不了解做计划的好处；不知如何做计划。,缺乏计划导致后果,1、目标不明确2、没有进行工作归类的习惯；3、做事缺乏轻重缓急的顺序；4、没有时间分配的原则；5、无法养成良好的工作习惯。

2、,更重要的是,你不会知道你做的工作有多“棒”；也不知道你做的工作有多少“需要提高”；所以你只能靠心情和经验来工作，成绩也时好时坏，工作效率提不高，存在的问题依然存在！,提问,解决这些问题的方法是什么？ PDCA,目 录,一、等级医院评审对质量管理工具的要求,二、PDCA管理循环,三、常用的质量管理工具,四、案例分析,一、等级医院评审对质量管理工具的要求,评审细则有17个条款涉及质量管理工具,质量是习惯形成的 质量是管出来的 QM TQM 质量是控制出来的 QC (control) 质量是查出来的 QC (check ) 质量是做出来的,三级综合医院评审标准实施细则 （2019年版）,425 医

3、院职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价。,三级综合医院评审标准实施细则 （2019 年版）,4251 医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握 12 项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。【】1医院领导与职能部门管理人员接受全面质量管理培训与教育。 2医院领导与职能部门管理人员掌握一种及以上管理常用技术工具。【】 符合“”，并医院领导与职能部门能将管理工具运用 于日常质量管理活动，有案例说明。【】符合“”，并对落实情况进行追踪与评价，医院管

4、理 工作有持续改进。,4252 科室质量与安全管理小组成员，具有相关质量管理技能，开展质量管理工作。【】科室质量管理小组人员，接受质量管理培训，具有相 关质量管理技能。【】符合“”，并应用质量管理技能开展质量管理与改进 活动，有案例说明。【】符合“”，并科室管理工作有持续改进。,三级综合医院评审标准实施细则 （2019 年版）,4.2.6.1 有全员质量与安全教育和培训。访谈业务院长及5名职能部门负责人。4.2.5.1 医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握12项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。访谈5名管理人员对质量管理工具的掌握程度。4.1.1.3

5、科室主任对质量管理工具PDCA、散点图、鱼骨刺图等能够熟练掌握。,4.8.6.1 由科主任、护士长与具备资质的质量控制人员组成质量与安全工作小组，并有开展工作的记录。,4.1.1.2. 质量管理人员熟悉质量管理原理，能运用质量管理工具(PDCA、散点图、鱼骨刺图等)开展质量管理活动。,管理常用技术工具: 常用的质量管理工具有头脑风暴法、鱼骨图、排列图、趋势图、流程图、统计分析表、控制图等。常用的质量管理方法有品管图、PDCA, 6S管理、DRGs、追踪方法学、根本原因分析、平衡记分卡等。,三级综合医院评审标准实施细则 （2019 年版）,在评审标准中出现最多的词语是什么？ 持续改进,有-知晓-

6、落实-检查-评价-分析-整改,例如5342有危重患者护理常规及技术规范、工作流程及应急预案，对危重患者有风险评估和安全防范措施。【】1有危重患者护理常规及技术规范，工作流程及应急预案。 2有危重患者风险评估、安全护理制度和措施。 3护理人员知晓并掌握相关制度与流程的内容。【】符合“”，并 1密切观察危重患者的病情变化，有风险评估和安全防范措施。 2根据专科特点，使用恰当的质量监测指标并实施监测。 3主管部门对落实情况进行定期检查，评价、分析，对存在的问题，及时反馈，并提整改建议。【】符合“”，并应用质量监测指标，持续改进危重患者护理质量。,医院等级评审标准与PDCA,我们的感觉：忙 茫 盲,我

7、们经常觉得自己很累、很累、也很忙闲来思索却发现一切都是茫然的盲目的工作 会带来 空虚 不自信 找不准自己的定位 前途在哪里？,茫？,盲？,忙？,究竟对哪些问题进行持续质量改进？,护理质量检查存在问题,分级护理基础护理不到位：如患者指甲长巡回病房不及时、健康宣教不到位病区环境及床单元欠整洁护理文书体温单填写不全，生命体征及大小便漏填护理记录单记录欠规范，（错别字、涂改现象、字迹潦草、做的未写、写的未做）护理文书用笔色不统一，体温单记录与病历记录不相符,药品、物品管理医用药物冷藏箱药品混放备用药品数量与登记本不符抢救药品交接不符抢救器械性能欠佳、操作不熟急救药品有过期失效现象高危药品概念不清、管理

8、不规范、无交接记录物品放置混乱,药物物品管理：其他问题无菌包无有效期起止日期、无菌缸过期、消毒液开瓶日期过有效期无菌包外灭菌标识不全或填写不规范无菌物品柜、药品柜内有灰尘 无菌包有湿包现象,消毒液配制欠规范使用中的治疗盘欠清洁、止血带清洁消毒不及时、医疗垃圾处理不规范仪器设备操作无记录,不读标准 没有领会标准,不会运用选择质量管理工具,这一切，是不是因为？,行动没有目标性 行动没有计划性 得过且过 不思进取,中国式的管理只有两句话 要你做什么不准做什么,第三章 患者安全 一、确立查对制度，识别患者身份二、确立在特殊情况下医务人员之间有效沟通的程序、步骤 三、确立手术安全核查制度，四、执行手卫生

9、规范，五、特殊药物的管理，提高用药安全六、临床“危急值”报告制度 七、防范与减少患者跌倒、坠床等意外事件发生 八、防范与减少患者压疮发生 九、妥善处理医疗安全（不良）事件 十、患者参与医疗安全,涉及压疮管理条款之一,标准对比,符合C结果讨论: 能达到B分析 1.有压疮风险评估与报告制度及工作流程。 2.有压疮诊疗与护理规范。（50项技术操作） 3.高危患者入院时压疮风险评估我院已达99%。 4.压疮小组有督导、检查、总结、反馈及改进措施 5.对案例有分析及改进措施。（未达到） 不能达A的原因：持续改进未有成效。由于压疮上报的不准确性造成无法评价成效。,涉及压疮管理条款之二,护理人员是否掌握操作

10、规范呢？ 调查分析,全院压疮现状调查,为什么上级制定的措施和流程员工不愿意执行或无法落实到位？ 1、因与临床实际工作需要相背离或脱节。 2、所制定的措施、流程未经PDCA循环。为什么大家对临床存在的诸多问题视而不见，遇事总是即刻报告领导了事。难道领导是神？有三头六臂？这么多问题都等着领导，问题岂不是永远解决不完？ 1、传统观念约束，认为管理与自己无关，是领导的事。 2、缺乏自信及主人翁的精神。如何解决以上问题？ 选择科学的管理工具-PDCA,疑问？,工欲善其事必先利其器-介绍PDCA,啥意思？,2022/12/30,37,首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶

11、，每天可以跑10次，每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,小故事汉斯比尔的故事,2022/12/30,38,比尔：,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人

12、家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持

13、生计,比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,半年后,思考题,1、PDCA与CQI的关联性？ 2、用PDCA的思路讲述您一项工作过程,二、PDCA管理循环,PDCA循环，是由美国质量管理专家戴明博士提出的，又叫戴明环。对日本制造业的崛起起到了杰出贡献（戴明奖）。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action (总结、处理)的第一个字母；PDCA循环是按照顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去。,PDCA是医院质量管理应遵循的科学

14、程序，分为四个阶段，八个步骤。,一、PDCA循环,Plan计划 收集资料确定行动计划,Do实施实施行动计划,Check检查收集绩效资料，与以前的资料对比,Action行动继续执行当前的行动计划或调整/增加行动计划,从这里开始,PDCA循环四个阶段,A,P,D,C,分析现状，找出质量问题,找出质量问题的原因,找出主要原因,制定质量改进计划,实施改进计划,检查实施效果,标准化巩固成绩,遗留问题纳入下期,PDCA循环八个步骤,如何寻找改进区域,PDCA循环的特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点,2、

15、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一 周，质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,原有水平,改进,新目标,新目标,不断改进,A,P,D,C,A,P,C,D,A,C,P,D,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,PLAN （列问题、找原因、定目标、定计划）1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生

16、质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO5. 实施行动计划,CHECK6. 检查、评估结果（分析数据）,ACTION7. 标准化（巩固）和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA小结,PDCA循环各步骤的质量管理方法和工具,PDCA举例一 “确立查对制度，识别患者身份”,PDCA举例二 执行手卫生规范，落实医院感染控制的基本要求,数据(DATA),质量管理7种工具发展,二、质量管理工具,质量管理工具是由管理者使用，直接或者间接作用于管

17、理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。,定义,常用质量管理工具,检查表分层法直方图控制图因果图排列图散点图流程图对策表甘特图,为了便于收集数据，使用简单记录填记并予统计整理，以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表. 它是一种资料收集工具，也叫调查表、核对表、点检表、统计分析表,1.1 定义,1. 检查表（点检表）,门诊病人未领药的原因,确认操作时实施、设备准备的情况，或为预防发生不良事故，确保安全时使用。,门诊环境安全工作日查检表,符号标记：用表示正常或良好；用表示未达要求,1.3 点检表的正确使用法 1）点检表的内容要让相关现场的所有人员了解 2）明确指定点检负责

18、人 3）公正，客观的记录事实及现场点检事项 4）点检后要立即记录在点检表上 5）点检表要迅速汇报给相关人员 6）在点检中发现的问题要迅速采取措施 7）点检中发现的问题点或改善事项必须要记录在点检表上 8）要让相关的所有人员对点检结果进行的检讨,根据数据的共同点，倾向，特征把数据加以分类。分成几个层的方法。即为了区别各种不同的原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。,2.1 定义,2.层别法,层别法实例介绍,神经外科共有四个护理组，分别为一组、二组、三组、四组。在一个月内，通过对四个护理组分别抽取10名患者做满意度调研。数据如下表,结论：由上表可知神经外科的患者满意度平均值达

19、到82.45分，未达到医院对各科室患者满意度达到85分的最低要求，主要原因是三、四组护理组的患者满意度远远低于医院要求。提升神经外科的患者满意度，应该从三、四护理组着手。,V.Pareto理论意大利.1897年,根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。,3、柏拉图（排列图）,3.1 起源,根据项目别分类，整理后按大小顺序排列的图表。由一个横坐标，两个纵坐标、几个按高低顺序排列的直方图和一条累计百分比折线组成,用途找出关键的质量问题；找出引起质量问题的关键原因。,3.2 定义,是对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的

20、简单图示技术。,柏拉图的“”80/20”原理：找出产生造成最大错误（80%)的主要因素（20%)柏拉图精神,关键的少数,3.7 注意事项,1.横轴按项目别,依大小顺序由高而低排列下来,“其它”项排末位。2.次数少的项目太多时,可归纳成“其它”项。3.前23项累计影响度应在70%以上。4.纵轴除不良率外,也可表示其它项目。,危急机管理不到位原因分析,石川馨博士日本质量教父,讲课用,现场用,鱼刺图,4、因果分析图（鱼骨图）,4.1 起源,对特性（结果）产生影响的原因用鱼刺图或树支形状表示的图。 用来表达结果（质量问题）与众多原因之间关系的一种工具。因形状像鱼骨，称为鱼骨图。,4.2 定义,用途：寻

21、找质量问题产生的原因，以便于对症下药，解决质量问题。,是为了寻找某种质量问题的原因，采用召开调查会的办法将员工的意见反映在因果图上。,最后确认要因有无遗漏！,4.3 制定顺序,环境,实施,设备,人员,患者安全,制度,药械,业务人员素质,手术,麻醉,患者人数,患者病情,人员责任心,患者年龄,血液制品,业务人员数量,危急值,信息设备,治疗设备,检查设备,医疗耗材,病房,病床,相关药物,鱼骨图,安全教育,操作常规,规章制度,安全流程,安全计划,安全目标,等候区,监护人、陪人,身份,沟通,手卫生,管理人员,案例,分布,5.直方图,5.1 定义,用途：通过直方图的分布判断是否存在医疗质量问题,制定图表,

22、5.10 直方图确认事项,5.11直方图形态的判断及确认事项,散布图（Scatter diagram）就是把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，横轴表示原因，然后以点表示出分布形态，根据分布形态来判断对应数据之间的相互关系。,目的：观察数据散布的形态查明1）有无相关关系？2）若有相关关系，为了要把某种 特性值引入规格值的范围需要 把因素调整到什么样的值？,6.散点图（相关图、散布图）,6.1 定义,(原因),结果,如医护人员工龄与患者满意度关系,0,工龄,30,年,患者满意度得分,100,分,（一）正相关：,（二）弱正相关：,（三）负相关：,（四）弱负相关：,（五）无相关：如果散布

23、图点的分布杂乱，没有任何倾向时，称为无相关，也就是说X与Y之间看不出有任何关系，这时候应再一次先将数据层别化之后再分析。,（六）曲线相关：假设X增大、Y也随之增大，但是X增大到某一值之后， Y反而开始减少，反之X减小，Y也减小，当X减至某一值后，Y开始增加，因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态，称为曲线相关。例如患者满意评分与医院环境就诊温度一般属于曲线相关关系。,1、定义 控制图（质控图）是美国的质量管理专家休哈特提出来的，又称为休哈特控制图。它是坐标图，纵坐标表明质量指标值，横坐标是时间顺序，坐标中的三条横线是控制界限。 2、用途 通过对质量指标的动态监控，及时发现质量问题,（七）控制图

24、,临床检验质量控制上使用较多的方法是Levey-Jennings质控图，本法是由Levey和Jennin gs在五十年代初把Shewhart的工业质量质控图引入到临床检验中，并在其后得到了进一步的发展和普遍应用。 Westgard多规则质控方法,（八）流程图,1、定义 流程图是用一些简单、容易识别的符号表示医院医疗服务过程的各个步骤（或环节）的一种工具。 流程图是由特定的符号组成。,流程图符号,是否当天做检查?,病人的自我准备情况?,病人需做增强扫描?,是,好,是,否,不好,否,门诊/住院 病人需做CT检查,病人拿到CT检查报告,离开,急诊病人做CT检查,CT室登记处登记,核价,收费处付费,C

25、T室登记处登记,预约检查日期和时间,CT室登记处按约定时间到达,注射造影剂,扫描准备,CT室扫描,患者CT检查服务流程图,1、定义 对策表，是针对质量问题的主要原因而制定的质量改进计划表。 2、用途 制定质量改进计划。 3、应用 利用“5W2H”法提出质量改进计划：Why：为什么改进（影响质量问题的主要原因）？What：改进什么（目标）？Who：谁负责实施？谁负责监督和评价？When：什么时间开始，什么时间结束？Where：改进地点？How：具体改进措施和办法？如何评价效果？How much:需要多少钱？,（九）对策表,控制药物不良事件的对策表,是以图示的方式形象地表示出特定项目的活动顺序与持

26、续时间,（十）甘特图,甘特图（Gantt charts)是对质量改善一系列步骤进行时间控制的方法。它对计划工作很有帮助，各项行动、执行时间表一目了然，行动之间内在的时间序列关系也很清楚。,入院流程的改进,婚礼时间进程表,明确阐述问题,记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴的三个阶段,头脑风暴法又叫畅谈法、智力激荡法。它是采用会议的方式，引导会议成员围绕某个中心议题创造性地思考，发表看法，通过与会者之间的互相启发、互相刺激，产生创造性设想的连锁反应不断地、大量地诱发和产生出创造性设想的一种集体创造思维的方法。,头脑风暴法,质量管理工具总结,QC手法口诀,A.查检表:集数据. (调查记录数据用

27、以分析)B.层别法:作解析. (按层分类,分别统计分析)C.柏拉图:抓重点. (找出“重要的少数”)D.鱼骨图:追原因. (寻找因果关系)E.直方图:显分布. (了解数据分布与制程能力)F.散布图:看相关. (找出两者的关系)G.管制图:找异常. (了解制程变异),柱状图,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,how使用管理工具?,我们是怎么做的?应该怎么做?,主题选定,现状把握,对策拟定,培训与落实,监督检查,总结分析,计划(PLAN),实施(DO),确认(CHECK),处

28、置(ACTION),PDCA案例：降低护士给药错误发生率,主题选定,5-4-4 有护理风险防范措施，如跌倒、坠床、压疮、管路滑脱、用药错误等,降低护士给药错误的发生率,1-3月全院护理不良事件统计,对策拟定,案例介绍原因分析措施拟定制度修订,给药错误原因分析（头脑风暴）,鞠昌萍：未严格执行医嘱核对与处理流程潘洁：查对制度、身份识别制度、腕带制度未落实到位鲁玲：剂量与速度的换算不熟悉孙晓美：操作不带执行单宋永萍：年轻护士慎独意识不够周玲珍：护士违反操作流程陈泳：缺乏药品效期的警示标识,给药错误原因分析（特性要因图）,药品管理制度不够完善,潘洁：严格执行医嘱核对与处理流程、安全用药管理流程鲁玲：加

29、强查对，禁止使用过期、污染药物鞠昌萍：每班下班前查对自己所管床位患者本班次产生的医嘱，确认完全执行到位汤卫红：科室组织学习常用药物识别方法，做好年轻护士的带教工作陈泳：所有给药必须有第二人核对，护士发药前无法确认正确与否时，应暂停给药谢红伟：口头医嘱除抢救外一律不执行李国宏：修订“医嘱核对与处理流程”，科室组织学习并落实,给药错误对策拟定（头脑风暴）,科室严格执行医嘱核对与处理流程加强查对与身份识别组织学习常用药物识别方法加强年轻护士的带教工作 护理部修订“医嘱核对与处理流程”、“患者身份识别制度”、“腕带使用管理制度”、“药品管理制度”、“护理安全考核标准”,拟定措施,每日上午、下午、下班前

30、，办公室护士与治疗护士核对并在医嘱核对本上签字大小夜班护士交班前，大小夜班双人核对小夜班医嘱并签字，大夜班交班前与办公室护士核对大夜班医嘱单并签字,每日上午全面核对所有医嘱，每班下班前双人核对本班次开立和停止的医嘱，核对医嘱者在医嘱核对本上签名,修订“医嘱核对与处理流程”,明确核对医嘱频次与内容,发生的一例不良事件,遇有需做皮试的药物医嘱时，必须确认皮试阴性方可审核,修订“患者身份识别制度”,修订内容：明确住院患者身份识别方法：姓名、住院号增加特殊患者身份识别方法：腕带识别身份标识明确实行双向核对的方法清醒患者，反问式询问患者，请患者说出自己的名字且查看腕带信息无法沟通患者，反问式询问陪伴家属

31、并查看腕带信息,修订“腕带使用管理制度”,医院所有住院、急诊抢救及留观患者使用腕带标识，普通患者蓝色腕带 过敏患者红色腕带 高危跌倒患者橙色腕带 隔离患者黄色腕带 儿童粉色腕带，腕带内容增加：血型、过敏、隔离类型佩戴顺序：左腕右腕左踝右踝，新生儿戴手、脚双腕带配戴要求：松紧以能放入1-2指为宜偏瘫侧不能佩戴加强腕带佩戴部位的观察,修订“药品管理制度”,新增内容：有效期在3个月内，在药盒上用红色圆点标识，1个月内必须送回药剂科处置,有效防止药物失效,修订“护理安全考核标准”,增加“患者身份识别制度”的考核内容,培训与落实,组织学习并落实修订部分的内容医嘱核对与处理流程患者身份识别制度腕带使用管理

32、制度药品管理制度护理安全考核标准,监督检查,科室学习后进行考核护士长每日质控病区及片区每月质控护理部每季度质控,护士对以上制度、流程、规范修订部分的知晓与落实情况,反 馈,持续改进,2019年4-6月份即第二季度的给药错误发生例数,总结分析,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与

33、功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,以病人为中心的原则以预防为主的原则系统管理的原则标准化原则分级管理的原则一切用数据说话的原则质量统计分析的原则动态管理的原则,护理质量管理的原则,护理质量管理的基本

34、方法,PDCA管理法一种简捷、实用的管理方法使行为始终省时省力地朝向目标，使事物在不断循环中发展进步它适用于管理的各个层面适应实际和发展的管理方法,PDCA是原则QCC是驱使基层人员按照具体步骤去实践PDCA的形式6Sigma是针对工程师与主管按照DMAIC的形式去履行PDCA的一种方式6sigma和QCC的区别最明显。一个是西方的质量改进思想，改进必须是翻天覆地的，必须是以项目的方式进行的。另一个是日本的思想，改进是润物细无声的，是渐进的，是持续的。,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,CQI活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划设定目标,对策实施,效果确认,标准化撰写报告书成果发表,一、正确认识管理工具,现代咨询,024-22877731 smbac,卓越的管理者,何谓卓越管理者,现代咨询,024-22877731 smbac,卓越的管理者,你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感。治大国若烹小鲜。,2022/12/30,138,哲理启示：,思路决定出路目标决定高度态度决定深度心动不如行动,