NO.18孙波《目标管理与绩效管理》ppt课件.ppt

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1、,机密,目标管理与绩效管理体系构建,主讲人：孙 波,华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.,（奇瑞汽车）,1,主讲人：孙 波,经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理，人力资源杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期

2、专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有以KPI为核心的绩效管理一书。 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。,2,课程主题内容,第一单元：企业人力资源管理的系统理解,第二单元：全面认识目标与绩效管理,第四单元：岗位绩效指标制定,第六单元：经营检讨与中期述职,第五单元：绩效管理循环,第七单元

3、：绩效管理体系的有效运行,第三单元：策略目标制定,3,积极互动、关注观点和经验共享；通过游戏学习；积极参与和合作；倾听他人观点，先学习后判断；同一时间参与一个会议；尊重他人观念；,需要强调的,4,目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,5,练习:要求：每个组经过讨论后，用图画的方式表示，不能出现文字。图画可以是一个也可以是多个；每组请一位代表陈述；时间为15分钟；,让我们首先思考一下，企业中人力资源管理者的角色是什么？,让我们动起

4、来,6,谁能把小车推走？,如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。,视野决定思路思路决定方法方法决定出路,谁能改变系统？,7,第一单元 企业人力资源管理的系统理解,1、思考人力资源管理的起点,9,系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,10,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易

5、中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,11,传统获取核心竞争力的方法已然失效,企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉,对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。,12,何谓组织能力,系统能力,企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。,13,人力资源管理与核心竞争力,可以看

6、到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优势,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,.,经营客户与经营员工概念的提出,14,人力资源部门职能和角色的转变,+,15,五种级别的管理者,管理者真正承担人力资源开发的责任,16,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线

7、管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源

8、管理责任承担图,2、如何系统构建人力资源管理体系,2.1 基于战略的人力资源管理系统2.2 构建人力资源管理系统的关键,18,四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,2.1基于战略的企业人力资源运行系统,19,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,20,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计

9、，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,21,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,22,人力资源管理的四大机制,一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企

10、业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗 （2）末位淘汰：,23,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。,24,人力资源管理的四大机制,三、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选

11、择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书 、KPI指标体系 、企业的文化与价值观体系 、培训开发体系 。,25,人力资源管理的四大机制,四、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）

12、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,26,人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,27,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,28,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,培训管理,薪酬管理,调配管理,基于战略的组织人力资源运行系统模块,选,用,育,留,招聘管理,晋升管理,考核管理,29,人力资源管理四种新角色

13、,战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者,30,人力资源管理新角色定义,31,企业人力资源管理现状,国内企业,成功跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的人治,理智的法治,注重个体的,注重团队的,情理法,法理情,表面的、形式的、浅层次的,内涵的、内容的、深层次的,2.2构建人力资源管理系统的关键,32,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？

14、,33,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,34,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实

15、性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立麻烦不断结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死,基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活,35,企业人力资源管理体系的关键点,责任体

16、系知道/必须做什么,价值体系境界/整体价值性,企业人力资源管理体系,能力体系有能力做/完成,基点,支点,位势,企业,战略目标,企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,36,推动组织战略目标,基点,支点,37,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类

17、适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力,38,第二单元 全面理解目标与绩效管理,39,练习:要求：大家自由发言；时间为5分钟；,我们认为在日常绩效管理中都遇到了哪些问题？,40,企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资

18、源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,41,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,42,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工

19、的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,43,小问题 ：要求：大家自由发言；时间为5分钟；,究竟什么是绩效？一般 说绩效的时候我们看重的 是什么？,44,系统思考绩效与绩效管理,绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased performance 要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性： -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照

20、顾工作者） -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作,45,系统思考绩效与绩效管理,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度 适应性： -与结果相比，行为可以

21、更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,46,系统思考绩效与绩效管理,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度） 适应性： -与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果

22、可度量,47,系统思考绩效与绩效管理,绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,48,系统思考绩效与绩效管理,2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,49,什 么 是 绩 效,1、绩效管理概述,1.1 绩效的定义1.2 绩效考评与绩效管理1.3 为什么需要绩效管理,1.1 绩效

23、的定义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,52,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,53,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也

24、不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,54,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,55,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,56,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,“

25、绩效”=“做了什么” +“能做什么”,57,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,58,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,59,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先

26、是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,60,绩效管理 = 绩效考评,？,61,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,62,组织需要注意的问题

27、,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,63,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,64,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,65

28、,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,66,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所

29、需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,2、绩效管理的要素与阶段,68,企业战略目标,企业策略目标与,岗位业务重点与,目标/计划,回报/报酬,考核/检查,教练/辅导,部门业务重点与,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度,绩效管理的四大要素,69,基于战略的绩效管理体系,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,70,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改

30、进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,71,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,72,绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员,绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,73,不同纬

31、度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。,74,第三单元 公司策略目标制定,75,企业战略目标,关键成功指标,绩效考评指标,绩效期望比,报酬分配,为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区,财务面运作面行为面,企业层面,部门/团队,员

32、工,绩效管理是企业业务目标在HR战略上的体现和实施,企业的绩效理论模型,76,经营方针,基本经营方针,年度经营方针,企业基本经营方针是企业经营的基本理念；带有哲学性的性质；可能是抽象的；很难以数字化具体表示；不可随意变更,年度经营方针与基本经营方针相对的；尽量要做到具体化；是以数字化具体化表示的；需要实行的计划的核心；可以随需要变更；,基本经营方针v.s年度方针,77,弄清楚本企业所处的发展阶段,萌芽阶段,发育阶段,发展阶段,战略展开与方针目标选择,78,企业发展的阶段性划分与战略重点,79,X X 集团各产业的发展状况表,80,影响战略展开进程的几个决定性因素：技术准备（知识产权的拥有、技术

33、的先进性和超前性）产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生 产产品和技术等）的准备资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）,81,X X集团各产业战略展开状况表,不充分,不充分,不充分,不充分,房地产,外迁,不充分,充分,充分,新能源,较充分,不充分,较充分,较充分,工业,充分,较充分,不充分,充分,充分,燃气,资金准备,生产准备,人才准备,产品准备,技术准备,不充分,充分,较充分,热水器,光电风能,不充分,不充分,不充分,不充分,不充分,82,X X 企业战略展开的管理系统

34、状况检点表,83,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,案例讨论,84,按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？考核勤奋

35、？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案,85,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF客户满意度定

36、性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,策略目标（公司级KPI）设计方法一：关键成功要素法（ CSF）,86,如何开发战略目标、CSF、KPI,战略目标,目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）,CSF,CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价

37、值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,KPI,KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）,87,关键成功要素分析依据,88,1、外部行业环境分析市场需求趋势、需求增长量竞争取胜的关键因素主要竞争对手及其优、劣势分析2、战略目标分析经营目标及其增长量主要竞争策略成功实施战略应具备的核心能力及改进重点公司持续发展的最大担忧3、优、劣势分析本公

38、司的主要竞争优势及原因本公司的主要竞争劣势及改进方法管理改进要点,策略系统分析,89,关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系,90,关键绩效指标的选择 1）绩效指标的导向（超前、滞后） 2）关键绩效指标性质（定性、定量） 3）关键绩效指标类别（结果指标、行为指标） 4）不同战略发展阶段关键绩效指标,进入期,增长期,成熟期,衰退期,销量,销量,利润,利润,资金周转率,资金周转

39、率,(市场份额),91,案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点,背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。,战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长,1、进行战略研讨与目标明确，使团

40、队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30 25 10 8,92,举例参考：某集团公司战略目标分解示意图,公司战略目标,93,1、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加,第二步：确定策略目标与手段,技术创新,产品多样性,相应市场速度,研发成本控制,1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发

41、周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量,1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用,94,第三步：定义关键绩效指标以及确定标准,关键业绩指标确定原则,衡量要点,重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则： “不能衡量它，就不要管理它”,该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是

42、直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面,95,关键业绩指标挑选依据（八问）,指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？,一问：该指标是否容易被理解？,指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制,二问：该指标是否可控？,是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？,三问：该指标是否可以信任？,是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？,四问：该指标是否可以实施？,指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准,五问：该指标是否可

43、衡量？,有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？,六问：该指标是否可低成本获得？,指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？,七问：指标是否与整体战略一致？,指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？,八问：指标是否与整体指标一致？,96,指标提取名称规范化，指标标准要求量化,增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）,缩短研发周期：研发周期提前天建立研发成本

44、控制制度：器件购买管理办法在4月份完成检查违规率小于3加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率,缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率,97,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,98,第四步：形成规范的关键业绩指标集,99,麦当劳的CSF与KPI（案例）,一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点,市场目标定位,所需CSF,评价指标,店址遴选交通便利，居家

45、密集,资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统,服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目,审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量,最有价值的化学品分销商,人才维度,人才引进人才培养人才使用,客户维度,搜集市场信息客户及供应商信息互动,服务维度,一流的物流体系良好的公司商誉丰富的资金保

46、证,组织维度,高效的管理团队扁平化的影响体系有效的激励手段,中化物产股份有限公司：KPI 业绩考核鱼骨图,101,某公司案例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,102,某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,103,客户服务,某公司的,案 例,104,市场领先,某公司的,案 例,105,技术创新,某公司的,案 例,106,我们来分组试试？,公司战略目标？,？,107,策略目标（公司级KPI）设计方

47、法二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,108,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,109,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的

48、结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,110,如何设计财务指标,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高资产,财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）资本运用回报率（ROCE）附加经济价值（EVA）各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和顾客开创新的

49、营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率,111,财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,112,对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。,财 务 考 核 指 标,收 入 增 长,降 低

50、 成 本 /提 高 生 产 率,资 产 利 用 率,不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长,人 均 营 业 收 入 额,经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % )研 发 (占 销 售 额 的 % ),目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例,与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率间 接 费 用 (占 销 售