MBA战略人力资源讲义ppt课件.ppt

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1、战略人力资源管理,中国人民大学 丁守海,提纲,1、战略HRM的本质2、关键人才关键环节3、战略HRM的基础4、招聘选拔5、薪酬管理6、绩效管理7、员工发展,第一节战略HRM的本质,HRM管理的两次转变,1、1960s，人事管理档案员+管家+社会工作者+消防员德鲁克1964，HRM：人事管理阅读材料梅耶斯2、1960s1990s，人力资源管理3、1990s，战略人力资源管理HRM以人、行为、战略为研究对象利润中心,一、战略与HRM关系,就是能为战略提供支撑的HRM，而不是传统意义上只求降低人工成本、增加人的产出的HRM。,企业战略管理,战略营销管理,战略HR管理,战略财务管理,企业战略管理,战略

2、营销管理,战略HR管理,战略财务管理,二、什么是战略？,任务是什么？业务组合是什么？怎么做？,战略与策略的区别,1、战略做正确的事2、策略正确地做事我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上必须重视敌人毛泽东,战略与HRM的协作,没有战略的指引，管理就会漫无目的。没有管理的支撑，战略就会沦为空谈。,三、战略对HRM的要求,HRM要对战略执行做出关键贡献：1、在HR库中，找出20%战略型关键人才。2、在HR价值链中，聚焦于20%环节关键。,四、战略HRM的流程,战略以技术创新赢得市场。关键型员工具有研究潜质的应届毕业生。关键需求高薪酬、良好的发展前景。关键型行为积极性、忠诚度、低离职率。关键型环节竞争型

3、薪酬、多职业发展通路。 虚拟受限股、培训、双通道。,战略目标,关键人才识别,HRM策略实施,HRM关键环节,关键需求识别,HRM监测调整,公司战略目标,第二节关键人才关键环节,一、今天谁是关键人才？,工人？管理人员？HRM重心向下延伸。,关键人才分层分类,1、关键决策人才战略眼光、决策胆略、创新精神。2、关键管理人才团队领袖。源于组织与流程变革，团队。客户决定流程、流程决定组织。法约尔14条。3、关键员工服务意识、执行力、忠诚度。,二、关键环节在哪？,依据当前HRM中的关键问题来判断,管理学100年的争论,1、工人论（1）1900s年科学管理制度，关键是标准方法。（2）1920s年霍桑实验，关

4、键是情绪管理。2、管理者论1940s年定量研究，关键是战略规划。3、综合论1980s全面质量管理、1990s学习型组织。,关键问题,1、招聘选拔难；2、配置不科学；3、员工更迭、就业理念变化、忠诚度下降；4、薪酬制度模糊，随意性大；5、绩效考核模糊，激励有限；6、培训流于形式，员工人力资本难提升。7、职业生涯通道限制，难以留住优秀员工。8、拘泥于日常事务，很少考虑战略；9、劳动管制加强，法规约束增多；,员工辞职应给予补偿吗？,劳动合同法第46条第（5）款：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，终止固定期限劳动合同的，应给予补偿。,劳动合同法的影响,1、第

5、9条，不得扣押身份证、担保或财物。2、第10条，自用工日起1个月内订立劳动合同。主导责任。3、第14条，无固定期限合同：10年以上、连续签订两次固定期限合同的、用工满1年不签合同的。4、第17条，劳动合同要载明：工作时间、休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件。5、第19条，合同3月-1年的，试用期不超过1个月；1年-3年的，试用期不超过2个月；3年以上或无固定期限合同的，试用期不超过6个月。6、第20条，试用期工资不低于合同工资80%及最低工资。,劳动合同法的影响（续）,7、第37条，劳动者提前30日通知辞职，试用期提前3天。8、第41条，裁员20人以上或占员工数10%，须提前30

6、天向工会和全体职工说，再向劳动行政部门报告，方可裁员。9、第42条，对在本单位患职业病、在本单位工作15年且离法定退休不足5年的、孕产哺期妇女，不能裁员。10、第47条，对依法解除劳动合同的，用工单位提供补偿，每满1年支付1个月；6月-1年的付1个月；不满6月付半月。11、第82条，用人单位自用工之日1个月-1年不签合同的、不签无固定期限合同的，向劳动者每月支付2倍工资。12、第85条，工资低于最低工资标准、不付加班费的，补齐差额；逾期不补，按应付金额50%-100%加付赔偿金。,工会党团女,保险管理,背景调查,心理援助,员工调查,行政杂务,招聘选拔、绩效薪酬、员工发展、雇主形象,关键性指数,

7、第三节战略HRM的基础,一、战略HR规划,1、程序上不能颠倒因事设岗因岗择人2、与组织文化相匹配狼性文化中庸文化3、与生命周期相适应,战略HR规划的流程, 战略目标是什么？ 有多少事？ 设多少岗？ 缺多少人？ 补什么样的人？ 怎么补进？,战略HR规划流程,组织目标与战略,组织HR需求计划,组织内HR供给（能力清单）,缺口,外部可得性分析（市场扫描）,内部可得性调查（流动性矩阵）,战略HR规划,预测,工作分析,1、为什么要做工作分析？招聘条件、制定岗位工资、培训计划。2、工作分析是不是很麻烦？工作与岗位有什么区别？,二、工作分析,1、传统方法：访谈、日志、观察2、我们开发的ARCPI模型3、工作

8、分析的六大要素,工作分析方法,1、 工作标识2、 工作概述3、 工作关系网络图4、 工作职责、任务、权限5、 绩效标准6、 工作条件,工作分析的结果I工作说明书,做好这个工作所需的基本条件。如学历、经验、技术等级等。招聘条件源于此！,工作分析的结果II工作规范,三、HR内部供给能力清单,1、组织的能力清单a/ 员工的发展历程b/ 员工的绩效记录c/ 员工的能力特征d/ 员工的晋升潜力2、建立人力资源信息系统HRIS,四、HR备选计划,1、企业要有人才储备和员工更换方案，特别是关键岗位要有应急补进方案。2、从长远看，最有效的人力资源构成是不依赖于任何个别的员工，而是员工整体。铁打的营盘、流水的兵

9、。,第四节招聘选拔,选拔与招聘遵循不同的程序,1、选拔针对关键岗位，是优秀标准2、招聘针对一般岗位，是合格标准,一、招聘,招聘条件是否根据工作规范来制定的？年龄、性别、学历、经验、能力等条件最重要的是基本素质和忠诚度中才,中美的招聘差异总裁助理,中美的招聘差异出纳,中美的招聘差异大学教师,中美差异总结,1、中国强调性别、年龄、身高、形象、学历、毕业院校、专业对口、资历证书通才、全才2、美国强调技能、经验、兴趣、适用的学历、不要求专业对口甚至不对口更好专才、中才不招over qualified资质超过岗位要求的人,1、有效提问效度和信度2、联结反应、晕轮效应、文化噪音3、招聘策略的创新场所、方式

10、、内部举荐4、离职员工跟踪与再招聘5、注意出场顺序的干扰6、真实工作预览RJP7、招聘中的背书效应,如何不错招、不漏招？,二、选拔,适用于较重要的岗位。比如日常考察、开放式访谈、内部评价中心、场景设计。自古以来，就在探索选拔的有效方式。只有坚持统一的选拔标准，才能有效选拔。人才是跳出来的，不是挑出来的。,（一）五种选拔特质,1、控制点a/ 内控型：命运掌握在自己的手里，自己要对自己的行为负责更积极进取，并采取负责行为；b/ 外控型：凡事不是自己能掌握的，出了问题容易归结到外在因素上消极、逃避，不负责任。2、马基雅维利主义源自厚黑学，实用主义、现实性、不择手段。如果是道德要求高的工作，比如审计员

11、，就不是好特质。但如果是需要谈判技能的能带来实质利益的岗位，比如，销售员、采购部经理，就是好特质。,3、自尊高自尊的人，通常有更好的行为和绩效。4、自我监控在不同的场合，根据环境要求，调整自己的行为，并展示不同形象。高自我监控的人更关注他人，在行为上也灵活多变。公关、新闻发布等工作。5、敢为性高风险性的人决策更果断，如果有渐强的决策依据做支撑，适合做决策型岗位。房谋杜断。,（二）艾森克的四维度人格论,各种特质并非相互独立的，而是具有一定的联系，将它们从外倾性和神经质（即情绪的稳定性）两个维度来分析人格类型。,外倾,内倾,不稳定,稳定,易怒不安,激动好斗,乐观主动,开朗健谈,悠闲自得,沉稳内敛,

12、镇定温和,克制思考,被动谨慎,文静沉闷,悲观焦虑,心情严峻,胆汁型,忧郁型,多血型,粘液型,（三）大五人格OCEAN,1、Open 开放性2、Conscientiousness公正严谨性3、Extraversion外向性4、Agreeableness愉悦性5、Nervousness神经质,（四）怎么判断员工的特质类型？,特质（Personality）；面具（Persona）推断员工特质的方法有如下十种。,1、颅相术,高尔：神经心理学，完善的官能对应于发展完善的大脑，那些与发展完善的官能相对应的器官将大于那些与不完善官所对应的器官。这些将在颅相上反应出来。,2、体液说,从人的内分泌系统出发，体液

13、有四类：胆汁型、多血型、粘液型、抑郁型。这类似于从血型的角度来剖析性格。,3、体态说,1、外胚型肥胖宽容、厚道、外向、不计较。2、中胚型强壮稳健、干练、进攻性、有威胁感。3、内胚型瘦弱内敛、谦逊、阴柔、蔫坏。,4、生相术,占卜师和星象术认为，地球围太阳公转、地球自转、太阳黑子运动以及地球引力的变化，造成在不同时期出生的人具有对应的人格特质。,5、从行为推断特质归因,通过观察行为来做内部归因和外部归因。1、内因行为确实由个体特质造成，必然。2、外因行为并非由个体特质造成的，偶然。一个人不愿接受新的销售区工作，是否说明他的冒险性就不够？要看内因归因还是外因归因。,6、从背景推断,1、遗传2、成长经

14、历3、从业经历,7、从潜意识推断弗洛伊德口误,a/ 下意识动作b/ 俏皮话c/ 玩笑d/ 口误e/ 笔迹f/ 怪癖g/ 梦,8、内部评价中心,设计一个问题，让若干个候选人在自由的场景下进行讨论，通过监控系统观察，并对每个人进行评估。,9、深度访谈,通过深度访谈和沟通，窥探被测试者的内心世界，类似于催眠的手段，使你失去抵抗和伪装的能力，展示真实的自我。 素质测评的冰山模型。,10、场景模拟,模拟出一种真实的场合，根据被测试者的表现来推断其特质。,第五节薪酬管理,一、薪酬组成,1、直接薪酬（1）基本薪酬（基本工资、岗位工资）（2） 浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股）2、间接薪酬福利（带薪休假、

15、保险、退休金）工资、奖金、福利。,二、间接薪酬设计,1、间接薪酬成本不可小视2、如何让间接薪酬获得员工认可？福利设计的创新性、灵活性、实用性,三、直接薪酬设计,1、竞争性（基本工资与福利）不同企业从事相似工作的员工2、 公平性（岗位工资）本企业从事不同工作的员工3、激励性（绩效薪酬）本企业中从事相同工作的员工,两步走,1、先对岗岗位工资2、再对人绩效工资,工作分析,岗位薪酬点分值评估,标准岗位的薪酬调查,薪酬结构,绩效工资,绩效考核,沟通,基本工资,岗位工资,澄清薪酬战略（4月23日）,岗位评估（4月27日前）,数据分析与薪酬等级（4月30日前）,薪酬结构设计（5月10日前）,福利设计（5月2

16、0日前）,1、责任与贡献2、管理职能3、流程影响力4、工作特征与条件5、任职要求,前期准备（4月20日前）,薪酬管理运作体系设计（5月30日前）,绩效管理运作体系设计（6月1日-31日）,某企业薪酬设计进度案例,一、理念导入（一）薪酬战略 在今天日趋激烈的竞争环境下，通过构建富有竞争力、公平的战略薪酬体系，为招募优秀人才、激励员工、打造团队竞争力、提高组织忠诚度提供支撑。,（二）薪酬理念与文化1、兼顾公平与效率（1）以岗位价值为基础，突出内部公平性。（2）以绩效为导向，强调激励性。（3）对弱者适当照顾，不抛弃弱者。2、保证薪酬体系改革的平稳过渡，避免紊乱3、顺畅沟通、及时修正、动态调整,（三）

17、薪酬模式1、资历薪酬 2、职位薪酬 3、岗位薪酬 + 绩效薪酬 为避免岗位薪酬的弊端，采取宽带薪酬设计。,1、基于职位2、绩效导向不明显3、平均主义4、模式单一5、一岗一薪,现有模式,1、基于岗位价值2、绩效导向3、适当拉开差距4、按职系区分模式5、一岗多薪,目标模式,方向明确、渐近推进、保持稳定,二、岗位评估岗位价值评估的常用方法：1、Hay氏技能水平、解决问题的能力、风险责任。2、翰威特知识与技能、影响与责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。3、美世影响、沟通、创新、知识 指标凌乱、重复多、难落地。,战略（目标）,组织（部门化）,流程（交互性）,岗位（自身特征）,我们开发

18、的一种双层岗位评估模型1、责任对公司战略目标的贡献老板为什么要设立这个岗位？2、组织贡献对部门运转的贡献3、流程影响力强调部门合作、团队作战4、工作特征与工作环境没有功劳也有苦劳5、任职资格对知识与能力的认同,岗位评估的注意事项：1、只按最低要求，不考虑特殊情况。2、岗位评估对岗不对人。3、标准岗位的选择先对部门内相似岗位进行合并，再对部门间相似岗位进行合并。即先部门内，后部门外。4、重点区分三类贡献间接贡献/直接贡献、操作贡献/决策贡献、局部贡献/全局贡献,三、划定职位等级（薪级）,岗位,点分,四、设定薪酬等级的参数1、级差、分档抓住两头、控制中间、级内分档2、中位值；3、带宽；5、上下限；

19、6、重合度；7、基本/绩效薪酬比例这时点分值只做参考，主要根据实际情况及薪酬改革目标设定。,岗位,点分,1,E等,参数内涵,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,D等,C等,B等,A等,上限,下限,中位值,级差,重合度,带宽,五、试算表（测算各岗位工资，处理特例）六、福利设计七、薪酬制度文件设计,点分值,薪酬,四、宽带薪酬结构,宽带薪酬的几个要点,1、薪级数量压缩，同一薪级涵盖更多同类岗位2、不同薪级之间有重叠，拒绝无缝衔接3、薪级越高，浮动空间越大；4、薪随岗走，以岗定级；5、一岗多薪，以档区分；6、根据绩效，动态调整：（1）确定当期的浮动薪酬（2）调整下一年的薪酬档

20、次,薪酬设计中应急措施案例,W企业薪酬改革的四项应急措施,1、就高不就低，设红圈员工；2、根据履责现实，暂降一级；3、档次上的平衡；4、公平竞争，竞聘上岗。,第六节绩效管理,1、制定绩效计划；2、绩效跟踪及辅导；3、绩效考核；4、考核结果的应用（薪酬、晋升、培训、调岗）绩效管理与岗位责任制有什么区别？,什么是绩效管理？,（一）考核维度平衡计分卡， Balanced Score CardKaplan & Norton，哈佛商业评论，1992。,一、绩效计划,（二）考核体系1、垂直考核总公司-部门-各岗位2、平行考核存在上下游关系的部门之间考核比如，市场部对售后服务部的考核,某企业纵向与横向考核网

21、络,考核网络设计案例,（三）考核指标1、构建考核指标池2、从中选择具体的考核指标3、确定考核指标的权重4、考核指标的信息收集方式5、考核指标的度量（量化指标、非量化指标）6、确定考核标准,量化指标（经营部门）的设计,SMART原则 Special 具体 Measureable 可测量 Action 行动导向 Realistic 现实 Time 时间要求,非量化指标（管理部门）的设计,1、不要把职责当目标来设置2、如何设置非量化指标（1）能量化的尽量量化（2）不能量化的要细化 办文、办会、办事（3）不能细化的要流程化,案例分析,如何设计非量化指标的考核标准？,关键事件举例法,以积极主动性为例：0

22、分不关心客户需求，没有响应；1分在上级要求下，为客户解决问题；2分积极响应客户；3分主动征询客户需求，为客户服务；4分提供超出客户期望的价值。对应于每一得分，请举例，且不得有前面得分标准所对应的情形。,考核标准的制定依据,1、公司战略与经营计划分解2、外部标杆法（1）同行业标杆（2）跨行业标杆,（四）如何体现BSC精神？1、财务指标：销售额、回款额、合同利润、模拟利润、序时进度、成本控制。2、客户指标（1）外部客户：满意度、有效投诉率、优质客户维持率。（2）内部客户：平行考核指标、内部有效投诉率。3、内部运营：（1）平行考核指标（2）操作的规范性、流程化程度、差错率（3）员工满意度、离职率4、

23、学习与成长（1）晋升率、淘汰率（2）培训时间、考试合格率（3）下属员工完成的业务比率（4）能力、态度引入它们不能颠覆绩效导向，绩效指标比重80%。,案例分析,如何设计能力态度指标的考核标准？,二、业绩跟踪与指导,1、标准的业绩指导流程业绩跟踪问题诊断改进方案求助清单2、职业指导（1）职责关键模块行为要项职业化方法提炼（2）职业素养3、制度化（1）导师制+捆绑考核（2）例会制度（3）经营检讨与述职报告（4）考核表中增加三项沟通内容,案例分析,如何设计基于业绩指导的考核表单？,三、绩效考核,1、形式宜简化，勿复杂化谨慎使用360度考核，只作为参考。2、注意沟通，必要时采取折中方案各取一定比例，但要

24、向HR部门反馈3、绩效面谈应签字，否则视同无效。,四、考核结果的应用,1、确定当期的浮动薪酬2、调整下一期的薪酬档次（级内调整）3、调整工作岗位一年调档、两年换岗4、制定员工培训计划5、员工职业生涯规划,案例分析,如何将考核结果转换为报酬？,战略人力资源管理营销心理学,如何通过薪酬设计提高营销团队的进攻性？ 如何通过考核管理提高营销团队的协同性？制度平台 如何提高销售员的心理驾驭能力？能力平台,第七节员工发展,一、职业发展,职业生涯设计。通过对个人主客观条件（兴趣、爱好、能力、特质）的测评、分析和总结，与组织发展目标相结合，确定个人的职业倾向、奋斗目标和实现路径。,职业生涯规划的圆锥模型,营销

25、,产品,研发,服务,晋升目标与职业资源的矛盾,1、高端职业资源的稀缺性2、沉淀层对职业通道的阻滞3、职业通路的单一化,晋升中的心理学,1、流水不腐、户枢不蠹。2、不积跬步，无以至千里； 不积细流，无以成江海。,中期职业生涯平原,1、两个离职高峰期2、体外升迁的弊端,企业职业通道的设计,1、如何打破沉淀层？2、延长职业链条3、双通道设计4、轮岗,管理通道,技术通道,营销通道,二、人力资本提升,提升技能西药；素质提升中药。,如何看待培训失败？,很多培训的失败，既有培训自身的问题，也有系统性的原因，那就是很多问题本身并不适合由培训来解决。德斯勒,如何识别培训需求？,源于组织诊断，培训需求调查搭建清晰

26、的培训目标。,分层培训1、基层培训的要点与形式2、中层培训的特点3、高层培训的特殊性,几类需要注意的培训,1、新员工培训2、老员工适应性培训3、外派培训4、挑战式培训与圣吉的五项修炼（1）超越自我（2）改善心智模式,新员工培训的三个周期,1、初识期，认识企业，8天参观讲解、礼仪培训、自学材料。用老员工灌输职业道德、内驱力、责任心、忠诚度、团队精神、主动意识、沟通意识。2、磨合期，认识岗位，8周授课、示范、实习、考试。3、转变期，胜任工作，8月通过导师制做入职培训的延伸。,初识期的培训内容,磨合期的培训内容,转变期的培训内容,培训时间的选择,1、新员工培训要有足够的时间保证。2、发现问题，需要培训的，立即投入。3、企业文化培训的最佳时点。生物学对培训时间的阐释。有些可以推延，有些刻不容缓。,培训转移,1、通过目标设置，构建激励监督机制。2、模仿学习。3、引入竞争机制。4、分部门、分阶段、渐进式实践。5、对培训效果进行及时评估和监督。,