企业文化培训课件一(供学习1).ppt

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1、企业文化的概念及意义,企业文化的概念及意义,我们要记住的几件事！,掌握什么是企业文化熟悉企业文化的作用,我们要记住的几件事！掌握什么是企业文化,什么是企业文化,第一部分,什么是企业文化第一部分,先看一个案例：中国士兵守则,1、热爱中国共产党,热爱社会主义祖国,热爱中国人民解放军,全心全意为人民服务。2、执行党的路线,方针,政策,遵守国家的法律,法规。3、执行军队的条令,条例和规章制度,服从命令,听从指挥。,先看一个案例：中国士兵守则1、热爱中国共产党,热爱社会主义祖,案例：德国士兵军规,1、德国士兵为争取胜利而战斗时，残酷与无意义的破坏都与他的身份不称。 3、战斗员必须穿制服，禁止穿便服或不带

2、臂章作战。 6、红十字会是神圣不可侵犯的。受伤的敌人应给予人道的待遇。7、平民是神圣不可侵犯的，士兵不准掠夺和任意破坏。,案例：德国士兵军规1、德国士兵为争取胜利而战斗时，残酷与无意,案例：美国士兵生存指南,1、你不是超人。别和比你勇敢的战友躲在同一个散兵坑里。 3、不要太显眼，因为那会引来对方火力攻击。4. 别忘了你手上的武器是由最低价的承包商得标制造的。7.所有五秒的手榴弹引线都会在三秒内烧完。6.如果你的攻击进行得很顺利，那一定是你中了圈套。8.尽量显得是一个无关紧要的人，因为敌人可能弹药不够了。（他会先打最重要的人）,案例：美国士兵生存指南1、你不是超人。别和比你勇敢的战友躲在,表面是

3、军规，实质反映文化问题,中国注重政治,德国注重公理,美国注重个人,国家民族文化不同,价值观就不一样!,表面是军规，实质反映文化问题中国注重政治德国注重公理,企业文化案例：麦当劳与中国餐厅,8,环境不同、感觉不同员工行为不同制度不同,都是餐厅，差别咋就这么大呢？,QSCV ：品质 ( QUality ) 服务 ( Service ) 清洁 ( Cleanness ) 价值 ( Value ),企业文化案例：麦当劳与中国餐厅8环境不同、感觉不同都是餐厅，,关于“文化”的定义,美国传统词典对“文化”做了这样的解释：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教、信仰、群体组织及其他一切人类生产活动、

4、思维活动的本质特征的总和。它左右着人的价值取向及行为方式。”,关于“文化”的定义美国传统词典对“文化”做了这样的解释：,什么是企业文化,国内外对于企业文化的定义有180余种之多：以文明取胜的群体竞争意识企业内通过物体布局所传达的感觉氛围，企业成员与客户及其他外界成员的交往方式员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映,什么是企业文化国内外对于企业文化的定义有180余种之多：,经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管理理念、企业道德、 MI、BI、VI，发展观、质量观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新观、团队观、

5、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观,复杂化的企业文化,经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核,沙因,“群体在解决其外在适应与内部整合问题时，学得的一组基本假设，因为他们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为遇到这些问题时，如何去知觉、思考、及感觉得正确方法”,文化是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的被视为理所当然的假设的总和,Edgar H. Schein,沙因“群体在解决其外在适应与内部整合问题时，学得的一组基本假,表象,表达的价值,基本假设,显而易见的组织结构和流程（难以解读）,战略、目标、哲学（表述性解释）,视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行

6、为的终极根源）,表象表达的价值基本假设显而易见的组织结构和流程战略、目标、哲,我们认为企业文化经过长期实践而形成的具有本企业特色，并被大多数员工所接受处事风格、环境习俗、思维方式、行为准则、价值观念、精神境界的总和。,我们认为企业文化经过长期实践而形成的具有本企业特色，并被大多,文化的内涵是什么？,外部生存问题,内部整合问题,深层次的基本假设,使命、战略和目标 手段：结构、系统和流程 度量： 纠偏和修正系统,共同语言和概念 集体边界和身份识别 权威和关系的本质 报酬和地位的分配,人与自然的关系 现实和真理的本质 人性的本质 人际关系的本质 时间和空间的本质,文化的内涵是什么？外部生存问题内部整

7、合问题深层次的基本假设,企业文化的层次,精神层,制度层,物质层,企业文化的层次精神层制度层物质层,使命,愿景,价值观,企业文化的核心要素,使命愿景价值观企业文化的核心要素,使命,使命表述了企业存在的意义（为什么存在？为谁创造价值？），是企业终极责任的集中反映，是企业进行所有活动的根本原因。,清晰定义企业的生存意义，可以在企业内部树立共同的终极责任，防止因使命不一致而把企业引向不可确定的方向。,使命解决了三大问题:我们是谁？我们是干什么的？我们为什么存在？,使命使命表述了企业存在的意义（为什么存在？为谁创造价值？），,使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因,？,很多人认为公司存在的目的只是为了赚钱

8、，其实这只是一家公司存在的一种重要结果,“利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。” 基业长青,使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因？很多人认为公司存在的目,使平民大众有机会购买富人购买的商品,给人们带来快乐,感受竞争、成功和挫败对手的激情,使平民大众有机会购买富人购买的商品给人们带来快乐感受竞争、成,愿景,愿景与使命是递进关系，它描述了企业的目的，是组织肩负使命而希望达到的未来图景。愿景除了一系列目标以外，它还包括参与者内心的理想，它极大的鼓励人们朝着共同的理想努力,大家愿意看到的（期望的）,大家愿意为之努力的（主动的）,

9、通过努力可以实现的（可实现的）,愿景愿景与使命是递进关系，它描述了企业的目的，是组织肩负使命,让全球的人们以及企业充分发挥潜能,高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,给人们提供世界上最卓越的快速服务的就餐体验,让全球的人们以及企业充分发挥潜能高科技的联想、服务的联想、国,如何来衡量企业愿景的作用强度:对未来方向是清晰的有志气的，让人兴奋的难以忘记的具有激励力量的员工必须从公司的愿景中找到自己发展的方向转变成可衡量的战略,如何来衡量企业愿景的作用强度:,华尔润集团的愿景,建成一流的玻璃产业集团,愿景解释：一流：国际玻璃行业前五名；国际玻璃市场占有率10%，国内市场占有率25%；知名品牌；一流的

10、人才队伍和领先的技术工艺；一流的管理，先进的文化。,玻璃产业集团：以玻璃产业为核心，前后关联产业链整合的企业集团；,案例,华尔润集团的愿景建成一流的玻璃产业集团愿景解释：玻璃产业集团,价值观,关于价值的一定信念、倾向、主张的态度和观点。是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。是对如何完成使命、达到愿景的行为准则和界定。,价值观是企业文化核心的核心,价值观关于价值的一定信念、倾向、主张的态度和观点。是指导组织,乐趣与激情、灵活与变革、承诺与凝聚,诚实、团队协作、尊重、专业化,员工服务利润,乐趣与激情、灵活与变革、承诺与凝聚诚实、团队协作、尊重、专业,惠普公司

11、的核心价值观,We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovatio

12、n.我们鼓励灵活性和创造性,惠普公司的核心价值观We have trust and re,长白山长白人赢得自尊和快乐的生命品牌,XX利益是一切利益的基础,东北机电人，做事先做人,失败的价值观表述,长白山长白人赢得自尊和快乐的生命品牌XX利益是一切利益的,最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等1

13、74次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。,最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心,关键成功因素,关键价值要素,核心价值观念,价值观的产生主线,这几条是我们成功的根本 ，这样做我们获得了优秀的价值回报,所以我们认为只有这样做才最有价值,所以，就必须树立这样几个核心的价值观念,关键成功因素关键价值要素核心价值观念价值观的产生主线这几条是,综合案例,激发个人潜能，实现企业潜力,让全球的人们以及企业充分

14、发挥潜能,广泛的客户联系,全球范围的承诺,创新、不断发展,提供人们创新的平台,使命,愿景,价值观,综合案例激发个人潜能，实现企业潜力让全球的人们以及企业充分发,案例：通用的使命和愿景,有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡杰克韦尔奇,无界限、快速、远大,世界上最有竞争力的企业,韦尔奇上任5年后，砍掉了25的业务，削减了10万份工作，将350个业务单位裁减合并为13个主要的业务部门。卖掉了价值近100亿美元的资产。,使命,愿景,案例：通用的使命和愿景有效的使命感需要在可能的目标与不可能的,变化的愿景,要使全球家家户户都有个人电脑,通过强大的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通

15、过任何设备进行沟通和创造的能力,让全球的人们以及企业充分发挥潜能,1975年,2007年,变化的愿景要使全球家家户户都有个人电脑通过强大的软件赋予人们,由此我们看出企业文化不是什么,不是企业的形象和包装不是企业的文化活动不是企业管理思想不是企业的产品文化,由此我们看出企业文化不是什么不是企业的形象和包装,企业文化不是口号！,口号可以营造氛围，但企业文化绝不是口号！,企业文化不是口号！口号可以营造氛围，,思考题,实现共产主义建立新中国八荣八耻农村包围城市三大纪律八项注意,思考题实现共产主义,企业文化的作用我们为什么要进行企业文化建设,第二部分,企业文化的作用我们为什么要进行企业文化建设第二部分,

16、实证研究,美国知名组织变革和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,实证研究美国知名组织变革和领导权威约翰科特教授与其研究小组,企业文化的终极作用在于持续提升企业的经营业绩！,企业文化的终极作用在于持续提升企业的经营业绩！,张瑞敏谈企业文化,40,“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工

17、自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,张瑞敏,张瑞敏谈企业文化40“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。,41,企业文化的功能,导向功能,约束功能,凝聚功能,激励功能,41企业文化的功能导向功能约束功能凝聚功能激励功能,你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 美弗兰西斯,你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买,理念,制度,行为,企业文化需要制度的支撑,理

18、念制度行为企业文化需要制度的支撑,使命,价值观关键行为准则,价值观,愿景,价值观指导下的相关理念,管理理念,营销理念,成本理念,人才理念,学习理念,安全理念,服务理念,质量理念,行为规范和制度,企业形象宣传语,企业形象识别系统,精神层,制度层,物质层,是企业文化的核心部分，这一层次定义了企业文化的三个核心要素，使命、愿景、价值观。它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则,这是企业文化的中间层次，主要是指对企业员工和组织的行为产生规范性、约束性影响的部分。包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，如人才理念、营销理念、质量理念、发展理念等。,是企业文化的表层

19、部分，包括员工行为，厂容厂貌，产品的外观包装，企业标识，文化传播网络等。,使命价值观关键行为准则价值观愿景价值观指导下的相关理念营销理,价值观的关键行为准则,价值观的描述往往相似，如何体现价值观的不同风格？,价值观的价值观的描述往往相似，如何体现价值观的不同风格？,价值观关键行为准则,价值观关键行为准则（KBR）是企业文化执行的关键，是理念文化与制度文化的有机结合点。关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求我们对照关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。,价值观关键行为准则价值观关键行为准则（KBR）是企业文化执行,案例,释义： 效益

20、至上、效率优先、效果为重。高效益、高效率、高效果，是九华发电的“高效”。 效益，是九华发电生存和发展的前提条件和动力源泉；效率是员工创造价值的能力体现；效果是对员工工作业绩的整体评价。 不断提高自身素质、提高工作效率、提高工作质量；以高效率实现高效益；以高效率、高效益实现高效果。 因此，高效是九华发电的主动力。关键行为准则： 1.建立高效能的组织机构、创新高效率的管理机制。 2.自动自发地执行各项规定、主动地推动工作、争取高效益。 3.不断提高工作效率，雷厉风行，工作快捷，紧张有序，日清日高。 4.问题出现要准确判断、获取信息要快速反应、得到指令要马上行动。 5.反对任何无正当理由的工作拖延，

21、摒弃工作中任何形式的官僚作风，恪尽职守、积极工作。 6.不断改进工作方法，以业绩提高和结果为衡量工作成就的重要标准。,高效,案例释义：高效,制度与文化的作用机制3M公司案例,价值观：鼓励创新制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2“25规定”：每个部门前5年推出的新产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。,制度与文化的作用机制3M公司案例价值观：鼓励创新,制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。制度4“科技共享

22、奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。,3M公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32来自前5年推出的新产品。,思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”,制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做,提问：搞好企业文化对你有什么好处,提问：搞好企业文化对你有什么好处,企业文化对普通员工的好处,不是一家人，不进一家门，让关系更加协调：企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐。,不是一家人，不进一家门,企业文化对普通员工的好处不是一家人，不进一

23、家门，让关系更加协,找到内心的归属感：接受企业文化，能使自己和企业在价值取向上趋于一致，减少因理念和行为不协调所带来的冲突，从而使内心更加平静。,我们是一家人,找到内心的归属感：接受企业文化，能使自己和企业在价值取向上趋,按照企业文化做事，能得到实实在在的物质利益：企业只会奖励热爱企业，遵循企业价值观，对企业有贡献的人，与企业价值观相一致是其获得晋升机会的基本前提。,按照企业文化做事，能得到实实在在的物质利益：企业只会奖励热爱,低,高,低,高,员工能力,价值观一致性,重用,沟通,劝退,培养,举例：企业文化在人力资源管理方面的应用,低高低高员工能力价值观一致性重用沟通劝退培养举例：企业文化在,定

24、性化价值,定量化价值,品牌建立,品牌信仰,企业家个性魅力（企业家文化）,团队个性魅力（团队的文化）,企业个性魅力（企业的文化）,社会个性魅力（竞争性文化）,企业文化对品牌影响力的作用,定性化价值定量化价值 品牌建立品牌信仰企业家个性魅力（企业家,企业战略思想,品牌文化提升,流程管理提升,战略共享清晰化,文化共享与开发,组织氛围与士气,品牌建设思想,组织结构模式,人力资源基础,服务文化提升,服务管理模式,营销管理模式,文化导向定位（企业文化）,人力资源管理提升,生产管理提升,管理制度调整,文化表现,文化深植,文化基础,成功价值要素,核心价值,价值关键要素,文化建设,文化管理,企业文化建设和企业文化管理,企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与,完整的企业战略体系,集团层面,业务层面,愿景,集团战略目标,业务单元战略,使命与目标发展战略与业务计划,集团战略,核心能力业务组合战略,完整的企业战略体系集业愿景集团战略目标业务单元战略使命与目标,世界上没有最好的和标准的企业文化只有最适合自己生存和发展的企业文化,世界上没有最好的和标准的企业文化,谢谢,谢谢,