销售案例分析及综合技巧运用.docx

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1、 无论在哪家公司，无论公司大小，最重要的资产都是长着脚、穿无论在哪家公司，无论公司大小，最重要的资产都是长着脚、穿着鞋的着鞋的Richard Richard ManningManning 亚洲最佳雇主亚洲最佳雇主UTUT 斯达康近日全球裁员斯达康近日全球裁员 800800 人，直接成本：人，直接成本：2 2 亿人民币，范围涉及行政、研发、亿人民币，范围涉及行政、研发、BUBU事业部事业部、PTPT（全球（全球服务部） 等多个部门， 被裁员工从中层管理人员到普通工程师。服务部） 等多个部门， 被裁员工从中层管理人员到普通工程师。 详细详细 1. 1. 企业裁员的原因企业裁员的原因 没有哪个管理者

2、能确保给员工一个百分百光明的未来。没有哪个管理者能确保给员工一个百分百光明的未来。 页2 Gun DenhartGun Denhart 主动主动裁员裁员行为行为 结构性裁员：由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。 优化性裁员：企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。 被动被动裁员裁员行为行为 经济性裁员：于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。 具体：具体：刚性指标裁员、节省成

3、本的策略性裁员、为博优惠政策型裁员、季节性生产企业裁员、企业战略转移型裁员 案例：案例：UTUT 斯达康斯达康 不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利。一位被裁的员工利。一位被裁的员工 3页 属结构性裁员 裁员原因： 迫于投资者压力进行战略收缩， 在盈利持续下跌的情况下，压缩运营支出 尽管小灵通市场急剧下滑， 但仍是公司现金流的主要来源， 此次裁员中小灵通业务部分裁员规模最小。 UT 斯达康业务主线示意图 见右栏 人数 主要裁员分布 受影响较小或 未受影响部门 UTUT 斯达康各产品斯达康各产品线的销售净额线的销售净额 2004年 2

4、003年 2002年 无线 一三.95 7.21 4.47 终端 10.26 9.84 3.76 宽2.82 2.61 1.58 800人左右 运营商事业三部(主要负责中国联通和中国卫通)和运营宽带事业部，IAD(集成接入设备)、IP话吧等产品线被整体裁小灵通：仍是公司现金流的主要来源 3G:今年还 页4 商事业四部(负责中国移动和铁通)， 裁员比例高达80 撤 要招人 IPTV：目前UT 斯达康已经推出了4款IPTV机顶盒 带 总计 27.03 19.65 9.82 （单位：亿美元） 2. 2. 企业裁员成本分析企业裁员成本分析 裁员实际上最终将付出更大的代价， 一个企业最初节省的裁员实际上

5、最终将付出更大的代价， 一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消成本可被随之而发生的费用所抵消Bill BlissBill Bliss 短期成短期成本本 遣散费、福利费，辞退员工需要花费时间，重新安排工作给留下的员工， 培训那些很幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作， 而且还要处理其他与解雇直接有关的员工问题。 长期成长期成本本 混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突，一旦公司业务再次转暖，企业主将要花在重新招募员工上的费用将比保留那些老员工所花费的费 5页 用更多。 UTUT 斯达康斯达康 此次全球裁员直接成本：2000 万到 2500 万美元 主要用于：发放员

6、工补偿金和设备折旧 预计裁员支出减少：UT 斯达康每季度将减少营运支出 4000 万美元 隐性成本： 如同一位留下的员工所形容：此次裁员已经伤筋动骨 IBMIBM IBM 全球裁减 1 万到 1.3 万个工作岗位， 并对管理机构进行重组。今年下半年，用于结构调整的费用将在一三-17 亿美元。 3. 3. 裁员方法裁员方法 如果你打算解雇员工，无论是让一个人走还是让如果你打算解雇员工，无论是让一个人走还是让 3 3，000000人走， 你首先要考虑的总归是： 你的决定对那些留下的人会产生人走， 你首先要考虑的总归是： 你的决定对那些留下的人会产生 页6 什么影响？什么影响？Saul Geller

7、manSaul Gellerman 谨慎构思裁员战略谨慎构思裁员战略 1.了解过程;2.在裁员过程中传达真实的消息;3.在裁员之后准备好工作流程分配策略;4.与关键员工及时沟通;5.设臵考核目标 。 创新性的裁员：弹性假期合理确定裁员标准 UTUT 斯达康斯达康 在一些部门，甚至出现了员工积极报名要求离职的情况在一些部门，甚至出现了员工积极报名要求离职的情况 此次 UT 斯达康裁员的补偿金制度：每位离职员工可以得到N3个月的工资收入，其中 N 为员工在 UT 的工作年头，工资收入则将之前 12 个月的收入平均到每月计算。中层管理人员还有分红等额外补偿，记者熟悉的一位部门经理离职时，就得到了总数

8、近 50 万元的补偿金。 7页 此次 UT 斯达康的补偿金制度仅次于当年朗讯裁员（从 2000年到 2003 年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近 23的工作职位， 历时 3 年， 裁员 8 万， 投入 16 亿美元） 的 N4 ，因此也得到了大部分员工的认可。UT 斯达康内部员工透露，在一些部门， 甚至出现了员工积极报名要求离职的情况，这多少挽回了 UT 斯达康亚洲最佳雇主的一点面子。 UTUT 斯达康平静裁斯达康平静裁员员 部门经理一次可得部门经理一次可得 5050 万补偿万补偿 xbiz.163x 2005-05-25 一三:42:49 来源: 21 世纪经济报道 第 37 届世界

9、电信日2005 年 5 月 17 日，竟然成为100多名UT斯达康员工与这家近年来成长最快的通讯设备制造商的诀别之日。 当天，UT 斯达康（中国）公司位于北京东方广场的办公室气氛凝重，早上刚到办公室，HR 就告诉我，明天不用来上班了，当天下午就办完手续，工资发到 5 月 17 日。一位当天离开UT 斯达康的员工这样告诉记者。 除北京之外，杭州、深圳等地的 UT 斯达康分部，也在 5月 17 日、一八日展开了裁员，范围涉及行政、研发、BU事业部、PT（全球服务部）等多个部门，被裁员工从中层管理人员到普通工程师。 页8 来自 UT 斯达康内部的消息称，尽管公司对外表示裁员方案要到 6 月底才能出台

10、，但实际上，公司在 5 月一八日已经完成了绝大部分裁员工作，个别外地办事处可能会晚一两天，但总的来看，UT 斯达康在中国的裁员已经在上周全部完成。 UT 斯达康（中国）公司总裁吴鹰向本报证实了已经完成在中国裁员的消息。据他称，UT 斯达康（中国）公司此番裁员人数在 800 人左右。他同时强调，公司裁员的消息在今年第一季度财报中已经发布，外界没有必要过多关注。 上述已经离开 UT 斯达康的员工证实，由于裁员消息提前披露，一些员工在两三天前就已确知自己是否会离开，因此并未引起员工大范围的情绪波动。 小灵通未受影响小灵通未受影响 从记者得到的消息来看， 此次 UT 斯达康裁员波及面甚广，其中，受影响

11、最大的是新兴运营商部门、宽带事业部和售后工程部，甚至连代表未来发展方向的 3G 事业部也未能幸免。 UT 斯达康（中国）的新兴运营商部门，即公司为与中国联通、中国移动、中国铁通、中国卫通四家运营商展开合作而设立的部门（运营商事业三部和运营商事业四部，其中三部主要负责中国联通和中国卫通，四部负责中国移动和铁通）。在此番裁员风波中，这些部门被裁员比例高达 80，除了联通和铁通与我们有订单，留下一两个人，剩下的人全部要走。 一位此前任职于 UT 斯达康（中国）运营商事业三部的员工告诉记者， 他所在的部门原来有 10 个人， 但在此次裁员中走了8 个，只剩下老总和底下一个做订单的。按照联通和 UT 斯

12、达康年初签订的手机采购订单框架，合同金额最高可达 1 亿元，但这仍无法达到 UT 斯达康的预期。 9页 在宽带事业部，IAD（集成接入设备）、IP 话吧等产品线被整体裁撤。 产品线调整同时带来了售后工程部门的裁员。UT 斯达康内部人士透露，以华北地区为例，200 人的 PT 部门中有近 14被裁掉。 UT 斯达康曾花钱收购进来的公司也成为了裁员目标。2003 年 3 月 5 日，UT 斯达康以 1 亿美元现金收购 3COM 公司子公司 CommWorks，将其 100 多项技术专利和产品许可及全班人马收入囊中。收购之后，CommWorks 的业务被打散到 UT 斯达康原有的销售、研发部门。一位

13、负责 CommWorks 销售业务的员工本以为不会裁到自己头上，但最终却未能幸免。据他透露，CommWorks 从收购进来之后就一直不赚钱，订单金额保持在每年七八千万元。而收购之初，UT 斯达康对 CommWorks 寄予厚望，CommWorks 每年至少将为 UT 斯达康带来 1.2 亿美元的收入。 吴鹰当时接受本报采访时曾表示（详见本报 2003 年 3 月 12 日1 亿美元收购CommWorks UT 斯达康买什么？）。 一位被裁员工向记者表示，大家心里很清楚，此次裁员并非简单的末位淘汰，而是公司的战略调整，不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利。据了解，UT 斯达康（中国

14、）还将设在个别省市的一些办事处整体裁撤，东北地区已经砍掉了两个一年都拿不到 1 亿元订单的办事处。 对于此次裁员，UT 斯达康官方表示：被裁的主要是一线的销售人员，研发部门动得不多。UT 斯达康 2005 年第一季度财报显示，在盈利下滑 30的情况下，公司研发支出达 0.66亿美元，仍较去年同期的 0.46 亿美元有所上升。 出人意料的是，此次裁员并未过多影响小灵通业务。UT斯达康内部员工透露，小灵通的核心网和终端都未受波及，裁员 页10 规模最高不超过 10， 低于平均比例 17， 而与小灵通业务密切相关的中国电信（运营商事业一部）、中国网通（运营商事业二部）部门也全部得以保留。 这其实也不

15、难理解，小灵通目前仍是公司现金流的主要来源，2004 年，小灵通在公司全部收入中超过 60。该员工表示。事实上，吴鹰也曾在多个场合表示，小灵通还有三到五年的生命周期。 对于上述裁员消息，吴鹰并未作出正面回答。他告诉记者，裁员方案的具体内容要等到 6 月底才能正式对外发布。但他同时也承认，UT 斯达康裁掉的是不具备核心竞争力的部门。 3G3G 还得再斟酌还得再斟酌 吴鹰对记者表示，此次裁掉的部门并非不赚钱，而是赚得还不够多，那些年收入达不到 2 亿美金的部门都要被裁掉，因为 UT 斯达康已经是年收入将近 30 亿美金的公司了，收入 3 亿美金对整个公司也就是拉动增长 10。 吴鹰同时不无遗憾地称

16、，此次被裁的部门中有些利润率颇高，但由于整体收入量不大也必须放弃。 来自 UT 斯达康内部的消息也证实，一些订单量一直上不去的部门是此次裁员的首要目标。 如 MSTP 传输网， 在国内厂商重压之下，该部门在国内销售一直不理想，难以打入干线市场，只能在本地网接单，市场局限在云南、福建、山东等地。 引人注目的是，此次裁员还波及到了 3G 事业部。据知情人士透露， UT 斯达康设在北京的 3G 事业部已经从裁员前的 40 多人锐减到 20 多人，该部门主要负责 3G 产品的销售和市场推广，联络各大运营商总部。 一位拒绝具名的 UT 斯达康高层证实，公司设在上海和深 11页 圳的 3G 研发部门也有相

17、应裁员，但他向记者表示，3G 研发部门的裁员比例要低于全球平均的 17，我手下的员工一个也没裁，我们今年还要招人。至于具体招多少人，这位高层表示现在还无法确定，看财富论坛上王（旭东）部长的讲话，今年 3G 牌照又发不下来了，3G 这块我们还得再斟酌。 吴鹰对此的说法则是，未来 3G 的业务领域非常大，UT 斯达康不会全部关注，而是选择有核心竞争力的业务下手。至于究竟是哪些业务，吴鹰称现在还不是对外宣布的时候。 UT 斯达康 2005 年第一季度财报显示， 公司已经在北美市场赢得了 3 个 CDMA 订单， 这显示了 2004 年收购 ACC 带来的好处，但财报中并未披露合同总金额。分析人士称，

18、UT 斯达康或会在这块继续发力。 另一块在裁员中未受影响的是 IPTV 部门。吴鹰接受记者采访时表示， 他非常看好这块业务将来的发展， 目前 UT 斯达康已经推出了 mVision 系统和 4 款 IPTV 机顶盒。 不过，最近的一系列消息表明，电信运营商进入 IPTV 市场还面临较大的政策阻碍。 UT 斯达康内部从事该项目的员工也告诉记者，运营商何时能拿到牌照谁也无法预料，市场何时能真正启动目前并不乐观。 一位一直关注 UT 斯达康的投资银行人士告诉记者， UT 斯达康此次裁员是迫于投资者压力进行战略收缩，在盈利持续下跌的情况下，压缩运营支出是很自然的选择。但从目前情况来看，无论 UT 斯达

19、康对 3G 或是 IPTV 下多大力气， 要想找到像小灵通那样成就公司高速增长的新业务将非常困难。 2005 年第一季度财报显示，UT 斯达康的海外销售收入已经占到将近 75，这应该是一个不错的开始。吴鹰此前曾透露，2005 年 UT 斯达康的目标是海外市场收入超过 50，小灵通收入 页12 下降到 40。 过度扩张惹祸？过度扩张惹祸？ 吴鹰向记者强调，公司此次裁员，从始至终都得到了员工的理解和配合。 据他称， 此次 UT 斯达康的全球裁员成本在 2000万到 2500 万美元， 主要用来发放员工补偿金和设备折旧， 预计通过裁员，UT 斯达康每季度将减少营运支出 4000 万美元。 记者从 U

20、T 斯达康内部了解到，按照这次裁员的补偿金制度，每位离职员工可以得到N3个月的工资收入，其中 N 为员工在 UT 的工作年头，工资收入则将之前 12 个月的收入平均到每月计算。中层管理人员还有分红等额外补偿，记者熟悉的一位部门经理离职时，就得到了总数近 50 万元的补偿金。 业内人士介绍，此次 UT 斯达康的补偿金制度仅次于当年朗讯裁员（从 2000 年到 2003 年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近 23 的工作职位，历时 3 年，裁员 8 万，投入 16亿美元）的N4，因此也得到了大部分员工的认可。UT 斯达康内部员工透露，在一些部门，甚至出现了员工积极报名要求离职的情况， 这多少

21、挽回了 UT 斯达康 亚洲最佳雇主 的一点面子。 但这并不意味着 UT 斯达康未来的日子能够一帆风顺，毕竟， 这是 UT 斯达康成立以来首次如此大规模的裁员， 一位留下的员工就形容，裁员已经伤筋动骨。 2004 年，UT 斯达康的员工总数从前一年的 5000 人猛增到8200人， 其中仅在中国就招了2000多名新员工。 UT斯达康2004年财报显示， 公司当期业绩出现下滑， 净收入 7340 万美元远低于2003 年的 2.一五 5 亿美元。现在看来，UT 斯达康在 2004 年的盲目扩张为今天的裁员埋下了伏笔。 在裁员消息发布后，虽然吴鹰多次向外界表示，没能预计到小灵通市场下滑如此迅速是自己

22、的责任， 但 UT 斯达康内部已 13页 经有传言，真正为此次裁员承担责任的可能是 COO 周韶宁。 UT 斯达康内部人士透露， 周韶宁的那辆宝马 Z4 已经很久没有出现在公司，在最近公司内部的几次会议上，周韶宁也都没有露面，包括裁员吹风会。 24 日下午，吴鹰在接受本报记者采访时否认了周韶宁会离开 UT 斯达康的消息， 他在美国出差， 所以没有参加最近的会议。 但比起 UT 斯达康下一步的走向，人员的流动，其实还算不上大事。 UT 斯达康业务主线示意图： 无线：小灵通系统设备、3G 系统设备、软交换解决方案。 2003 年收购 3Com 子公司、CDMA 设备厂商 Commworks，随后陆

23、续收购加拿大 Telos 公司和韩国现代旗下的 Syscomm 公司，加强 3G 储备终端：包括小灵通、CDMA 手机、GSM 手机和 Wifi手机 2004 年 6 月，UT 斯达康收购了美国 Audiovox 旗下的 CDMA手机部门，加强 CDMA 手机销售宽带：IPTV 解决方案、ADSL 及 IP话吧解决方案，光网络产品重点看好 IPTV，其 mVison电信级IPTV 解决方案已在中国电信、 中国网通、 美国 DSSI、 日本 yahoo！得到应用(见习记者 黄 燕) 页14 企业裁员原因及类型企业裁员原因及类型 xbiz.163x 2005-05-25 一三:50:37 网友评论

24、 0 条 裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。 三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，

25、经济性裁员属于被动裁员行为。 15页 裁员涉及高昂成本裁员涉及高昂成本 xbiz.163x 2005-05-25 一三:41:06 网友评论 0 条 通常，当财务状况艰难时，企业会采用裁员这样一个简便的方法以期改善财务状况。砍掉一些管理费用以图回报，对吗？不一定。根据一家人力资源顾问公司的创立人 Bill Bliss 的看法，裁员通常并不能有所回报， 他说： 裁员实际上最终将付出更大的代价。 一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的措施呢？从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一

26、旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。 短期成本 执行解雇的公司发现，要想降低成本，在短期内会付出一定的代价。Center for Workforce Effectiveness的合伙创始人 N. Fredric Crandall 如是说。除了遣散费和福利费，还要付应计的休假和新职介绍费。 页16 根据 Bliss 的看法，还有其他短期成本需要考虑。他说：辞退员工需要花费时间。 经理们不得不花费时间坐下来， 委婉地把坏消息告诉给员工、整理书面工作、重新安排工作给留下的员工、培训那些很幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直

27、接有关的员工问题所有这些既费时，又费钱。 裁员对于幸运留下的员工的影响不是很明显，但仍有很重要的短期财务影响。士气直接影响生产率，Bliss 说。他估计，每个被解雇的员工每周将花费公司该空缺职位薪酬和福利的50%，即便有人在行使这些职责；如果该职位完全空缺的话，这个比例会上升到 100%.其他间接的成本包括损失知识、技能、联络人以及顾客，这些都很难量化，但是在决定解雇员工的短期成本方面却是真实的因素。 长期成本从长远看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。 我所见到的最可笑的事情是， 公司也许在短期内使得平衡表看上去很漂亮，但是后来又不得不雇佣员工，HR Advicex 公司的负

28、责人，高级人力资源专家 Bob Hoffman 说。本质上，只有公司不需要重新雇佣员工，成本节约才真实，而在多数情况下，这段时间并不长。Crandall 说：解雇员工后，大多数公司发现， 在一八个月内他们又回到了解雇员工前的用工水平。他补充说，几乎没有公司可以从裁员上获得长远的利益。 17页 裁员往往会产生混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突。全面理解裁员的切实缺陷，应当是任何劳动力管理决策的一个不可分割的部分。对解雇者情绪和实际后果不作分析将会引起更严重的问题，甚至超出你的想象。 从裁员产生的长远影响可以看出，它对公司产生了一些重要费用，尤其是当组织决定需要重新雇佣员工时

29、。老板将为吸引有价值的人才而支付额外费用，包括招聘和筛选应聘人员的成本。老板还必须使新员工适应新的工作环境，并且在这些新员工变得老练起来的过程中，还得让主管人员提供其他指导和支持。 根据 Crandall 的看法，这就产生了经济-机会成本，即如果公司保留已解雇员工可获得的生产率与新人在熟悉工作中的生产率之间的差额。 该费用可以达到两倍或者三倍于被解雇人员的年薪酬，是新人年薪之外的一项额外费用。他补充道。 所以，裁员真的值得一试吗？乍一看，裁员似乎是个简便的解决办法，但是从长期看，其实不是一个合算的战略性决议。 谨慎构思裁员战略谨慎构思裁员战略 xbiz.163x 2005-05-26 一三:5

30、4:54 网友评论 0 条 避免裁员有法可循避免裁员有法可循 页18 Hoffman 相信， 采取一些预防措施有助于公司避免裁员事件。他的建议是：计算出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。 类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，Bliss 如是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。 按照 N. Fredric Cran

31、dall 的看法，探索其他节约成本的措施例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。 谨慎构思裁员战略谨慎构思裁员战略 缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。HR Advicex 提出了在解雇之前、在其过程中以及之后的基本的技巧。 19页 在行动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员公司能保持其竞争优势吗？从长计议

32、通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？如果你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗？在作减员决策前， 需要评估一下培训新员工的成本、 招聘的成本以及长期战略。 了解过程。在选择取消职位的员工时，有时经理们会使用不适当的标准。为安全起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在公司或者职位上的服务年限。 在裁员过程中传达真实的消息。实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，公司选择裁员策略的确切原因。为你的顾客准备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的

33、、有关减员行动的消息， 避免你的客户因为间接地听到这个消息而导致不适当的结论。 在裁员之后准备好工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。 页20 与关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的老板作为避风港。对遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化气氛。 强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经理将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对公司造

34、成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。 设臵考核目标。裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。 制定一项绩效考核目标， 如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、 可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在公司的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与公司理念之间的一致性。在公司减员后艰难的过渡期中，目标设臵过程可作为一个很好的双向沟通的基础。 类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，Bliss 如

35、是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为 21页 公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。 按照 N. Fredric Crandall 的看法，探索其他节约成本的措施例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工 创新性的裁员： 弹性假期 xbiz.163x 2005-05-26 一八:48:08 网

36、友评论 1 条 在经济减缓的时候雇主们怎样才能减少开支，同时又能保住那些难得的拥有 知识资本 的雇员 呢？有许多美国公司实行了创新性的裁员方法。 ACCENTURE 是一家全球性的管理和技术咨询公司，这家公司采用了一个叫做弹性假期的方 法。发言人齐格勒说， 弹性假期允许雇员离开公司一段时间，这段时间可以是三个月到半年 不等： 他们仍然能够有收入，仍然象过去一样允许使用公司的一切设施，象电脑和电话留言。 在弹性假期 ，公司允许他们去找其它的工作， 除了公司竞争对手之外， 什么公司都可 以。 页22 齐格勒说， 弹性假期 的办法既减少了公司经营的开支， 又保留了雇员对公司的忠诚和信 任： 我们看到

37、雇员们有时间可以做一些他们一直希望的事， 例如有机会学习， 有更多的时间和 家庭团聚，或者到世界各地旅游。然后在商定的时间过去之后，公司的大门又对他们敞开，他们 还可以再回来。 *鼓励员工自己开业* 按照商业咨询人士比罗尔的说法，企业要想在衰退时期存活下来， 关键就是要找到创新性的方 法， 在既不解雇员工也不失掉员工的情况下度过难关。他说，分工是一个办法，也就是让两名员 工做一件工作，直到经济好转。他还建议说，鼓励那些想自己干的员工开公司，然后向雇主出售 他们原来在公司里提供的服务： 你可以对一个分析员说： 我仍然需要你的服务，但是我想让 你做我的合同人，我能付给你一定数量的钱帮你开始。 这样

38、你就有了一个固定的客户，为你分 担经营成本。 如果销售不好或者成本太高，而雇主又不知道如何是好，比罗尔说， 这样的雇主可以向专家、 也 就是他手下的人来咨询： 他们或许会回过头来对你说： 多亏你教我们这样做而不是让我们按 照老办法，我们才做的这么快，才使同样数量的人做更多的事， 23页 而且用不着解雇员工了。 比罗尔建议比罗尔建议公司不要用工作量的方法来考虑工作，而是考虑公司不要用工作量的方法来考虑工作，而是考虑需要完成的工作目标。他还说，不要需要完成的工作目标。他还说，不要 按资历来解雇员工，而是按资历来解雇员工，而是要从公司任务的基本需要来考虑。他说，今天的新经济需要的是要从公司任务的基本

39、需要来考虑。他说，今天的新经济需要的是革新的革新的 方法而不是传统的方法。合理确定裁员标准方法而不是传统的方法。合理确定裁员标准 xbiz.163x 2005-05-26 一八:57:50 网友评论 0 条 在诸多裁员实践中，如何确定合理的裁员标准并且开诚布公地与员工沟通对于最大限度的减小裁员的负面影响有着举足轻重的作用。 辨别偏差辨别偏差 目前，除非是战略性业务转型造成的整个业务团队裁减等情况，多数公司在确定裁员名单时的关注点是找出那些公司不想保留、希望裁减的员工。因此，这项工作变成了要求各级经理寻找 页24 最差员工的苦差，不敢妄下判断的经理只能依靠已有的绩效考核结果进行强行排序，而没有考

40、核历史数据的经理在无奈之下甚至会组织所有人背靠背打分来确定。后者显然有失合理，但前者也有可能出现较大偏差，主要原因有二： 其一：绩效考核结果本身可能不尽合理其一：绩效考核结果本身可能不尽合理 以绩效考核结果作为裁员的唯一标准，则对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。 退一步说，即便是在绩效管理方面卓有成效的公司，由于绩效管理体系和裁员的出发点和目的不同，前者的结果并不必然可以被后者所用。前者是战略执行情况的跟踪管理工具，它应该是设定合理目标、确定行动计划、跟踪执行情况、定期回顾调整以确保

41、总体目标实现、最后根据员工业绩目标的实现情况给予相应认可（即考核评估结果）的动态机制。考核只是最后将员工业绩表现量化的一小部分。在绩效管理体系设计中，如果过分考虑要将员工按照表现排序并进行优胜劣汰，则容易在关键业绩指标选择环节偏离了正确方向（例如：过于强求指标的可量化性、横向/纵向可比性等， 而忽略了与公司战略密切相关但相对不好衡量的指标），在目标值设定这个很难做到绝对公平的环节更是成为了讨价还价的战场，而经理和员工对这套体系的误解可能 25页 会使他们对整个绩效管理体系产生抵触情绪，不仅没有办法得到合理的评估结果，而且可能使整套体系完全失效甚至对公司战略目标的实现产生负面效果。对于公司来说，

42、通过绩效管理体系确保战略的执行要比得出员工排序要重要的多，因此，在绩效管理方面做得好的公司，通常更看重的是绩效沟通和改进的过程，而不是结果，因此其结果的可用性也相对降低。 其二：绩效考核结果不能全其二：绩效考核结果不能全面反映员工价值面反映员工价值 公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。但是员工以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能划上等号。 也就是说， 某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他可以适应未来的公司战略和文化并能对之产生贡献。 换角度思考换角度思考 那么怎样才能确定相

43、对全面且合理的裁员标准呢？我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个人员队伍的整合效应。 因此， 我们可以把关注点从原来的 要裁掉什么人转移到未来需要什么样的人才队伍上来，确定 页26 什么样的人员是我们要保留的，具体可以从三个角度来判断：业绩、能力和人员差异性。 角度一：员工以往的业绩表现角度一：员工以往的业绩表现 虽然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效表现时

44、，需要重点关注两点： （1）绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然因素的较大影响， 或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此， 在有条件的情况下， 尽量参考多年或多期的绩效评估结果。 （2）对绩效目标和行动方案的执行力度。除非是统一的绩效目标，否则无论在设计绩效管理体系时如何科学和严谨，都难以避免不同部门和岗位之间目标实现难易程度的差异，因此不能单纯根据考核分值去识别真正高绩效的员工。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此

45、，经理在评估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他/她对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度， 具体可以从 27页 考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为最终结果的数字。 角度二：员工能力和未来业务需求的匹配角度二：员工能力和未来业务需求的匹配 在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求（对公司最重要的能力是什么，例如：学习和创新能力，或者是客户关系建立和维护能力等，取决于不同的公司战略定位）和各岗位系列的具体能力

46、要求（例如：对工程项目经理岗位所要求的项目管理能力等），然后识别具备或者接近具备这样能力的人员，放在合适的位臵上，并进行持续的培训和发展。如果用在裁员工作中， 根据能力鉴别符合未来岗位需求的人员需要有良好的能力管理基础和较为充裕的准备时间，更加适合于主动推行流程优化或业务逐步转型而使岗位和人员结构性调整成为必须的公司。这类公司对于因结构性调整而导致的裁员有着更充裕的准备时间和管理更细致化的需求，同时也提供了更好的管理变革契机。而对于那些迫于经济和市场压力而进行裁员的公司，多数并没有很长的准备时间可以斟酌考虑，强调的是快刀斩乱麻。因此，只有已经建立了能力素质模型进行了日常管理的公司才能较好地从能

47、力角度对员工进行裁减或保留的判断。 页28 角度三：保持未来人员队伍的差异化角度三：保持未来人员队伍的差异化 人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时应该适当关注保留下来的员工队伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。一般来说，除了大多数企业通常关注的员工背景、年龄、知识结构等方面以外，还可以从以下两个方面来考虑员工队伍的多样化建设： （1）根据其个性决定的、在团队中通常扮演的角色。对于经常需要以团队形式开展工作的公司来说，员工的团队合作能力很重要，但是如果留任员工都属于团队领导型人才，则该团队也很难获得成功，因为一个成功的团队需要不同的角色。根据M

48、eredith Belbin 博士的研究，一个成功的团队通常需要有以下角色的存在：实施者、主席/协调人、塑造者、种植者、资源兼容者、监控与评估者、团队协作者、扫尾者等。而在团队中（特别是规模足够大的团队中）担任何种角色通常是由员工的性格特征和一定的后天训练决定的，因此，在确定留任员工时，要考虑哪些员工可以承担起团队中的那个或者哪些角色，如果暂时缺少部分角色，哪些员工使可以被培养为那些暂缺的角色。 （2）根据员工职业发展的定位。一个公司中总是有不同类型的员工，根据托马斯。德朗（Thomas J. DeLong）和维尼塔。维杰亚拉加范（Vinneta Vijayaraghavan）的研究，员工可分

49、为 A、B、 C 角： 前者就象舞台上的大牌明星， 通常是公司的 明星员工 ， 29页 雄心勃勃并且能力卓越，是获得快速提升的 A 角，它们构成员工队伍最上面的 10%；后者是为了保住饭碗而苦苦奋斗的 C 角，构成最下层的 10%；而最多的是位于中间的 B 角，他们永远不会获得最多的收入或争取到最大的客户，但也不大可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局。B 角的形成可能是因为不愿意引起他人的注意、非常重视工作与生活的平衡或者能力所限或缺乏创业精神而成为平凡之辈等等原因，但他们的作用却不可忽视因为他们主观上总是想稳定地呆在那里，客观上也较很少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而具备

50、了相当的沉稳，成为经济困难时期的压舱石，重组时期最快适应且帮助大家树立信心者，并在管理层新老交接过程中起到了重要的平衡作用。 作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要设法保留具备卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走入极端的 A 角，也需要保留相当比例的 B 角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模裁员时，如果团队中只保留了优秀的 A 角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现、但长期来看极不稳定的一支队伍。 以上提出了裁员是应该考虑的三个维度，如果三者的结果冲突，应以能力分析的结果为主，业绩其次，