销售部提速强人计划.docx
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1、 销售部提速计划强人计划目 录前言3一、销售部人才素质模型4中层管理人员素质模型4销售部基层人员素质模型4二、销售部人事体系构建4打破人力资源瓶颈5明确销售部员工职业发展通道6三、“强人”体系构建:7区分:8优胜劣汰:9补充:11培养11独立:14四、初步执行计划14前言成功的秘诀“找正确的人,做正确的事。”慧谷生于人!成于人!慧谷明日的辉煌也在于人!人才经营是慧谷经营的核心!慧谷要发展,销售部要发展,人才是关键!目前销售部人才资源开发和人才队伍建设仍然存在不少问题,已经成为销售部发展的“瓶颈”。其表现如下:1. 我们许多项目从签订合约到进驻的时间很短,每次招聘都非常仓促,人力资源部一时也找不
2、到那么多的资源,最后为了凑人数,招聘质量也大打折扣;2. 集团公司出于成本考虑,当有新的项目时,内部无可用之人调配;3. 许多项目经理基本功不好,其跟发展商相处不是太软就是太硬,部分销售经理能力偏弱,才德难以服众;4. 团队没有学习氛围,很少人去考房地产经纪人资格证,公司阅览室门可罗雀,竞聘销售经理只有两人;5. 项目销售队伍内部没有形成良性竞争,业绩高低只是跟个人的提成有关而已,没有压力,除了对金钱的渴望,便再也没有动力;6. 只见实习售楼员进来,几乎都转正了,很少见到哪个销售代表因为业绩不好而离开;7. 每个项目的销售代表都在抱怨不公平;销售部怎样突破观念的桎梏,突破机制、环境的障碍,让人
3、才脱颖而出?让人才的创造力充分展现?销售部需要什么样的人才?如何吸引人才、培养人才、做到人尽其能、才尽其用,这是我们考虑了半年的问题。我们通过咨询、讨论、思考,经过详细的计划和周到的考虑,特推出销售部的第二次提速计划“强人”计划。本次提速的目的在于通过一系列强有力的制度体系,促使销售部各层级员工自强自立,培养优秀人才,促进团队进化,从而打造一个具有超强战斗力的团队,此谓之“强人”计划。本次提速的重点有两个:1、 强化销售部人力资源管理,建设销售部人才梯队,做好人才的选、用、育、留;2、 强化销售部内部管理,建立规范化的体制和流程。一、销售部人才素质模型首先,我们应该考虑的是,销售部究竟需要什么
4、样的人才?他们应该具备哪些必须的素质?因此我们突破了以往的人才标准,启用人才素质模型,分别对销售部中层管理人员和基层销售代表所必须具备的素质做了如下定义:中层管理人员素质模型(经理、项目经理助理、助理):(5E领导)n 忠诚:对慧谷的忠诚和对其团队的忠诚,对外维护公司的利益,对内维护团队的利益,配合公司管理,帮助团队成员成长,协助团队成员实现共同的目标。n 精力:很充沛的精力。做事积极、主动、热忱,充满激情和高昂的斗志。n 激励:对团队成员的影响力,能够激励团队成员跟自己一道去努力实现共同的目标。n 决断力:对事件有独立的决策能力,逆境中能群策群力寻求突破,对问题有清晰的处理思路,能够对是非问
5、题做出坚决的回答和处理。n 实施:能够坚持不懈的实施完成上级下达的任务和实现自己的承诺,即执行力!销售部基层人员素质模型(各级销售代表、实习售楼员)1、 忠诚:对慧谷的忠诚和对同事的忠诚,配合上级、帮助同事,教学相长,为实现团队目标尽心尽力。2、 激情:对工作要充满激情,有非做不可的强烈意愿,并乐在其中。3、 职业道德:良好的职业道德,做该做的事,拿该拿的钱。4、 勤奋:天道酬勤、勤能补拙。5、 坚持:永不言败,永不放弃。6、 进取:能在工作中不断的学习和总结,提升自己。7、 乐观:在逆境时仍能保持乐观的心态,从不在团队中散播消极言论。二、销售部人事体系构建以前我们为了建立人才梯队,设立了实习
6、售楼员制度,本意一是保留一定的人才储备,二是通过竞争,优胜劣汰,但没有达到预期的目标。究其原因,主要有三: 实习售楼员属于编外部队,公司比较限制数量; 实习售楼员彼此没有竞争,基本上最后都能转正; 销售代表们彼此也没有竞争,业绩好坏只关系到佣金多少,没有涉及优胜劣汰; 没有实行有进有出机制,售楼部没有实现流畅的人员换血;因此,要构建销售部的人事体系,我们要做两方面的工作:1. 突破人力资源瓶颈,构建通畅的员工流通渠道;2. 明确销售部员工职业发展通道。打破人力资源瓶颈1、 将实习售楼员纳入编制,定期招聘,扩大人才入口;(见实习售楼员配置资源图)2、 以前各项目设有项目主管职位,其存在与项目经理
7、职权上的重叠和冲突,特取消项目主管职位,改设项目经理助理职位,其职责主要是协助和分担项目经理的工作,旨在让销售经理在日常工作中培养新的项目经理。3、 原项目销售助理改设为项目销售文员。4、 “满则盈”到“沉则留”,扩大人才入口的同时淘汰不合格的员工;(见突破人力资源瓶颈示意图)5、 “激活休克鱼”,利用竞争机制激发老员工的工作激情,促进良性循环。突破人力资源瓶颈示意图满则盈沉则留外部招聘实习生内部调配同行挖角主动辞职后被动辞退内部调配注:“满则盈”是指以前销售部以前的人员流失主要是因为销售代表有更好的去处或者实在赚不到钱,而没有通过绩效考核体制;“沉则留”意思是我们扩大人才入口,同时通过绩效考
8、核体制淘汰掉不合格的员工,最后留下来的都是最能创造价值的,同时也涵盖了员工对企业的忠诚度和归属感。明确销售部员工职业发展通道实习销售代表1、销售部组织架构资深销售代表高级销售代表销售代表销售总监培训主管销售部助理客户主管项目经理项目经理助理销售文员项目经理项目经理项目经理注:1、培训主管、销售部助理、客户主管由于参与销售部各项目中、基层人员的评估和考核,行政上略高于各项目经理,但不具备业务上的直属关系;2、原项目销售助理更名为销售文员。2、销售代表职业发展通道实习售楼员销售代表高级销售代表资深销售代表项目经理经理助理 3、销售文员职业发展通道销售文员销售代表高级销售代表资深销售代表项目经理经理
9、助理三、“强人”体系构建:补充培养优胜劣汰独立区分过去销售部就像吃大锅饭一样,庆幸的是他们有一个好的公司,有好的领导,做的好的就吃鲍鱼,做的一般的就吃龙虾,实在做的不好的也有肉吃。有好的业绩做掩盖,问题就好像藏在水下的冰山,巨大而且沉重,但不露在外面。现实社会无时无刻不存在竞争,我们的公司在市场上跟别的企业竞争,我们也没有理由逃避竞争。慧谷要发展,销售部要发展,就必须做好人员的内部优化,就必须以恰当的机制对员工进行区分、优胜劣汰和培养。销售部第二次提速旨在找到最优秀的人才,放到最重要的位置上,发挥出最大的能力,并给予最丰厚的回报。区分:对人来说,区别就是一切。我们从小到大,都在不断的面临着区分
10、,有男厕所、女厕所,有幼儿园、小学、中学,有重点班、普通班,区分并不容易做到。如何找到一个方法,从而将销售部的各层级员工区分开来?我们不妨看看下面的“活力曲线图”:潜力巨大潜力一般潜力有限207010活力曲线图我们要求每一个项目经理对他们的团队成员分类排序,他们必须区分出:在他们的团队里面,哪些人是属于最好的20,哪些人是属于中间的70,哪些人是属于最差的10。要做这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。我们可能会错过几个明星或后起之秀,但是我们造就一支全明星团队的可能性会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。这样一年年下去,“区别”使得销售部的门槛越来越高,并提升了整个团队的
11、层次,这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时地向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧的。销售部的区分旨在通过客观的数据和评价,选出优秀的部份。n 中层:u 成立评定小组(由唐总主导,并指定相关人员参与),以销售部人才素质模型为基准,对中层干部进行评定,有利于让他们更加真实的了解自己,发现自己的优势和弱势,便于继续发扬、提升和修正;u 评定小组对所有的项目经理和项目经理助理就5E领导力分别进行排序;n 基层:u 销售部协同项目经理和项目经理助理,对销售代表进行等级评定。u 每三个月进行一次销售代表总业绩排序,列出每个项目销售代表的业绩名次。优胜劣汰:
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