销售计划全面概述.docx

《销售计划全面概述.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售计划全面概述.docx（43页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、销售经理第五章：销售计划（上)深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 销售计划是企业各项计划的基础。制定一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售计划应贯彻落实企业营销战略；销售计划应相对稳定；同时，根据市场的变化具的一定的灵活性。销售计划的制定与管理是销售经理的首要职能。 学习完本章，你应该理解以下内容： 1了解计划、预算和预测的关系； 2理解市场潜力与销售潜力； 3如何进行销售预测； 4掌握销售预测的定性和定量分析方法； 5掌握用本量利方法进行预算； 6如何确定销售定额； 7了解营销审的基本作法。 销售预测销售预测是公司进行各项决策的基础。几乎每个公司的年度

2、报告都包括对下一年度的销售预测。就是一个非常小的公司，没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对未来的某种预测之上的。 1为什么要进行销售预测 销售预测是公司进行短、中、长期计划的起点。从短期来说，销售计划是确定公司生产计划的基础，为满足客户的定单，必须保持的生产计划的底线。这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。另一方面，储存大量的半成品和成品会使成本增加，因为这需要资金的投入。如果出现失衡状态，就可能导致解雇人员或亏损。 公司的决策者经常要预测现金的回流，以便支付帐单。销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们。这些都是以销售预测为基础的。 从长远来说，公

3、司根据销售预测来确定设备的购置、人员的招聘和培训、资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和计划的工具。影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道的结构、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售计划必须反映这些因素的影响。 2销售预测的过程 了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的预测值。销售预测的一般过程如下： 图表4-1：销售预测的过程3环境分析 SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。公司面临的环境包括外部环境和内部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。决定行业面临的机会与威

4、胁的主要是宏观环境因素。这此因素包括： 自然地理因素 政治法律因素 社会文化因素 科学技术因素 4市场潜力预测 一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力指一定时间和地域内，某类产品的可能最大的销售量。如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。 许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，行业预计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种预测，19831984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年底，只有一五00万台个人电脑的销售量。因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破

5、产。 一般来说，不准确的预测不是由于定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误。这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。当经济条件发生变化时，过去的趋势会变为很差的预测方法。 另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。 同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代计算尺和机械式计算器。 在销售预测中有些方法可以认识替代品。比如，你的产品工业产品，就可以从顾客那里得到替代品的信息。你可以询问他们可能考虑的替代品或需求的变化。对于消费产品，

6、不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物都有助于发现潜在的威胁。 5确定目标市场 在行业市场潜力预测的基础上，公司管理层可以制定出公司的长期目标，也就SWOT分析中的优势与劣势分析。通过对公司内部条件的分析得出本公司的优势与劣势，而你要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、管理和控制，它是跟踪你业绩和进度的标尺销售部所追求的目标有利润率、销售增长额、市场份额提高、和声誉等。不过，任何目标的制定都必须注意以下四点： 图表4-2：优势劣势分析表因 素优 势劣 势营销能力公司信誉市场份额产

7、品质量服务质量定价效果分销效果促销效果销售员能力创新效果地理覆盖区域财务能力资金成本/来源现金流量资金稳定性制造能力设备规模经济生产能力人力资源按时交货能力技术和制造工艺组织管理能力有远见的领导具有奉献精神的员工创业导向和公司家精神弹性/适应能力首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 第二，在可能的情况下， 目标须量化。 第三，建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。 最后，各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。 在制定销售计划时，除了进行SWOT分析外，还要分析、发现并评估各个市场机会，对市场进行细分，

8、选择出你的目标市场。产品一般划分为以下几类： 明星市场 在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品处于迅速增长阶段，值得投入大量人力、物力和资金。这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进入收获期。 金牛市场 在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品市场份额高、盈利多，是公司大量利润的来源，所以每个公司都应重视这类产品，用足够的资源来维持它。对面这种市场，要以尽可能取得短期利润为目的，不考虑长期效益。因为这类市场的产品很快从成熟进入衰退，前途不佳，所以要乘机获取更多的利润。 瘦狗市场 也叫“狗”市场，在这个市场中产品表现为低增长，低份额，这类产品赢利少或亏损，耗费现金，不

9、值得大量投入人力及资金。面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。 问题市场 也叫“问号市场”，在这个市场中产品表现为高增长，低份额，这类产品不应是公司现在的投入重点，是否大量投入应由公司管理层决定。这种市场要以提高相对市场占有率为目标，为此，甚至要不惜放弃短期收入。 由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场可能会发生变化。明星类市场可能会变成金牛市场；金牛市场可能成为苟延残喘市场；营销成功，儿童市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也可能成为明星市场。 制定销售整体计划时应注意与市场部随时沟通，以使销售计划与公司整体营销计划相协调统

10、一。 6销售潜力预测 在市场潜力预测和确定目标市场的基础上，要确定具体公司的销售潜力，可以从公司内部拥有的资源入手，在本公司的目标市场范围内，将本公司的优势与劣势转化为量化的销售预测。 7销售预测方法 销售预测方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多数学和统计的分析工具，主要是根据经验的判断而定。定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基础上，作出以未来的预测。 定性分析法 定性分析法也叫主观分析法或推测法，主要有以下几种形式： 销售人员意见法； 经理意见法； 客户意见法。 定量分析法 定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有以下几种形式： 时间序列分析法； 趋

11、势变动分析法； 相关分析法。 案例： 现代塑料1996年销量预测分析一、销量预测方法的选择 销量预测方法一般有定量和定性两种分析方法。定量分析一般使用趋势变动分析法，相关分析或时间序列分析等。需要根据具体情况决定采取哪种方法。 具体到本案例，在定量数据方面有价格的每月数据，从1993年到1994年的每月销售量/价格来看，每月销量与价格的相关性很大，但是从1995年下半年开始，价格开始平稳，销量与价格的相关性就很弱了。所以用价格的相关和回归分析显然不妥。 另外还可以看一看的是季节与销量是否相关。从图上可看出，现代塑料的销售与季节相关性不明显。 因此本案例不适合用相关和趋势变动分析法。 另外，由于

12、现代塑料处于竞争激烈变化的市场中，所以用时间平滑的方法会忽视竞争环境的变化。 因此，具体到本案例，我们采取定性分析的方法。即分别对一般环境和顾客行为，竞争行为和公司行为进行分析，通过对现有情况的归纳推导，预测现代塑料的未来战略以及各竞争对手的战略，由此估计各公司1996年所占市场份额。 二、1996年总市场份额（市场潜力）预测 由于其未来的市场增长率将与整个经济的增长率一致。1996年国民生产总值的增长率预计为4.5，因此总市场份额： 1996年总体市场份额=（503500/（27%）*（1+4.5%）=1948731箱 三、现代塑料的优劣势和可能采取的策略 从1995年的销售情况可看出，现代

13、塑料在降价后销量逐渐上升，虽然有很多竞争对手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估计。 虽然关键账户（关键帐户的购买量占现代塑料总销量的70%左右）中的大部分客户，平均起来这些客户指出在下年度他们从现代塑料的购货额将增长大约一五20，但需要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相对应的。因此不能以此来估计1996年的销量变化。只能说明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度。 由于现代塑料的市场份额最大，如果在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料本身，另外从公司以往的定价决策和其一直保持较高利润率本身看，1996年的定价决策应该是保守的，没有大的波动情况下会保持原定价。

14、另外由于是市场领导者，有规范市场，降低价格战可能性的能力，有可能在这方面起到积极作用。 在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设： 1，价格的评分只表证其价格的绝对大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观判断。作此假设的原因是其他因素的评分（如服务，包装等）已经将性价比的因素考虑进去了。 2，服务的评分是各公司对批发商以及对最终客户的服务的综合评分。 现代塑料的SWOT分析： 优势： 是市场领导者； 组织相对独立，决策灵活； 产品线宽，销售覆盖广。 劣势： 产品线宽导致的服务不到位（某些产品的短暂缺货）； 新任销售经理的经验不足。 机会： 由于其市场领导者的地位，可以对价格战予以

15、规范； 目前主要是针对批发渠道，没有直接对消费者的渠道。在直接开发最终客户方面可以进行探讨； 针对学校、托儿所，餐馆等细分市场的高速发展，有可能开发新的市场； 增强对批发商和消费者的服务，可以建立较高忠诚度。 威胁： 价格战的威胁； 进入壁垒较低，有竞争对手进入的威胁； 地区蚕食者。 四、现代塑料1996年销量预测 1996年总体市场份额： 503500/（27%）（1+4.5%）=1948731箱 现代塑料所占市场份额： 1948731箱27%1948731箱28%即：526一五7545644箱 平均每月： 一八8812-195805箱 销售预算许多销售经理相信，公司的利润问题可以在销售量中

16、找到答案，如果销售量增加，利润也会随之增加。但在当今激烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必须考虑获得这些增长的成本。销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。这种计划的基础是销售预测。销售额中扣除为达到销售额的所有成本费用就是公司的利润。 1为什么需要预算 财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的的控制基准。预算主要有以下作用： 预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化； 预算计划出为达到目标的合理费用投入； 预算有助于促使各职能部门协调合作； 预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间

17、的平衡； 预算提供了一个评估结果的工具； 预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。 2预算的职责人 利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。 3销售预算内容 一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容： 销售人员的费用 工资、提成、津贴； 差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等） 销售管理费用 销售经

18、理的工资、提成、津贴； 销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。 其他人员费用 培训师薪水； 被培训者的薪水。 其他销售费用 销售会议费用； 销售促进费用； 销售展示费用； 目录和价格清单费用； 招聘费用； 销售人员离职费用。 通信费用 邮寄费； 电话费； 上网费。 图表4-3季度销售预算表类目预算1月实际1月误差预算2月实际2月误差预算3月实际3月误差预算合计实际合计误差销售收入费用：工资提成津贴合计：交通：住宿餐饮交通杂费合计：其他会议 招聘 培训4销售预算的过程 销售预算一般包括以下步骤： 确定公司销售和利润目标； 通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公

19、司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。 销售预测； 销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革； 确定销售工作范围； 为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销

20、售人员等等。另外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入13年来培训他们。 确定固定成本与变动成本； 在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。 主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。 变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收（增值税），交通费，广告和销售促进费等。 进行分析本量利分析； 当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程

21、的控制。这种控制最好按月进行。本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。 盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下： BEP=FC/PVC 其中： BEP(盈亏平衡点) FC(总固定成本) P(单位产品售价) VC(单位产品的变动成本) 通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。 根据利润目标分析价格和费用的变化； 根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。他可以建立一组象图表4-3的数据。 当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时； 这时，销售

22、收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。 当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。 相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。 在第一种情况下，销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下

23、降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。 销售经理想要决定价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。 提交最后预算给公司最高管理层； 本量利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必须的成本费用。 他知道各种变量的变化以利润的影响。他还应该了解那种变化是可行的。 用销售预算来控制销售工作。 从一定意义上讲，本量利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制工具。前面的例

24、子过于简单化，但说明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。 5确定销售预水平的方法 销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。各公司采用的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。销售经理可根据实际情况加以选择。 最大费用法 这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。 销售百分比法 用这种方法确定销售预算

25、时，最常用的作法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的和期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有和期意义的人的培养。 同等竞争法 同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及

26、竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。用这种方法，分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。 边际收益法 这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。 零基预算法 在一

27、个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活动进行投入 产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动扫贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。 任务目标法 任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明这种方法。 如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:14000000064%=89600000,那

28、么，费用/销售额=5.6%, 假设广告费用为2000000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收入:14000000025.6%=35840000 广告的费用/销售额=5.6% 这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。 否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。 这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。 投入产出法 这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的

29、实际关系，因引一定程度上克服了任务目标法的缺点。 6预算控制 预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一个简单的介绍。 预算类型 预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。 财务预算 财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财

30、务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。 A现金预算 现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。 B基本建设费用预算 基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很重视基本建设费用的预算工作。 C国家预算 要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政

31、平衡。 营业预算 营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法： A收支预算 对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。 B资产负债表预算 资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。 C预算汇总表 预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损

32、益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。 非货币式预算 这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。 预算编制 不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高

33、层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。 预算控制方法 预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。 在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法： 费用专控目标体系 这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修

34、理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。 定额管理 定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。 在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。 最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的

35、数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。 没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。 做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对

36、手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。 没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。 做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。 年度销售目标的确定销售目标是在营销目标的基础上确定的，销售目标又可以按地区、人员、时间段来分成各个子目标，在设定这些目标时，必须结合公司的销售策略。在此基础上调整产品颁及确定销售额，使目标的具有可行性、挑战性和激励性。 1在决定收入目标时，需考虑到的因素 年度销售目标值往往是在销售预测

37、的基础上，结合本公司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及公司的现状来制定的。 确定销售收入目标是决定整个公司的行动目标的核心；同时销售收入目标值也可以说是代表公司意识的高低，是公司在市场上活动程度的标准。公司作为一个创造价值和利润的社会团体，其销售收入（销售额）的大小就是公司经营好坏、优劣的最好标志。在决定销售额时，需考虑到下列三项因素： 与市场的关联 与市场的关联是指公司对服务的顾客层次及可服务多少比率而言。公司正是根据这一个构想，来确保公司在市场中的地位。即销售额目标值的大小必须能确保公司在市场中的地位，而公司为了确保其市场地位，务必对市场展开最佳的活动，最终成果明显表现在“市场占有率”

38、上。 与收益性的关联 销售收入的目标值，须能确保公司生存与发展所需的一切利益，也就是公司需从事足以获得收益的活动。 与社会性的关联 公司属于社会的一个单位，所以，在决定销售收入目标之时就必须考虑到社会性，不可以在已确保市场与收益性之余忽视了社会。因此，公司需顺乎时代潮流，与公司内外各利害关系的需求相配合，尽其所能地为社会服务。 2决定年度销售收入目标值的方法种类 决定年度销售收入目标值的方法有以下8种最常用的方法。 根据销售成长率确定 根据市场占有率确定 根据市场扩大率（或实质成长率）确定 根据损益平衡点确定 根据经费倒算确定 根据消费者购买力确定 根据各种基数确定 根据业务员申报确定 3年度

39、销售目标值三种常用确定方法 在以上决定年度销售收入目标值的的8种方法中，主要有以下3种最常用的方法。 根据销售成长率确定 销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算公式如下： 成长率=今年销售实绩/去年销售实绩100% 决定销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指标：明年的销售收入额需达今年的120%。此时就不需任何计算了，使用上述的数值即可。 但若想求算精密的成长率，就须从过去几年的成长率着手，是利用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平均成长率。此时所用的平均成长率并非以“期数”（年数）去除“成长率”，因为每年的销售收入是以几何级数增加的，其平均成长率的求法如下： 平均成长率=今

40、年销售实绩/基年销售实绩 n值的求法：以基年（基准年）为0，然后计算当年等于基年的第n年，如果是第3年，则n为3。 有时，是以“经济成长率”或“业界成长率”来代表销售成长率，但无论采用什么方法，均需运用下列公式求算销货收入的目标值： 下年度的销售收放=今年销售实绩成长率 根据市场占有率确定 市场占有率，是公司销售额占业界决的销售额（需求量）的比率，其求法如下： 市场占有率=本公司销售收入/业界总销售收放100% 使用这个方法，首先要通过需求预测求出整个业界的销售收入。 下年度的销售收入目标值=下年度业界总销售收入市场占有率目标值 根据市场扩大率（或实质成长率）确定 这是根据公司希望其在市场的地

41、位扩大多少来决定销售收入目标值的方法。其公式如下： 市场扩大率=今年市场占有率/去年市场占有率100% 实质成长率=本公司成长率/业界成长率100% 现举一实例，如（见下表） 市场扩大率=12.5%10%100%=125% 实质成长率=一五0%120%100%=125% 市场扩大率与实质成长率的关系去年今年成长率公司实绩100一五0一五0%业界实绩10001200120%市场占有率10%12.5%销售经理第五章：销售计划（中)深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-09-06， 作者: 吴洪刚销售定额1、销售量定额 销售量定额是销售经理希望业务员在未来一定时期内应完成的销售量。销售量定额便于

42、业务员理解自己的任务。 销售经理设置销售定额时必须预测业务员区域的销售量。销售经理预测销售量是基于对现有市场状况的分析，需要研究以下因素： 区域内总的市场状况； 竞争者地位； 现有市场占有率； 市场涵盖的质量（一般取决于该市场业务员的主观评价）； 该地区过去的业绩。对过去的数据进行调整以适合人员、区域及公司政策的要求。新产品推出的效果、价格调整及预期的经济条件； 对以上因素进行分析后，再来设定区域个人销售目标定额。 2、如何决定销售定额基数 很多公司设置销售定额时往往基于过去的经验，还有一些经理简单地套用公司的销售预测为基数。如果公司预测的结果是提高6%的销售量，则对每一个员工都分配6%的销售

43、增长。这种方法虽然简单、费用低、易管理、易理解，但是它忽略了地域状况及业务员的能力差别。像有的新建区域尽管销售量小，但其销售增长率要比一些已成熟的销售区域的销售增长率大得多，因此新的销售区域提高6%的销售量是很容易完成的，而成熟区域要提高6%的销售量则是很困难的。 使用这种方法隐含着这样的假设：前期设置的销售定额是完全合理的。但实际上，前期的定额可能过高或过低。用这种方法设置定额可能影响士气。业务员会认为这样的定额不公平合理，甚至会推迟订单把它放到下一个销售期。 另外，在制定销售定额时一定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反应公司销售额的成长机会，但销售潜力的预测费用高、时间长并且具有主观性。 销售定额的制定可采用自上而下、自下而上两种方法。使用时必须考虑以下因素： 区域产品的历史； 区域购买力指数； 各个产品的市场目标； 各个产品的促销时间 各个产品的广告； 每个区域前50名客户的收支分析； 业务员及区域收支分析； 产品和产品组合收入分析。 决定销售定额水平的基准： 销售量 以前公司销售量 以前业务员销售量 销售潜力 销售预测 活动目标 公司目标 公司政策 区域特点 消费者特点 竞争者 销售报告 市场研究 3、销售定额