营销大败笔.docx

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1、前言营销战国策天下强国，非秦而楚，非楚而秦。横成则秦帝，纵成即楚王。在烽烟四起，七雄争霸的战国后期，出现了以苏秦张仪为代表的合纵连横的战略思想。它调整了弱国之间和弱国与强国间的关系，在某种程度上实现了势力的均衡。环顾当下商战之中国，无不如群雄逐鹿中原。初是跨国公司如宝洁、联合利华进军中国市场发动兼并，欧莱雅收购著名品牌小护士等形成合纵之势。而后是我国各汽车企业开始大规模的整合，第一汽车集团和天津汽车集团重组，一汽控股天汽的优良资产夏利股份公司，随后又控股了四川旅行车厂；东风与日产签署全面合作协议；上汽、通用和柳州五菱三方投资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司等。一番惊心动魄的重组大战后，中国汽车

2、产业新的格局已经初步实现连横战略。交通银行、中信实业银行、光大银行、兴业银行都已提交上市申请，引资收购、兼并中小金融机构，加速低成本扩张之道，其目的也是实现连横策略以期与外资银行的大举进入抗争。秦扫六国靠的是称霸天下的雄心谋略和战无不胜的铁骑箭雨，正如电影英雄中飞蝗如雨的箭流一样，每到一处所向披靡，攻无不克。而当今之商战，靠什么如秦扫六国的铁骑箭雨一样，开疆拓土称雄市场呢？营销。无论中外，营销已成为商战中最锐利有力的武器。市场化程度越高，市场越规范，对营销就越重视。“工欲善其事，必先利其器”。要想成为市场的强者，只有苦练内功，不断提升自己的营销水平，方能对跨国公司千奇百态的营销手段无惧无畏、坦

3、然处之。销售与市场案例版受到读者的欢迎就是最好的证明。现在，江西人民出版社以中国营销攻略丛书，以不同的主题将这些中国市场新近发生的营销案例整合成册，揭示市场化运作及把产品变成财富的真实与真谛，对市场经济的中国有积极的意义。丛书涉及市场营销的各个主题，其鲜明的特色是中国市场的最新案例，与时俱进，贴近实际，传播真实与真谛，总结借鉴，实战性强。比如，由潦寒编著的文化营销，从营销的角度分析中国较有影响力的图书、报纸、杂志、电视电影、舞台剧等是如何市场化运作并成功的，它以案例的形式翔实生动地讲解了如学习的革命新周刊北京青年报超级大赢家等图书、报刊、电视栏目的营销过程与营销方法，可以说这是中国第一部图书、

4、报刊、电视电影等市场运作经典案例的图书，第一部揭示如何把文化变成财富的营销秘笈。由郭羽著的营销宣传策划是丛书的第二册。作者经过多年的潜心研究，把中国市场近年来发生的商业事件从营销的视角加以解析，可谓是集了目前中国市场上营销宣传策划的大成。它对企业如何巧妙地运用媒体宣传自己的品牌极有参考价值。失败的教训比成功的经验更有价值。丛书的第三册大败笔，则通过对多家企业在新品上市、节日促销、市场推广、企业招商、渠道建设等方面失利的案例进行分析，一针见血地指出企业市场运作中的谬误之处，对企业有着很好的警示意义。丛书的第四册是跨国公司的中国市场谋略，第五册是本土名企市场攻略。这是两本分析介绍跨国公司和本土名企

5、如何做市场做营销的书。总之，此套丛书有许多营销理念、策略和方法，拿来即可创造财富，是间接经验来源的库房。不信，读者们可以先细心地品读一下，再反馈意见。年月日销售与市场杂志社社长、总编辑李颖生前言总序大败笔这个名字，最早是徐建国社长提出来的。败局是全盘的终结，败笔是一次失利。中国营销攻略丛书的文化营销与营销宣传策划发稿后，他就问我，以你一个营销刊物编辑的眼光来看，下一册出什么书在市场上会有较大的反响，我随口答曰，失利个案。作为销售与市场的一名编辑，尤其是主持失利个案这个栏目两年多来，我深知其中的甘苦和这本书的意义。失利个案，顾名思义，就是在市场上做失利的或者没有达到预期目标的案例。这个栏目的宗旨

6、就是，第一，要反映市场一线的原生态，第二要由市场的操盘手写真实的感受和彻骨的反省。于是，这就为这个栏目的约稿增加了许多难度。失利个案，无论是参与人或是操作人，尤其是策划人，都想吹过五关斩六将，不愿提败走麦城。有的案子，即使策划明明知道是自己操作过程中的失误，却习惯把责任推给企业。与此相反的是，由于企业决策者对市场认知的错误，虽然也聘请了营销人员，却固守已见，导致市场的失守，而知情人，或许因为自己还在这个企业呆着，或者是交情的原因，不愿意写，故失利个案，每一篇稿子都来的那么的艰难，每次我和作者多方交涉，要么是让他写时为企业化名，要么是让他自己化个名字，我保证不向企业透露作者是谁后，方能付梓问世。

7、危机与机遇并存的名人阱陷的作者韩耀国在文章的最后这样写到望着我们个月来精心培育的就这样无声地倒下去，维护终端的老马哭了，跑业务的小丁也哭了，最后，我也流下了泪水。我知道，我们不是为无能而流泪，我们是为无助而心酸！就这样在重庆以失败告终。当时，我读到这时，忍不住眼睛发涩。没有矫情，也不是作秀，这是策划人内心的真实感受。大部分的失败案例都源于对市场认知的错误。中国幅员辽阔，不仅体现在疆域上，而且还体现在营销上。在北方成为营销高手的宋明伟到上海之后，却是橘生淮北则为枳的水土不服。战在上海，败在上海的作者蒋云飞和喻祥读罢我为文章写的导读后，几次打电话和我长聊，说我对文章的提炼太精辟了，由于他们深陷具体

8、的实务操作中，很难从宏观上提出这样高屋建瓴的见解，一味的感叹销售与市场的编辑就是不一样。由于有销售与市场这个最具影响力的平台的原因，再加上案例本来就很真实，且很有借鉴意义，这个栏目在读者中的反应异常的强烈，其中这两篇文章就被一所大学的商学院当作教材案例来用。确实，主持这个栏目这两年多来，我最深的感受就是，企业的成功需要各方面的配合，企业的失利是因一个环节出了问题，而它却让企业足以死上一百次。市场又像一个无形的巨手。具体的市场操作毕竟不是纸上谈兵，是真刀真枪的市场拼杀，任何一个策划人或者企业家，对于偌大的市场都好比是瞎子摸象，不仅需要智慧，有时也需要运气。于是，失利就在所难免。如果总结一个大企业

9、家的，包括世界强这些大企业家的经历，都不难发现，他们曾经跌倒的惨状。可以这样说，我是见到许多企业的马失前蹄，也进行了无数次的深思和参与了许多失利案例原因的探讨。企业决策的失误，百分之八十来源于为决策提供的信息的不真实。决策者如果得不到市场真实的信息，决策的准确性自然要大大折扣了，然而可悲的是，恰恰我们好多企业的决策者，很少有直接了解到市场一线的。市场的残酷在于，不仅需要一个正确决策，还要执行到位，更要执行团队的密切合作。于是，在责编失利个案这个栏目见到这么多失利的个案，常和作者一同发出市场太残酷，同时发出天丧予的喟叹！“鉴于往事，资于治道”，宋神宗为司马光的资治通鉴命名时，希望借鉴资治通鉴中的

10、“案例”，让人吸取经验教训，有助于治理天下。失败的教训比成功的经验更可贵，我和徐建国社长编写大败笔时，也这个目的。“聪明的人是以教训汲取经验，愚蠢的人是为教训付出代价”。希望读到此书的营销人员，能把别人的代价转化为自己的经验，也算是对买这本书的人民币一个最好的回报。潦寒年元月日第一部分 三联：多元化之痛第1节 三联：多元化之痛近几年，家电连锁企业的发展如风起云涌，国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。很多人相信，类似沃尔玛这样的商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。百足之

11、虫不能疾行，这是资本市场的至理名言。至理名言是由许多血的代价印证的，三联就是如此。在三联吞百文、驾轻骑，呼风唤雨，好不得意时，其一度坚实的老本行家电零售的现状却岌岌可危。战略之误三联家电自从世纪年代起开始建立家电专营店，据业内人士介绍，起步之初三联的发展要比国美好得多。一直到年以前三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前，一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美、苏宁、三联。然而之后，三家企业便各自走上了不同的发展道路。国美率先踏上了一条全国扩张之路。直到世纪末，国内的家电销售渠道主要还是以国营的百货商场为主，经营理念落后，这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的市场空间。随着国美走出北京

12、，在天津第一站拓展的巨大成功，国美迅速积累起了在异地扩张开店的各种经验，随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路，一举成为国内最大的家电零售商家，建立起巨大的市场优势。与此同时，三联却宣称要精耕细作山东市场，其实出现了企业战略经营方向上的游移。三联通过早期连锁商业方面所取得的成功，在当地迅速积累起与省市各级政府关系上的资源，由此，传统上一种根深蒂固的、希望与政府结合，并从中获取资源，以获得更稳固发展的思路便占据了上风。尽管三联的当家者没有证实这样的猜测，但其主要业务的确出现了重大的转移。三联集团年股东大会决定：面对世界经济一体化加速的趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，着力提高核心竞

13、争能力。为此，三联确立了“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在三联重点发展的房地产领域，据称背后有着当地强大的政府资源支持。正是这种企业战略运营方向的转变，三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。业内专家表示，类似国美、三联这样的大家电连锁企业，其竞争力相当程度上是由其连锁销售规模决定的。销售的规模越大，就越可以在与厂家的谈判中取得优势，产品的采购价格就越容易降低下来。国美、苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上已经取得了绝对领先的优势，而一些较小型商家的结盟也可以在产品采购方面取得

14、好的效果。在这方面三联的地位是最尴尬的。尽管习惯上依旧被人们称之为家电零售大鳄，但由于企业战略的游移，希望依托当地的资源进行更多元化发展的路径选择，当国美、苏宁甚至新兴的大中、永乐等都在急速的扩张之时，三联却显得止步不前。直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里称雄的角色，在规模方面已经远远落后于国美、苏宁，甚至也明显不及永乐、大中了。由于销售方面的劣势，已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格无法取得优势，另一方面也导致其销售利润急剧降低。三联的落后显而易见。以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联在精耕细作山东市场，倒不如说三联

15、只是在精耕细作济南市场。对山东市场的开拓，三联远未开展起来。比如山东除济南外的另一个重要市场青岛，三联就没有进入，倒是国美一开始便抢占了这个制高点。另外尽管三联号称有各种经营性的家电连锁店上百家，但其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店。真正有一定规模的直营店，包括山东各地的一些地方城市，潍坊、东营、聊城等，仅仅数家而已。竞争的代价联如今的困境与其当初战略方向的改变有巨大关系。为什么三联要做这样的改变？其实国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依靠国美起家的，之后也开始了自己多元化发展的道路，其选择的产业也同样是房地产。鹏润地产开发的楼盘主

16、要有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。北京的地产，一直被人们视为是一个可以使人一夜暴富的产业，这可以理解为鹏润进入地产业的原因。实际这可能是一个非常严重的战略失误，本来国美在天津和上海都已取得巨大成功，拥有了丰富的连锁经营经验，完全可以借此更大更快地膨胀自己，从而占据家电零售行业中至高无上的位置，使它的对手再没有一点追赶的机会，但由于资源的分散，国美的动作一度放缓了许多。而年，业主被殴打的“鹏润家园”事件更是对国美和鹏润的形象都造成了巨大损害。好在不久之后，鹏润就从这一教训中清醒了过来，开始投入全力踏上国美的全国扩张之路。近几年，国美、苏宁在全国各地疯狂地开店，

17、给人以深刻印象，它曾经被许多人视为一种近乎自杀的行为，人们相信，这种疯狂急速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美与苏宁根本不可能具备的，在未得到外部资本支持的情况下，将迅速绷紧其资金链条，使其经营面临巨大的风险。然而数年过去了，国美、苏宁的扩张势头越来越迅猛，这足以证明人们的这种认识存在相当偏差。相当程度上这是由于对家电连锁运作的不了解所致。与许多人的印象不同，其实类似国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。一位业内人士曾经与记者算过这样一笔账，如果一个地方初开一个普通规模的类似国美平方米那样的连锁店，其成本主要包括以下部分：店面租赁费（虽然租赁一般签的都是长期合约，仍需要预付一些房租

18、，一般不超过万元），然后还要万元的装修费用，再准备差不多万元的流动资金（支付主要为人员的工资、广告及水电费用以及一些特殊的、需要迅速回款的商品等等），也就是说不到万元即可（而开设第二第三及后来更多的店由于可以节省大部分流动资金，所需费用更少）。虽然成本很低，但这样的一家连锁店的年营业额却一般都可以达到数亿元。这种杠杆效应使大多数国美连锁店第一年便可以实现赢利，甚至在早期的一系列扩张中，有相当部分新店在开业第一年就可以收回全部投资。这也就是国美之所以能够展开如此规模的快速扩张的原因。与国美相比，苏宁曾走过更大的弯路。苏宁是国内最早认识到家电连锁经营模式重要性的企业，早在年苏宁就提出了要在全国兴建

19、家连锁店的计划。由于最初苏宁是一个大型的空调批发商和代理商，后来才逐渐切入到整个家电零售行业中，因此其最初推出的家加盟连锁店的计划都带有浓重的空调痕迹主要推崇以加盟形式开办小型店的模式，以销售苏宁代理的空调产品为主，但是这一策略被证明极不成功：一方面要求加盟的投资者并不踊跃，另一方面已开办的一些小店面也很不顺利，只有数百平方米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力很弱。好在年苏宁终于认识到这种模式的问题，开始摸索出另一种建立营业面积高达上万平方米的超大卖场的经营模式。这样的超级卖场在一座城市的中心以旗舰店的面貌出现，首先在声势上就可以取得巨大优势，因此一般都可以迅速成为一座城市里的主流家电卖

20、场。苏宁的这种模式首先在杭州等地得到了检验，取得了巨大成功，然后通过迅速克隆，使苏宁得以追赶上国美发展的步伐。而那些小型的家电连锁企业，由于他们单个谁也无法与国美、苏宁相竞争，便选择了联合起来的道路，这就是中永通泰联盟发起的原因，在这一联盟中，实力最为强大的北京大中和上海永乐通过不断的扩张和兼并，逐渐在联盟中取得领导地位。目前在国内，国美、苏宁以及新近崛起的中永通泰联盟这三大集团已经成为中国家电连锁销售的新主流。而在这一新格局中，曾经叱咤风云的三联已经基本被边缘化了。三联颓局是看到了三联外强中干的本质，国美、苏宁争先恐后地挺进到三联的老巢山东。不约而同两大集团首先想到的都是选择三联一直未涉足的

21、处女地青岛进入。年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了一股国美旋风，一举打破了当地沉寂落后的发展格局，在这个规模与济南相当的市场里取得了巨大的成功，成为当地最主要的家电零售商家。随后国美又将扩张的利剑直指三联的大本营济南。在这里，国美的确颇费了一些周折。三联在济南的销售仍占有优势，毕竟有在当地数年经营的深厚积累，在济南最繁华的商业街泉城路上，三联拥有一座总面积达多平方米的庞大的家电商城，宣称拥有济南家电零售市场以上的份额。国美济南开办的第一家八一店，在开业之初一直效益不佳，远远落后于国美其他城市分店的业绩。但为了拔除三联这颗顽固的钉子，国美不计血本，又一气开办了洪楼店、槐荫店等五家店面，完

22、成了对济南全市的布局，并形成了对三联的合围之势。与国美看法相同的还有苏宁。苏宁原本以为三联在山东盘踞多年，下边地市应该没有好位置了，但实地考察后，居然发现很多好位置还没有人占，对此苏宁既欣喜不已又感觉很奇怪：三联这么多年来在做什么？为什么直到现在还没有吃透山东市场？苏宁进入济南市场的气魄十分大，一开始就采取要与三联强强对话，展开强攻的架势，其第一家店的经营面积就与三联旗舰店基本相当，并直接开在与三联旗舰店相距只有几百米的地方，之后又迅速在三联家电总部对面开出了第二家店。面对国美、苏宁咄咄逼人的攻势，三联的反应却显得软弱无力，所采取的对策依旧是想办法如何保住已有的市场。针对国美的进攻，三联基本采

23、取是以牙还牙见招拆招的被动反应模式，你开八一店，我也开一个八一店；你开洪楼店，我也开一个洪楼店，妄图靠这种贴身紧逼将国美赶出济南市场。国美进济南后，开始其在报纸上大投入、高密度的宣传攻势，面对这种广告战，三联选择了跟进的策略。三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地齐鲁晚报济南时报的广告费用，就由原来每年万万，迅速上升到每年万万元，原来只偶尔投入一个通栏，但现在每周必须保持个整版，节假日至少需要个整版，并开展了几乎无休止的特价活动。但这种做法代价之昂贵、利润损失之巨大却令人痛心。这样的争斗对各方而言都不会存在真正的赢家，但国美、苏宁的战略是哪怕在济南市场上不赚钱，也不会太在乎，毕竟

24、济南只是其几十个主要市场之一，即便在这个地方亏损，也完全可以在其他地方弥补回来。而对三联来说，济南市场差不多就是它的全部了，这样的损失是它难以负担的。快鱼吃慢鱼的新规则联总裁张继升在一个场合曾经表示过这样的观点：“企业的辐射力与距离成反比。”他从当年亚细亚的垮台，继而断定“中国到目前为止，还没有出现一家能够到异地完全复制自己的企业”，认为“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨地区发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险”，因此“在外部和内部条件还未成熟的时候，不会大规模在省外扩张”。这的确有其道理，中国的企业目前到外地尤其是到省外发展仍旧存在许多不确定性，不像在本地，由于已经积累起了巨大的资源

25、，有人、有政策、有势力，特别容易办事，而到外地，一切都是陌生的，既无人又无势力，一切都要从头做起。相对的，国美在各地的遭遇也证明这种担心并非没有道理，国美每到一个新的地区，总会遭到当地商业企业甚至政府部门的强力联合阻击，每每总会制造出各种各样的问题和风波，可以说国美的连锁扩张之路一直都是不平坦的。但我们现在却可以轻易看出两种选择孰优孰劣：国美的发展已如一匹放开缰绳的野马，在疾速向前狂奔；而三联的发展却越来越局促，越来越缺乏后劲，甚至面临被挤压出局的困境。就三联集团赖以起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其现有的规模与竞争力，长远看，是绝对不可能独自求存的。其结局无非两种，或者在国美、苏宁的

26、联合绞杀中覆灭，就如广东当地原有的强势家电连锁企业东泽那样（当然与东泽不同的是三联家电背后有一个强大的集团支持，使三联家电还可以支撑一段时日，但谁也不知道这种支持到底能够坚持多久），或者投靠一个家电连锁集团，比如目前的中永通泰联盟（但在这一联盟中，三联不可能获得什么大的发言权，而这恰恰是它最难以接受的）。以前，人们所熟悉的规则是大鱼吃小鱼，但随着市场环境的变化和竞争的残酷，却成了快鱼吃慢鱼。三联之颓局，先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，并且将商贸摆在第二的位置上。而后是竞

27、争对手打到家门口后，仍裹足不前，慢慢移动，于是成了快鱼口中的猎物了。第一部分 三联：多元化之痛第2节 北方经验，上海失灵(1)京沪者得天下！”这几乎是快速消费品欲霸全国的铁律，“雄踞华北，鸟瞰江南”同样是麦片老总黄虎尘的市场运作的战略思路。几年过去，“雄踞华北”的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。黄虎尘的战略思路十分简单：以北京为中心辐射华北市场，最终带动整个北方市场；以上海为中心辐射华东，最终覆盖江南市场；两个市场同时启动并良性循环之后，再带动西南和西北市场的销售。年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得

28、太过尴尬！上海市场进展缓慢，也耽误了麦片整个江南市场攻略。黄虎尘明白：麦片欲要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空间太有限。为此，黄虎尘亲自点将，把麦片营销副总之一的宋明伟派往上海。宋明伟可是麦片的一员虎将，拓展北京市场的元老，也是拓展东北市场元勋。黄虎尘想：如此“杀手型”区域市场运作高手，再不能启动上海市场，我就认命了上海非久留之地，撤！大举投入，全面进攻，轰起上海市场官上任三把火。”虽然这对宋明伟并不陌生，但初来上海之后，宋明伟还是风风火火地点了几把火。在产品宣传上，宋明伟认为：目前，麦片最大的障碍在于品牌的知名度不够高，上海消费者认为不是名牌产品，所以购买行为难以实现

29、。以往他在北京的经验表明，只要品牌知名度上来了，会极大地拉动消费者购买，产品销售旺势一起，之后的市场就好启动了。对于渠道，宋明伟认为：目前，大卖场和中大型商超销售量较大，销量进一步提升的余地不大，应该着眼更多中小连锁商超。如果媒体宣传上来了，高空轰炸到位，终端全面铺开，全面进攻，才能真正实现销量的大幅增长。同时，经销商的力量不可小视。根据其在北京操作市场经验，几个大经销商的大力度分销能够迅速拉动销量。因此，对经销商的政策也必须作出新的调整，如果能够让现有的经销商拼命地分销、起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。一手抓品牌，一手抓渠道，两条腿走路。宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基

30、调。同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，“舍不了孩子套不着狼”，做一类特大城市，有时就是需要做出市场的势来。因此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：针对上海消费者对麦片认识上的不足，宋明伟决定下大力气做广告。加强对经销商的激励，通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性，并拼命地向经销商压货，使他们拼命地把产品分销下去。渠道全面启动，在产品进入的上海多家大卖场、多家超市和多家便利店后，统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段，通过强大的终端促销力度打动消费者。上海市场操作的三板斧整体市场策略和战术的支撑下，宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧：

31、第一斧全面传播策略由于麦片在全国有一定的知名度，并且总部在全国的主要电视媒体一直有广告宣传。但广告宣传大多不在主要的黄金时间段，仅能够起到对消费者的品牌提示作用。因此，此次上海的宣传，宋明伟决定把宣传的中心放在健康概念和的品牌记忆点上。诉求主广告语：麦片，健康相伴！以主打健康概念为核心，同时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。麦片的媒体投放如下：电视媒体作高空影响，覆盖多数消费人群。电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求。宋明伟认为：麦片具有丰富的营养，不仅仅适合中老年人、少年儿童，也适合青年人。因此，麦片的定位不能过窄，不应锁定特定的人群。健康是人人都需要的，因此主打健康概念，且

32、在不同目标人群收视时间播放广告，将会起到显著效果。因此，电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。报纸广告做足品牌影响力。宋明伟认为：报纸广告应摒弃软文，因为软文力度较弱，冲击力不如硬广告。既然是做品牌知名度，就应该给消费者以冲击力。于是所有报纸广告以硬广告的形式出现。采用一组人物作画面体现：小孩、青年女子、中年女性、老年人，手拿麦片杯。配有品牌和广告语：麦片，健康相伴！由于画面简洁、设计具有很好的品位感，的确具有吸引眼球的功效。健康征文，更加细致地打健康概念。宋明伟之所以没有采用软文方式，主要考虑到还有一个“健康征文”活动。他认为，这个活动更加具有亲和性，比软文的效果更好。为了不至于冷场，宋明伟特地

33、安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案，准备评选刊发。其主要的内容大致是：某某读者喝麦片多少年，感觉很健康，诸如此类。经过电视广告、报纸和征文三位一体的支撑，宋明伟认为宣传策略比较到位了。第二斧渠道终端策略实施渠道上，大力度刺激经销商，进行压货铺货：由于经销商的销售量低下，以宋明伟的北方市场经验，经销商一直占有着销售量的主导地位。激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。宋明伟认为：短期通过促进经销商的积极性，完全可能由量向质飞跃，做经销商不像做终端。终端需要精耕细作，且上升较慢。为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自拜访麦片在上海的个主要经销商，力图改善麦片与上海经销商的客情关系，同时组

34、织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓励士气，并鼓舞他们大量进货。经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不论销量多少，经销商可额外享受返点，惟一的要求就是经销商现款进货比以往超过（这也是本次促销活动的销量目标）。为打消经销商顾虑，宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。经销商会议开得很成功，个经销商感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开始进货。货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。着眼中小型连锁超市，在全市多家终端开展大力度促销：在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判。在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。买一赠一的力度较大

35、，采用强强联手，买一袋价值元的麦片，赠送价值元钱的麦片小包装一袋。由于赠品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常方便，进场障碍不大，家终端全面铺开工作也比较顺利。在终端上，做卖场堆头、在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人员，强力拉动终端。同时在农工商和联华、华联等中等规模的卖场，进行现场试吃活动；选择个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。第三斧管理策略：队伍职责重新划定考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责，重新对营销队伍进行组合，重点是将业务员线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不同的零售机构，如：家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员

36、管理。现在是将业务队伍分为两块：总部谈判业务员和市场区域业务员。总部谈判的业务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。宋明伟对管理职能的调整，主要是想加强业务员的工作效率。上海行政区域过大，业务员的线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜访率都存在很大问题，大多数时间都消耗在路上了。整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近万元，历时个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。经过一番精心的谋划，上海市场启动活动开始了！操作，一切出乎意料第一部分 三联：多元化之痛第3节 北方经验，上海失灵(2)媒体的大力度宣传，没能让消费

37、者血热宋明伟、经销商和所有上海分公司的员工对本次大力度的广告宣传抱有较大的期望。电视广告、报纸广告、征文活动、终端买一赠一促销同时推出的第一天，宋明伟亲自督阵，现场指挥。由于当初主要的重点在中小型商超，宋明伟希望能第一天就翻一番。可第二天的统计结果令人意外。在中小型商超，销量仅上升了。而在大卖场，由于有现场歌舞表演、堆头较大等原因，销量上升达到。宣传进行了周左右，中小型商超的销量增大仍然维持在左右，大卖场已经增长了。宋明伟认为，目前的热度还没有到达顶峰，大卖场的销售增长较好，主要是因为人流量较大，接下来大卖场仍然会自然上升，因此不必投入过多精力。中小型终端上升不明显，和终端的布置、堆头、导购不

38、足有关。于是，他开始抽调人手，主要开始抓中小型连锁商超的销售。然而，事情没有朝想像中那样发展。周以后，中小型商超的销量不升反降，大卖场的销售由于缺少活动的帮衬和终端管理不善，销量也开始大幅下降。消费者积极购买的热度还没保持两周，就忽然无声无息地降了下来。到了第周，中小型商超的销量同比上升不到，大卖场也下降到以下。这个现实和企业定下增长的目标相距甚远。在对现场消费者进行调查中得知：广告的到达率的确较高，但大多数的消费者认为广告很平淡，毫无新意。健康概念比较泛化，现在的牛奶、饮料都在打健康概念。麦片作为全国性品牌，具有一定的知名度，可是这么多麦片品牌，为什么要买麦片？麦片到底哪些地方比别人更出色？

39、这些广告没说。理性的上海消费者更加关注产品的品质，希望能更多地介绍产品的品质。调查表明：几乎超过的消费者是因为买一赠一的促销才买的，其中有以上本来就是的忠实消费者。也就是说，广告并没有打动那些潜在的消费者。在对征文活动进行调查时：很多消费者表示没看到、没听说，或者说征文活动更加老套。万元的一次征文活动，在偌大的上海市场连个声响也没砸起来。由于此类活动每天都在搞，消费者对此信任度不高，何谈拉动销售。报纸广告传递率较高，但是由于仅仅是品牌提示，缺乏对产品品质的介绍，理性的上海消费者没有因为麦片的品牌而购买产品。媒体宣传力度虽大，可是由于诉求的偏差和面对理性的上海消费者，并没有调动消费者的热情。小结

40、错误估计消费者的消费行为宋明伟的宣传攻势不算弱，也是他来上海后市场投入最大的部分。但是，宋明伟在传播策略上最大的错误在于：没有正确了解上海消费者的特性，盲目沿用北方经验。北方市场麦片已经进入了产品美誉度的增强和对消费者忠诚度的培养，这显然不符合麦片在上海市场的产品阶段特色。上海消费者堪称全国最为理性的消费者，在消费者对产品的功效都不了解的情况下，要想对他们进行产品美誉度的宣传形同“对牛弹琴”。尤其是销量的提升必然以打动潜在消费者为突破口，而不是让原有的忠实消费者购买。麦片所采用的健康概念和品牌知名度的打造，无疑是把钝刀，冲击力不足，缺乏新意，尽管广告投放量较大，但传递信息不佳。渠道“反水”，经

41、销商差点崩盘销商进了的货，也同样把的货压向了终端。然而活动开展后，销量上升并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为不少经销商把赠品撕下来，小包装定价元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于缺乏管控，终端的销量提升并不大。活动进行到个月，经销商的销量仅仅上升了左右。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋明伟不得不退了货，结果这次活动大大

42、挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。大终端没人管，中小终端管理不善，销量提升不大麦片在上海的业务人员有名，其中专门对经销商进行管理的人员人，而对卖场、超市仅仅分配人进行管理。活动开始以后，由于现场秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而，由于本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，个业务员大多数被派去管理和维护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量。不少大卖场把原本给企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。中小终端作为重点销售提升点，可是工作量巨大，原有的销售人员明显不足，难以支撑。工作反而做不到位。上海市

43、如此之大，个业务员管理数百家终端根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市。结果，终端全面启动的计划落空，真正把活动执行到位的不足家。活动进行到个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏维护造成卖场销售没有形成足够的旺势。这种弥补也仅仅能起到一定的辅助作用，无力回天。小结：渠道策略完全偏离市场实际从销售数据分析，麦片在上海的销售量主要集中在大卖场和大中型超市，经销商的销售量低。从表面上看，经销商的提升空间巨大。但是，上海由于零售业态的十分发达，经销商不是麦片在上海的主要渠道组成在情理之中，宋明伟将经销商作为重点提升对象已经是渠道策略方向性的错误。麦片在大卖场和大中型

44、超市的销售几乎占总销售额的，大卖场并非如宋明伟想像的那样没有提升空间。相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业态里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买麦片产品的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，数量本身在自然地减少。没有基础量，何来的提升。终端重点失当，也是活动失利的重要原因。活动执行、组织不力业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化。例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，换人后更增加难度。活动开始以后，业务员和卖场沟通及组织片区的终

45、端管理工作较为生疏，且没有系统的规划和培训。现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。麦片的现场秀选择的卖场、表演队伍都很不错。但在现场秀开始的现场，能聚集的人并不多。麦片的现场秀是在月份，天气比较热，很多消费者都不愿在现场逗留，演员化了装，表演也不是很卖力，现场效果并不理想。买一赠一是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行了快个月，麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清。试吃是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售在倍以上。但令宋明伟十分沮丧的是，麦片的大多数试吃现场十分冷清，这和旁边同样做试

46、吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。麦片的试吃小姐明显缺乏培训，不够积极主动。宋明伟一直对人员培训不是很重视，特别是临时的促销人员。很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现得十分被动。终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零。促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，让麦片的营销人员很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。小结：执行的成

47、败，关键在于细节人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱中进行。从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由于促销管理和执行中存在的细节上的问题，最终导致了促销基本形同虚设。例如：宋明伟对人员的调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整。这是一个人员调整时机细节上的控制。再比如：麦片对试吃小姐的促销薪金，是按照天数计算，与促销业绩没有挂钩，试吃小姐主动性欠缺在情理之中。历经近两个月的市场调整和强力市场促进，原本准备向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场结果整得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近万，销售量仅仅提高了不到，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升的“军令状”相差太远。一次成功的市场启动