终端销售导购培训系列.docx

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1、终端导购系列导购员管理工作的十大空白“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。 笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地说：“

2、你管的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出导购员管理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。并将其略作改编整理成为终端为王，导购为尊张会亭：终端导购系列，现奉上桌面与大家共飨，粗劣之处敬请业内高手批评指正。 1、系列之一导购员管理工作的十大空白 2、系列之二如何建立终端导购员管理制度 3、系列之三如何建立终端导购员薪酬制度 4、系列之四导购员到底由厂家派还是商家派？ 5、系列之五导购员培训应注意的几个关键点 6、系列之六（已发表） 正如笔者在自序中所言：“当代营销

3、，终端为上！”许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。 1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通； 一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购

4、员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。 比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于

5、是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。 其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。 2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱； 在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管

6、理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。 但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可

7、以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。 零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。 这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留

8、在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。 3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应； 虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多

9、企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。 无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道

10、卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。 4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高； 与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。 上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工

11、作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。 这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”

12、，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。 5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难； 由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两

13、难境地。 的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”： a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。 b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。 6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望； 人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制

14、，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。 这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”： 先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比

15、如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。 7、缺乏完善的福利保障体系； 好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居

16、高不下也是自在情理之中。 至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。 而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？ 8、缺乏对终端销售效果的有效解读； 对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终

17、端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。 然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏领导对报表的研究与对策却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议

18、：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。 9、缺乏良好的互动信息沟通平台； 经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？ 事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原

19、有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。 依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。 10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制； 就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束

20、和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。 业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩 所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？ 总结语： 笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积

21、极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。如何建立终端导购员管理制度一、构建目的： 有鉴于笔者前面所述的，我们在制定导购员管理制度的时候，应该尽最大可能地规避在实际操作中存在或潜在的弊端，充分考虑对导购员工作积极性的调动，从而建设一套科学、完整的导购员“招聘培训管理考评激励回馈”体系。继而达到以下7条目的和效果： 1、制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购人才，并保持一定的人才储备； 2、建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力； 3、规范终端导购员管理，提高导购员的业务技能和工作效率； 4、构建科学、合理的薪酬发放方案，最大限度地刺激与挖掘终端销售

22、潜力； 5、制定精细化的福利制度，强化导购队伍的凝聚力与企业归属感； 6、梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应； 7、制定科学的测评指标，对各地分公司的导购管理工作进行指导与监控。 二、构建框架： 三、招聘未雨绸缪严把关： 尽管狭义的“管理”是在招聘工作之后才开始进行的，但把好了招聘关就给导购员管理工作开了个好头。有很多企业在导购员管理方面工作失控，在一定程度上与导购员整体素质的良莠不齐有很大关系。所以，在导购员招聘问题上，我们应坚守如下原则： 1、公平、公开、公正原则，这一般是管理工作的总原则，也就是我们常说的“三公性”，任何管理工作只要脱离了“三公性”，都将无法继续开展； 2、宁

23、缺勿滥原则（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”的粗放思想）； 3、亲属回避原则（着重指营销业务人员的亲属回避本区域，各卖场主要负责人的亲属回避本卖场）； 4、年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而忽略了这些方面的要求）。 遵照上面的招聘原则，我们可以制定出相应的任职资格要求标准，如：年龄（2045周岁）、学历（高中以上）、性格（以外向型为佳）、仪表（相貌端正、稳重大方）、谈吐（表达能力、沟通能力、亲和力）、经历（有相关从业经历）、品德（忠于职守，敬业爱岗，吃苦耐劳，有进取心）等；此外还可以吸纳一些较高素质的下岗工人，并圈定一批大中专院校贫困生作后备力

24、量。最后再通过笔试、面试等一系列“关卡”，遴选出一批合格的人才。 四、培训磨刀不误砍柴工： 在招聘到了合格人才之后，培训工作变得尤为重要。因为较高的基本素质固然重要，但经过专业、严格的培训才能发挥更大的效力。正所谓“磨刀不误砍柴工”。并且，只有公司上下都充分重视起来，才能收到较好的培训效果。有许多企业的老总级别的人物都或多或少有这样一种错误的认识：总认为员工（不止是导购员）招回来之后，培训工作只是个别部门的事，而自己却很少过问，这很容易导致培训师和参训者双方的马虎对待和草草收场，恐怕应该不是我们想要看到的效果。 一般来说，导购员的正规培训应该经过以下几道“工序”：先是新入职导购员的岗前培训（对

25、本企业的历史文化、导购员的基本要求、基本礼仪与导购技巧、基本的产品知识、日常工作规范与注意事项等进行初步培训，注意：没有参加岗前培训的导购人员不准上岗），然后派驻到某个卖场实习并进行师徒培训（由较有经验的老导购员来传帮带），到实习合格后，再派驻到另一卖场进行就地培训（结合卖场情况进行现场演练、讲解和补充），即已成为正式的导购员，最后在正常程序下参加周例会及月例会培训和相关新产品知识培训。这样，经过一系列规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就产生了。 五、规范方圆游弋规矩中： 有位哲人曾经这样说过：“人是最容易犯错误的动物。”个中道理很值得玩味。所以，对导购员管理而言，严格、

26、专业、规范的培训只是拥有优秀导购员的一个必要条件，却并不意味着培训过后只需凭着大家的自觉性去执行就够了，一切都可以高枕无忧了。因此，在做好培训的同时，我们必须狠抓几个方面的规范性，只有这样，我们才能“于规矩中见方圆”。通常来讲，较为关键的规范点在于以下三个方面： 1、服饰规范： 2、言行规范 工作时间内，应严格按所在商场要求穿着，时刻牢记：“我代表着公司的形象”。着装一定要干净得体、整洁大方。 在工作期间应保持站立姿势，双手合于身前、抬头挺胸。仪态端庄、大方，精神饱满，保持微笑，以自信、热情、友好的态度接待顾客。 接待顾客时，表述要清晰、语气要诚恳自然，同时树立“顾客永远是对的”的概念，杜绝使

27、用污言秽语冒犯他人，在任何情况下不得与顾客发生争执。 准时上下班，不迟到、不早退；事假、病假须向市场推广专员和商场负责人请示，须请人代班，并做好交接工作。 必须遵守商场工作纪律，搞好客情关系，但任何情况下不得泄露公司情报资料。 上班不准吃零食、聊天，不准看与工作无关的书报。 3、心态规范 必须要具备正确的服务心态和从业观念，并透过亲身的经验与揣摩，适应整个工作环境，从而与顾客建立良好的客情关系，圆满完成销售工作。 要时刻防止两种“两极分化”的消极心态：瞧不起导购工作或者认为导购很容易。 要做到在推销商品之前一定要先推销自己，让顾客接受你，赞同你说的话，这样才能更好地销售产品。 要建立积极的心态

28、，就要做到热诚、微笑、心胸开阔、对待顾客一视同仁并且站在顾客的立场上考虑问题。 要热情饱满、精力充沛、朝气蓬勃，给顾客以愉快、安全、卫生的心理感受，并且善于化不利情绪为有利情绪。 六、考评纪律严明绩效高： 我们知道，一个好的规范体系要靠一个严格的考评制度来保证。所以，我们便要想尽一切办法做出一套有利于提升终端零售业绩、有利于提高导购员积极性的业绩考评体系。 月度考评是根据工作表现和工作业绩打分，考评结果直接与导购员工资挂钩。 公司定期、不定期地对各售点的导购人员进行跟踪抽查与考核，对实际工作能力低下、业绩差的将予以解聘(一般采取三个月10%末位淘汰制)。 实行严格考勤制度，对无故矿工两天以上者

29、视为自动离职，并扣罚一个月工资。 导购员应建立好自己的日用台帐（一般是零售台帐和促销礼品台帐）。如有保存不完整、不及时填写或弄虚作假者将予以严惩。 导购员还必须如实认真填写每月销售报表并及时上交公司主管部门，如填报不及时将遭严厉扣罚，对虚报销量者扣除当月全部工资（包括奖金和提成），如有再犯立即开除。 在任何情况下不得与顾客发生争执，如果由于工作态度不好、有欺骗客户的言行或对客户服务不好而遭客户投诉者，视情节轻重予以处罚。 导购员管理引进“末位淘汰”竞争机制，对连续三个月未能完成公司下达的目标销量者，予以解聘。 七、激励策马扬鞭蹄自疾： 一提到激励，或许有人会说：“加薪是最简单、最直接、最有效的

30、激励方式。”诚然，对薪酬系统的探讨，笔者在另文如何建立导购员薪酬制度中有详细论述。在这里，我们恰恰要探讨的就是加薪以外的激励方式。 其实，在日常管理工作中，我们完全可以提供一系列的奖项供每个导购员去公平、公开、公正地争取： 1、综合排名奖：公司导购主管可以根据导购员的工作表现和工作业绩，每月评比出月度综合排名的导购冠、亚、季军，分别给予一定的奖励，并存档备案，优先安排在位置好、销量大的售点，以发挥其能力并保证其收入； 2、销售进步奖：对于零售量迅速提高，超越竞争对手，单店排名提升明显者可给予销售进步奖； 3、超额完成任务奖：对于公司分配的计划销量月底考核超额完成任务者，给予超额完成任务奖； 4

31、、特别贡献奖：对于有特别贡献、业绩突出或技巧创新的导购人员，可在全省甚至全国通报表扬，树立榜样，并给予一定的物质奖励； 5、好建议奖：对勤于观察、思考，敏于收集信息并对终端布置、促销设计和销售业绩提升有好建议者，会给予好建议奖，并给予一定的物质奖励； 6、检举揭发奖：鼓励导购员检举揭发虚报销量和其他作弊行为，情况一经核实，将视情节轻重给予不同程度的奖励，并对举报人给予保密。 此外，我们还可以对导购员实行一定的福利政策（假设导购员可以分为如下四个级别）： 八、晋升海阔天高任翱翔： 伟大的心理学家弗洛伊德曾经说过：“人生来就有做伟人的欲望。”依样画葫芦，我们可以这样说：“成功是每个人的毕生追求。”

32、因此，作为一直战斗在市场一线的导购员，他们也一样渴望得到肯定和晋升。于是，为导购员做好职业生涯规划就成了从思想上更加靠近这一群体的关键所在。 正像笔者在上述福利政策中对导购员进行分级那样，我们不妨仍按上述级别进行定位和划分： 1、常规导购：品德高尚，高中以上学历、销售业绩较差（无法完成任务），但有较强的沟通能力和协作精神，并能得到全体导购的认可。 2、铜牌导购：品德高尚，高中以上学历、销售业绩一般（基本能够或接近完任务销量），有较强的沟通能力和协作精神，能得到全体导购的认可。 3、银牌导购：品德高尚，高中以上学历、销售业绩较好（远超过或绝对完成任务销量），有较强的销售技巧和培训技巧，能担任营销

33、中心内部导购技巧培训员，沟通和协调能力强，能得到全体导购的认可。 4、金牌导购：品德高尚，大专以上学历、有较强的培训能力和销售技巧，能担任营销中心内部导购技巧和产品知识的培训讲师，沟通和协调能力强，在导购中享有较高的威信，能得到全体导购的认可。 那么，我们不妨为他们设计这样一个晋升通道，必将为他们插上一对“理想的翅膀”，让他们在海阔天空中自由翱翔！如何建立终端导购员薪酬制度？前言： 销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁，也是产品“从价值到使用价值”的最终实现过程。在销售渠道日益“扁平化”的今天，零售终端显得尤为重要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此，如何调动导购

34、工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。 在今天导购人员流动性大的现实情况下，怎样才能去莠存良，吸纳优秀导购，留住优秀导购，稳住优秀导购，将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具“杀伤力”的精锐部队，在除了进行长期有效的管理和培训外，导购员的薪酬制度成了更为关键的一环。 【薪酬组成】 一般来说，导购员工资的主要组成因素为： 工资 = 底薪（基本底薪+考核工资）+ 提成 其中提成与底薪的正常比例标准一般为2：3，许多淡旺季不太明显的产品一般都是这个水平，并且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。但许多厂商一般都将导购员底薪维持在300800之间。值得参考的底薪组成如下： 提成标

35、准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的，有按金额计提的。但不论如何，最终的货币体现一般为200500元，超出500元以上的“暴发状态”则通常发生在个别淡旺季明显的产品上。 对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、热水器、保暖内衣、皮装等，提成与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破3：3，甚至可以高达5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，这个比例便会降到1：3甚至更低。导购员一般都仅靠底薪来维持与“东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像候鸟一样“淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。 【利弊分析】 1、导购员底薪是导购员生活的基本保证，底薪过高、提成过低

36、会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。 2、如果导购员提成在同类品牌中无竞争力，就如同产品无竞争力一样，得不到导购员的积极推荐，很难有量上的突破，满足不了优秀导购员的对销售量的追求，留不住优秀导购人材。 3、高底薪只能暂时先把人才吸引过来，高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。 4、但是高底薪使一些导购员抱有 多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿 的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，极大地影响了导购员的销售积极主动性。 【相应对策】 按企业生命周期中的4个发展阶段采取不同的薪酬方案策略： 【棘手问题】 如果按照“悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案，那

37、么就有一个不可回避的“恶性循环”横在我们面前： 当导购员处于低底薪、高提成阶段的时候，如果销售效果没有预想的那么好，则由于底薪低而提成又不高，导购员会出现积极性不高的现象。这样，导购员收入越达不到理想，就越不努力；越不努力，销售业绩就越差；业绩越差，其收入就越低。最后弄得消极怠工，怨声载道。 一方面是导购员强烈要求“底薪、提成，一个都不能少”。但另一方面，企业为了保持必要的激励，不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征“苛捐杂费”的推波助澜，最终致使企业雪上加霜。 而谈到这个棘手问题，最不能忽略的就是导购员的“整体文化素质”问题。读过红楼梦的人大都对这句话印象颇深：“贾府的焦大是不会爱

38、上林妹妹的”。如果化用到导购员身上，其含义就是：导购员大多文化素质不高，对物质生活的需求远远胜过空泛的理想。所以，他们很关心每月的收入是多少和工装费能不能报销等问题，而往往不会放眼长远，为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。 【解决建议】 与全国各核心零售建立紧密联系，重点市场重点投入，加强终端卖场建设及导购员培训工作，为导购员销量的提升做足铺垫。 采用竞争机制，制定销售保底量，在完成销售保底量的同时方可获得相对应的保底底薪，保证公司导购费用投入的合理性，同时给导购员一定销售压力，提高导购员销售积极性主动性。 给予各分公司更大的导购费用分配自由度，分公司对公司下发导购费用进行二次分配，以适合当

39、地区域市场的需要，实现“一地一策”的灵活机制。 将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩，在导购员中积极开展内部评比和激励，并对工作一定时间的老导购员实行加薪，以稳定导购队伍，激发内部活力。 企业应以身作则，从绝对高度重视零售终端，并积极解决导购员身上的现实问题，从整体上在“软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。 在可行的前提下，提倡“企业出底薪，经销商出提成”的做法，以激励经销商对导购管理工作的参与积极性，从而有效实现厂商双向管理。导购员到底由厂家派还是商家派？随着各传统行业产能的不断增强，整个市场呈现一种“粥（产品）多僧（消费者）少”的“倒挂局面”。于是“掌控终端，决胜终端”便成了几乎

40、每个生产厂家的营销指导思想。因此，在这种“大终端”思想的直接指引下，终端环节形成了一种“需求内压”，于是，导购员这一特别群体便应运而生了。 较之计划经济时代的营业员和柜台小姐，今天的导购员对产品的形象展示和宣传推广具有空前的主动性。他们无论在终端卖场形象展示方面还是对顾客服务的加强等方面都是功不可没的。的确，在零售市场竞争日益激烈的今天，缺乏导购员维护的零售终端，其无论是展示形象还是最为重要的销售效果都会大打折扣。导购员的重要性不言而喻，但在由谁派驻的问题上，至今还没有一个切实可行、让厂商之间达到共赢的办法。 许多人会很自然地认为，既然是厂家要“决胜终端”，那么导购员就理应由厂家来派。殊不知，

41、派驻导购员所产生的高额费用也会使许多厂家苦不堪言，其中最为明显的莫过于如下一对矛盾： 1、本来行业竞争形势就日益严峻，使得利润率逐渐降低，而相反渠道费用却在看涨。就零售终端而言，许多零售商场趁机向厂家收取导购员入场费、培训费、管理费、工装费、工牌费等苛捐杂费，使得厂家雪上加霜。我们不妨按导购员平均月薪650元计算，如果在全国范围内拥有300个可控零售网点（派驻有导购员的零售网点），那么每月即要支付导购员费用20余万元。再加上上述苛捐杂费的报销等等，确实够人“吃一壶”的。而在这些费用当中，除非是旺季销量的急剧飙升，在正常零售过程中一般至少有2/3是导购员的底薪，也就是说，每月约有10多万元是用来

42、维系“厂家与导购员的雇佣关系”的。 2、但在同时，不派驻导购员又不行。特别是一些品牌拉力不大的中小品牌，若没有导购员的奋力推介，且不说其终端销量会受影响，单其终端的展示形象也很可能会一塌糊涂。笔者曾多次走访终端卖场，就发现有导购员的卖场展柜清洁、样机整齐、单张有序、海报醒目，而没有导购员的卖场大多杂乱不堪。并且，由于缺乏对产品选购的有力指引，顾客往往在展位前稍事驻足便被其他品牌的导购员“盛情相邀过去”。 让事情变得更为棘手的是：由于商场的地域性以及导购员的工作性质，使导购员的工资发放者（厂家）与管理者（商家）的不统一引发出了如下一对矛盾： 1、导购员遍布全国各地，由于文化素质、地域差异等客观因

43、素致使很难对其进行全面、统一、系统的管理和信息反馈。即便是细化到分公司或办事处负责管理，由于有许多业务员也是外地人，从而使总部及分公司对终端信息和销售效果的操控性也会显得“鞭长莫及”。 2、而在另一方面，由于导购员往往与当地代理经销商同属“本地人”，生活习惯的相近带来了沟通上的便利，再加上日常的产品出样和货源补充等业务联络，从而致使导购员纵然在心理上愿意“归顺”厂家（尤其是对人说起自己是厂家导购员时，比商家导购员要更为自豪），但在日常工作中，却时时与经销商保持着更为紧密的联系。 归根结底，导购员由谁派的问题就是由谁支付薪水的问题，而支付薪水一方的直接效果就是对导购员的日常工作管理的参与性、积极

44、性和支配性都大大增强。针对当前的市场环境，许多厂家与代理商之间通过协商在导购员派驻问题上达成了一致，目前比较通行的解决途径不外乎如下四种，下面笔者就逐一分析其利弊所在： 结束语： 俗话说：“在商言商”。导购员到底由谁派的问题，其关键点就是如何最为有效地“触动”厂商双方的利益点，同时最大可能地规避它所带来的潜在弊端。只要达到了这两点要求，就不失为一种好的模式。笔者个人比较倾向于C种方式，并将其运用于工作实践中，初步取得了一定收效。更多更好的合作方式有待于我们大家的共同发现与探讨。导购员培训应注意的几个关键点作者按： 我们都知道，专业摄影师最忌讳的是别人拿电脑特技图像作品同他的摄影作品去作“横向比

45、较”，虽然电脑图像往往在许多方面都比摄影作品技高一筹。同样道理，高薪固然能吸引优秀导购员的加盟，但那毕竟是“重赏之下，必有勇夫”的思想作祟，而培训工作的重要性也一样不容忽视。 现代企业的利润率空前透明，由于成本增加导致的企业不堪重负最终也会使导购员在得不到高薪时黯然离去。并且即便是蒸蒸日上的企业，其导购员队伍的培训效果也直接影响着终端形象和销售业绩。正所谓“培训不言，下自成蹊”，或许这正是培训工作的魅力所在吧。所以，我们才拒绝单纯的加薪，而更提倡一支训练有素的职业化导购员队伍。 客观地讲，导购员是当今“买方市场”大环境作用下的必然派生物。在厂家掌控终端的思想指引下，导购员对产品的形象展示和宣传

46、推广具有空前的主动性。无论对终端卖场形象还是对顾客加强服务等都是功不可没的。但我们同时又不能忽略因导购员队伍整体素质不高而带来的极大的局限性，因此，在日常的导购员培训工作中，我们更应该密切关注并准确掌握他们的真正需求，从而有效规避天马行空、泛泛而谈的说教，做到有的放矢、各取所需的沟通。 笔者从事导购员管理及培训工作有些时日，也旁听过别人的培训现场，其间总难免会有“言者滔滔，而听者昏昏”之怪现状。下面，笔者就结合自身平素培训工作的经验，将培训师在导购员培训过程中应注意的几个关键点作简要归纳，谨供业内同仁参考斧正。 一、企业文化这是几个关键点中首当其冲的第一点。 由于工作岗位的原因，导购员往往处于

47、终端卖场，无论在地理上还是在心理上都与企业总部或分公司存在很大距离。他们一般都很容易会自感菲薄，认为自己级别很低，并不自觉地把自己排除在公司之外（在本公司工作两年之久的老导购员与笔者谈话时还动辄说“你们#公司、我们导购员”等“外气话”）。并且，一方面他们在接触顾客的同时，又与其他公司的导购员和业务员等有很大接触；另一方面，本公司又在客观上不可能与他们天天保持良好有效的心理沟通。于是，在这双重力量“半推半就”的作用下，他们身上体现出了信息的高度灵通，而这种灵通则直接促成了他们对竞争品牌的ABC也同样了如指掌。 笔者曾就此作过较为细致的观察：由于许多大型卖场往往都把同类产品集中摆放，为的是展示形象的整齐划一和方便顾客的选购，但在同时却为不同厂家的导购员之间工作之余互探虚实提供了极为便利的条件。比如都是卖燃气灶具的导购员，你的底薪多少，我的提成多高，他的工装费报销标准如何，她有没有加班费等，往往是大家闲暇时一碰头便摸了个底朝天。于是，对于个别平时缺少企业文化培训、缺乏企业认同感而意志又不太坚决的导购员，稍微有点心猿意马，便会被其他厂家“招