科特勒营销案例汇集.docx

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1、科特勒营销案例科特勒不仅仅是香水发表日期：2003-04-一五 xMickey 每年，露华浓公司都要销售价值10多亿美元的化妆品、护肤品和香品给全世界的消费者。公司各种成功的香水产品使露华浓在40亿美元香品市场中的大众价格细分市场上位居第一。从某种意义上说，露华浓的香水只不过是很好闻的油和化学品的精心混合物。但是，露华浓知道出售香水永远不止是出售香水本身；它出售的是芳香的气味给使用香水的妇女带来的魅力。 当然，香水的香味决定了它的成功或失败。香品营销商一致同意：“没有香味就没有销路。”许多新的香型都是由“制香专家”在精选的“芳香屋”中研制出来的。香水从芳香屋中发运时装在丑陋的大圆桶里简直就不是

2、我们想象的那样！尽管一八0美元一盎司的香水可能其生产成本只需10美元，但是对香水消费者来说，这可不仅仅是只值几个美元的配料和好闻的香味。 配料和香味以外的许多因素增加了香水的魅力。事实上，在露华浓设计一种新香水时，香味或许是最后开发的部分。露华浓首先调查妇女不断变化的价值观、理想和生活方式相适应的新香水概念。当露华浓找到一种有前途的新概念之后，就创造和命名某种香味使其与该构思相一致。露华浓在70年代初的调查表明当时的妇女比男人更具竞争力，她们在努力寻求个性。针对这些70年代的新女性，露华浓开发了“查利”（Charlie）首种“生活方式”香水，成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它很快

3、成为世界最畅销的香水。 到了70年代末，露华浓的调查发现妇女的态度正在转变“妇女已取得了平等，这正是查利要表明的。现在，妇女正渴望体现一种女人味。”使用查利香水的女孩们已长大成人，她们现在想要令人难以幻想的香水。因此，露华浓稍微巧妙地改变了一下查利的市场定位：该香水仍然是“独立生活方式”的宣言，但同时又加上了一点“女人味和浪漫”的情形。露华浓研制了一种针对80年代妇女的香水：琼秀（Jontue）。该香水的市场定位以浪漫为主题。露华浓继续精心改进查利的市场定位，在90年代，公司的目标市场是“全都能做，但是又清楚地知道自己想干什么”的妇女。通过不断调整但又很精妙的市场重新定位，目前，查利仍然是大众

4、市场的最畅销香水。 香水的名字是产品的重要特征之一，露华浓利用名字，如查利，鸢尾琼秀（Fleur de Jontue），西亚拉（Ciara），坏蛋（Scoundrel），猜（Guess）和永难忘怀（Unforgettable）等来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。公司推出的香水产品中有一款叫“雅奇”（Ajee），意思是“女人的力量”，针对美国黑人妇女市场。其他竞争者的香水名字有：着迷（Obsession），激情（Passion），不受禁止（Uninhibited），野心（Wildheart），鸦片（Opium），快乐（Joy），美丽（Beautiful）,白色亚麻（White Linen），

5、晨露（Youth Dew），永恒（Eternity）等。这些名字都说明香水带给你的不仅仅是好香的香气。奥斯卡德拉丽塔（Oscar de la Renta）公司的波纹（Ruffles）香水，开始时只作为一个名字出现，选择它是因为它创造了一个异想天开、年轻、魅力和女人味十足的形象，而所有这些又都适合于年轻时髦女人这个目标市场。在确定了香水名字和市场定位之后，公司才选择了一种与该名字和定位匹配的香味。 露华浓还必须仔细地包装香水。对消费者来说，瓶子和包装盒是香水及其形象的最真实象征。香水瓶应该感觉舒服，容易使用，放在商店里展示时能给人以深刻的印象。但最重要的是，它们必须支持香水概念和形象。 因此，当

6、一位妇女消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。香水的形象，允诺、香味、名字和包装，以及它的制造公司和销售商店，所有这些都已成为整个香水产品的一部分。所以，当露华浓出售香水的时候，它出售的不仅仅是一种有形的产品。它同时也在出售香水所代表的生活方式，自我表现和别具一格；成就，成功和地位；温柔，浪漫，激情和幻想；回忆，希望和梦想。 科特勒定价是一种战略手段发表日期：2003-04-一五 xMickey 公司的总经理和各部门的经理一般都会认为定价是一个令人头疼的问题，并且会随着时间的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，例如：“我们计算出产品成本，再加上行业过去的平均

7、边际毛利作为我们产品的价格。”或者是“价格是由市场决定的，我们必须计算出它是怎样得来的。” 但是，明智的公司对定价有独特的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有力的定价者”已经发现了价格对利润的极大影响作用。以下是几个公司的例子，它们强有力的定价战略已经帮助它们获得了在相应行业中的领先地位： 1、定价与营销战略相结合 斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。按照斯沃琪公司设计实验室负责人的说法，它的产品的价格一般固定在40美元，这是一个简化的价格，是一个不带任何附加成分的价格。价格可以反映出该公司试图传达的商品的其他特性，使公司可以同世界其他手表

8、厂商区别开来。公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表不仅是可以买得起的，而且是可以获得的；买一块斯沃琪公司的手表是很容易做出的决定；把价格定在40美元与定有37.5美元是不同的，它也不同于标价50美元却以八折销售的情形。就像该手表的广告和设计一样，公司把价格固定在40美元/只意味着“你不用担心会犯错误，开心点。” 2、定价与价值前景相结合 葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Zantal）来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低10%。葛兰素公司的总裁保罗吉母拉姆（

9、Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互影响和副作用小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格提供了坚实的基础葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，并且它获得市场领导者地位。 3、按照细分价值来定价并提供服务 巴根斯伯格公司（Bugs Burgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的5倍。巴根斯公司能够获得这个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量特别敏感的市场（旅店和餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是控制害虫。它所提供给这个特定市场的优质服务使它能够制定出这样的价

10、格。这样高的价格使它有能力培训服务人员并支付工资，这样就可以激励员工为客户提供优质的服务。因此，公司所提供的产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的资金。 4、按照细分成本和竞争形势来制定价值 财富杂志称进步保险公司（Progressive Insurance）是汽车保险业中的“明智定价之王”。该公司在收集和分析数据上比其他任何公司都做得好，它清楚地知道为各种类型的顾客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其他公司是不愿这样提供保险服务的。没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步保险公司在为这类客户提供服务中盈利

11、额大。 科特勒固特异轮胎的分销变革发表日期：2003-04-16 xMickey 固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚35年之后，你的爱人在做不忠于你的事。”另一位则说：

12、“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。” 有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国

13、轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。 雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年

14、代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。 上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是，最大的变革

15、来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。 高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公

16、司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。 市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的

17、利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。 但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给

18、经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。 固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产

19、品，使固特异的轮胎销量减少了20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。 科特勒惠普与豪马克的整合营销传播发表日期：2003-04-一五 xMickey 越来越多的公司已经认识到精心策划的整合营销传播可以带来巨大的效益。下面举两个例子说明。 1、惠普：整合的企业间营销 惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂

20、志上的定向广告把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接着会完成销售并建立客户关系）。 惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。为了吸引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分七步走的“登记过程”。首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮件，里面有一个800号码和商业回复卡。在对方

21、收到邮件一、两天后，惠普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。 这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%。而且，那些说要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项计划取得了比预计水平高出200%的合格的销售发端，平均的智能终端销售

22、额则增长了500%。 不用感到奇怪，惠普就是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却告诫说，整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。要取得成功，最严峻的挑战可能是对公司的许多部门的工作进行认真而又周密的协调。为了做好协调工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。 2、豪马克贺卡：整合消费者营销 豪马克公司普通的品牌广告和节目赞助是人人皆知的（在美国）。多年来，公司主要依赖大众传媒电视和印刷广告，把豪马克定位成“当你关心时就请送上最衷心的祝福”的卡片。公司还赞助了评价颇高的豪马克名人堂电视特别节目，用以加强

23、其有益于健康、面向家庭的形像。然而，在过去的五年里，豪马克已经把自己从一个做传统广告的公司转变成一个在已经掌握整合营销传播方面的带头人。豪马克现在利用精心设计的网络电视、印刷广告、随报附赠的优惠券、商场促销、销售点资料和直销等的组合吸引顾客光临它的商场。 80年代后期，豪马克这个第一贺卡营销商意识到它的核心顾客职业女性在发生变化。这些妇女变得比以前任何时候都忙，因此通过传统的大众传媒广告影响她们就更难了。而且，豪马克公司的产品线已经从贺卡发展到礼品、收藏品、家庭娱乐和装饰产品。为了与职业妇女重建联系，豪马克开发了三个极其成功的数据库营销计划，直接与它的总体广告计划连成一体。它们分别是：“最衷心

24、的祝福”，一份彩色的业务通讯，一年六次寄给350万顾客；豪马克金冠卡，一项拥有1,300多万顾客的消费有奖计划；豪马克金冠目录，主要面对亲临商场的顾客，同时也针对500到1，000万邮购顾客。 “最衷心的祝福”计划是为了与豪马克最频繁、最忠诚的顾客建立良好的关系，这些顾客会定期收到含有关于新产品信息的公司专用邮件，附有优惠券和小奖品，从而把他们拉向全国范围的5,000家豪马克金冠商场。这些邮件还提供有关度假娱乐和赠送礼品的信息。豪马克的目标是为了与重要客户建立更加亲密、更富人情味的关系。“我们要把宣传稿得富有感情，而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉斯图尔兹说。“我们要让我们的最衷心的祝福计划

25、名单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。”据斯图尔兹先生说，结果是“绝对不同寻常。人们真心愿意被列在我们的邮寄名单上，在重点群体中我们收到了令人难以置信的反馈。”豪马克在每份邮悠扬中都请顾客谈到该计划的看法，因此在公司与客户间建立了一种积极的对话。 豪马克特别注意让它的营销交流的不同部门协力工作，负责监督媒体广告、商场营销和直接邮件。这种整合工作将许多新武器集中到了豪马克的宣传军火库。“在过去，我们可能会说，现在有个营销问题，我们用点电视和印刷广告来解决吧，而且也只能这么办了，”斯图尔兹先和班次。“现在，我们有许多种解决办法，在赢得目标顾客方面有极富创造性而又行之有效的手段。” 科特勒论

26、，美国十大文化发展趋势！发表日期：2003-04-16 xMickey 未来学家菲斯鲍普康恩（Faith Popcorn）经营的智力储备公司（Brain Reserve）是一家营销咨询公司，该公司密切关注文化发展趋势，并就这些趋势如何影响公司的市场营销和其他商务决策向诸如美国电话电报公司、花旗银行、布莱克与德柯尔、霍夫曼一拉洛奇（Hoffman-La Roche）、尼桑、拉布美德（Rubbermaid）和许多其他这样的公司提供咨询服务。 借助于趋势预测，智力储备公司能提供包括“智力聚面（Brain Jam）”、“品牌重塑”、“未来焦点”、等项目在内的服务：“智力聚面”为顾客提供新产品设想，“品

27、牌重塑”为衰落的品牌注入新的活力，“未来焦点”提供能创造长期竞争优势的营销战略。另一项服务来自于公司的“趋势库”（是一个数据库），该数据库可提供包括文化趋势和消费者方面的调查信息，通过调研分析，鲍普康恩和她的同事们认为影响美国消费者的十大文化趋势是： 1、结帐出走，逃离压力 人们迫切感觉到应该将生活节奏放慢，尽量过得更有价值。高级职员可能会突然中止手头的工作，从大城市的生活挣扎中解脱出来，而到佛蒙特或蒙大拿去办一份小报纸、开个小旅馆或组织一个小乐队。人们摆脱压力是因为他们认为不值得生活在巨大的压力之下，他们充满怀旧之情，渴望回到小城的价值观中，寻求新鲜的空气、安全的学校和坦率的邻居。 2、作茧

28、自缚，闭门谢客 许多美国人认为外面的世界会变得十分艰难与恐怖，而宁愿呆在家里。许多人把家弄得像个“巢”，他们会重新装修他们的房子，喜欢在家看录像而不是去电影院，往往根据目录选购商品而不是去购物中心，常常利用应答机来过滤外面的世界。由于犯罪和其他社会问题会持续增长，这些人可能还会挖掘和修建地堡。自我保护是这类人的原则。另一类人是“走动的茧子”，他们在汽车里吃买来的食物并通过车载电话与外界联系，这种社交型“作茧者”一般有少数的朋友，并经常为了交流而聚会。 3、返老还童，不甘寂寞 如今人们倾向于认为自己比实际年龄要小，其行为也相应显小。这些人认可的性感偶像包括谢尔（过了45岁），保罗纽曼（过了65岁

29、）及伊丽莎白泰勒（过了60岁）等。老年人会花更多的钱来购买显得年轻的衣服，会去染头发或做面部手术。他们热衷于更有趣的活动，其行为可能在以前会被认为与其年龄不相称。他们还会购买成人玩具，参加成人野营或参加假日探险。 4、自我设计，我行我素 人们希望能发展自己的个性，从而使自己看起来与众不同。这不是个人主义，而只是希望通过自己的经历和所拥有的东西来使自己具有个性。人们越来越喜欢订阅比较专业的杂志，参加任务特定的小团体，购买有特色的衣服、汽车和化妆品。发展自我给了营销者一个通过提供特色商品、服务和体验而成功的机会。 5、异想天开，不求实际 许多人认为有必要找到能改变枯燥日常生活的情感逃避方式。人们也

30、许会去度假，吃异国情调的食品，去迪斯尼乐园或其他有趣的乐园，或重新装修房屋使其有远离喧器的感觉。对营销人员来说，这是一个创造异想天开的产品和服务的机会，或者他们可以为其现有的产品与服务注入新的色彩。 6、小命一条，分身无术 现在的人们必须竭力设法同时承担多种角色和责任。最好的例子就是“超级母亲”，她们必须完成全日制的工作，还要同时照顾好她的家庭和孩子。人们今天常常感觉时间不够用。她们常常使用传真机和车载电话，常常去快餐店就餐及通过其他方式来减轻时间上的压力。营销人员的对策是建立集合型营销企业五脏俱全、性质全面的服务站，例如，“影视城自助洗衣店”除了有洗衣设备外，还有日光浴室、健骑机、复印机和传

31、真设备，并有6,000多种录像带可供出租。 7、紧急求助，刻不容缓 越来越多的人希望能使社会在教育、道德和环境方面更有责任感。人们组成各种团体来促使公司和其他机构承担更多的社会责任。营销者对此最佳的响应方式是督促自己的公司采取更具社会责任感的营销活动。 8、忙里偷闲，稍事放纵 压力下的消费者有时需要情感上的修整。也许他没时间去欧洲度两周假期，但至少可以在新奥尔良过一个周末。他或她也许一周都在吃健康食品，可是在周末也许会放纵自己吃一品脱高热量的Haagen-Daz牌的冰淇淋。营销者应该知道消费者的被剥夺感，并能为他们提供能振奋精神的小小放纵方式。 9、节制有度，长命百岁 人们总是想活得更长，活得

32、更好。人们现在明白了也许自己的生活方式正是导致自己早死的原因吃不合适的食品、抽烟、呼吸污染的空气、使用毒品。他们现在对自己的健康更加负责，会选择健康的食品，会经常锻炼、经常放松。营销人员可利用这个机会为消费者提供更有利健康的产品和服务。 10、谨防假冒，事事小心 警惕的消费者是那些不能再忍受劣质产品和糟糕服务的人。他们希望企业更具责任感，希望汽车公司能收回“劣质品”并给他们退款；他们会订阅全国拒购商品消息报和消费者报告；会参加MADD（反对酒后驾车母亲协会）；会购买“绿色产品”和具有社会责任感的公司的产品，抵制那些无责任感的公司的产品。营销人员应像公司的“良心”，为消费者提供更好、更有责任感的

33、产品和服务。 科特勒迈向新经济的重大营销转变发表日期：2003-04-19 xMickey 企业和营销策略正在经历一场剧变。让我们来看看一些美国企业领袖的说法： 有时，科技或创意的本质是如此丰富、力量如此强大、如此地放诸四海皆准，以致于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人为驾驶的飞机等。这些事物并非常常发生，但一旦它发生时，世界便会永久改变。IBM董事长路葛斯特纳 让我们拥抱网络吧。给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站而已。GE公司前任执行长官杰克韦尔奇 网络不只是一个销售渠道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企业作生意的方式和从顾客处接

34、收订单的方式，并且为顾客提供价值。艾德创投控股公司董事长艾丝特戴森 这些企业领袖把重心放在网络对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。但基于数字化和网络系统的网络，只是众多大幅改造市场和企业之进步科技中的一种。其他的进步科技还包括：生物科技、新材料、新医疗方式、进步的新沟通方式以及智慧型晶片等。 今日的经济是旧经济和新经济的混合体，“当代经济”或是“下一代经济”，倒是颇为贴切的称呼。IBM的董事长葛斯特纳最近说，“根本没有所谓的新经济战争的形态尚未改变；那不过是有些人发明的新手法而已。” 多年前，多数美国人认为，日本和欧洲产品的品质比较优异，于是美国企业开始急起直追，致力于提升品质标准和生产绩效

35、。它们吸收了全面品质管理、标竿管理、外包、周期时间较短和企业再造等新观念。企业转型的任务，乃是掌握在企业工程师和制造人员的手中。 全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来愈多的公司藉由扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。 资讯时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往还更加关心竞争的条件、价格意识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移至消费者手中消费者现在可以要求厂商按照

36、他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、渠道，甚至是广告和促销方式。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的网络以及网络浏览器。华德汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。 企业必须保留那些让它们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，但加入它们希望在当今的经济形态下，仍能维持成长茁壮的话，就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能力。基本上，它们必须重新思考并修正其企业策略、让企业策略和营销策略方向一致，以及重新思考营销在企业策略中所扮演的角色。我们主张，企业必须制定出一个更全方位的营销过程，

37、以藉由持续地另辟市场，来探索、创造和传递价值。所以，特别强调，在塑造此一新策略时，营销必须扮演开路先锋的角色。 因此，企业假如想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和营销思维上，做出九大重要的转变。 1、从资讯的不对称性，改为资讯的民主化。 2、从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品。 3、从先产后销，转变为“先感应后回应”。 4、从本土经济转变为全球经济。 5、从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济。 6、从拥有资产转为有渠道取得即可。 7、从公司治理转变为由市场掌控一切。 8、从大众市场转变为专属个人的市场。 9、从“及时生产”转变为“即时生产”。 科特勒时髦的“价值定价”发表日期：2

38、003-04-一五 xMickey 从20世纪90年代以来，营销人员又多了一个新的营销术语：价值（Value）。在此之前，营销人员从对冰淇淋到小汽车的每一件商商品都想象到奢侈、显赫和铺张，但是在开始经济衰退之后（主要指美国），他们开始重新设计，重新包装、重新定位和重新营销产品，从而强调“价值”。现在，价值定价强调产品的质量，同时以价格为特色，以较多的价值换取较少的价值已经在全球获得了广泛的运用。 价值定价对营销人员来说有多重意义。对某些营销人员来说，它指减价；对另外一些人来说，它指特殊交易，如以相同的价格提供更多的产品价值；对还有一些人来说，它指一种新形象使消费者相信他们正在得到一笔好交易。但

39、是，不管怎么说，价值定价已成为吸引消费者的一项基本战略。 营销人员发现，不断变化的经济（尤其指经济不景气）和人口状况已造就了一个老谋深算、讨价还价的新顾客群体，他们很关心买什么，在哪儿买，以及怎么买。在过去，炫耀富贵和铺张浪费是一种时髦；但今天，获得一笔好的交易才是时尚。为了使消费者相信他们获得的价值大于他们为此支付的成本，各公司（从快餐连锁店到证券经纪业）纷纷调整了它们的营销战略： 美孚（Mobil）的黑弗蒂（Hefty）分公司将垃圾袋的价格减掉20%，并且每盒多装20%的塑料垃圾袋。已有20多年营销经验的黑弗蒂公司还就增强垃圾袋的结实程度并提出了一个口号“我们的结实就是价值。”一位美孚的经

40、理说：“90年代以后人们寻求的是价值，甚至对垃圾袋也不例外。” 百事可乐的塔科贝尔连锁店采用了一种成功得令人难以置信的“价值菜单”：59美元分的塔科和一五种其他商品，价格分别是59美分，79美分或99美分。麦当劳紧跟其后，采用“超额价值餐”，在广告中强调：“好食品。好价值。”很快，温迪、汉堡王和其他竞争者也纷纷加入角逐的行列，采用了它们自己的价值定价方法。 证券行业的西尔森莱曼哈顿公司（Shearson-Lehman Hutton）在20世纪90年代发起了一场新的广告运动来帮助它抵补折扣经纪人的低价要求。西尔森的一位营销高级管理人员说：“人们在问：我能得到我所支付的吗？这里边的价值是多少？。企

41、业面临的挑战是，相对于其设定的价格，它们能提供的价值是多少。”新的广告运动将集中介绍西尔森的服务，如投资建议和金融计划等，这些服务会使西尔森的整个服务系统具有更好的价值，甚至是在提高价值之后。 90年代中期，在一次世界旅行中，通用电器公司的董事长杰克韦尔奇先生（Jack Welch）注意到全球的顾客正越来越多地对价值而不是技术感兴趣。他说：“我们正面临讲究价值的十年。如果不能以全球最低价销售高质量的产品，你就会被挤出竞争。”其结果是，从冰箱到CAT扫瞄器和喷气发动机的所有产品中，通用电器公司都设定了难以打败的价格，努力地提供基本的、可靠的产品。 别克将它的产品系列“公园大道”车作为“美国最高价

42、值的汽车”，价格是25,800美元。别克的这一夸口是有根据的。一家叫英特尔利选择（IntelliChoice）的独立调研公司发现，“公园大道”在维修成本，燃料节省库和车子的折旧程度几个方面都位居第一。别克的全国广告经理说：“我们可以说你们没必要用买一辆经济型车来实现物有所值。你们没必要为了得到大的价值来放弃豪华、性能或规格。” 价值定价不仅仅是减价，还包括许多内容。它意味着在价格和质量之间找到一个平衡点，使产品能给消费者带去他们所需要的价值对消费者来说，“价值”不等于“便宜”；价值定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。20世纪80年代喜欢高质量品牌产品的消费者

43、现在仍然需要高质量的产品，但他们要求价格应该更低一些。因此，价值定价经常包括重新设计产品和生产流程，以降低成本和维持价格降低之后的利润总额。例如，在采用价值“菜单”之前，塔科贝尔（美国一家著名餐饮企业）重新设计了它的餐馆以便增加顾客流量和降低成本，它缩小了厨房的面积，扩大了座位空间，还采用了新的菜单食品这些食品是为了能在缩小的新厨房里简单备菜而特别设计的。 尽管价值定价的趋势是随着经济衰退开始的，但涉及到实质内容却是更深层次的。这一趋势表现了营销人员对消费者观点基本改变的反应，而消费者观点的改变是因为在生育高峰期出生的人逐渐变老（美国如此，中国也面临着人口老龄化的趋势），以及他们所受到的不断增

44、加的经济压力。现在，对美国消费者而言，当今“被挤出来的消费者”肩负着20世纪80年代不加节制消费所带来的债务、日益增长的孩子培养费、购房费以及照顾年老父母的预备费用和自己保健和退休的预备费用。因此，在经济状况改善之后的很长时间里他们仍会要求得到更多的价值。甚至在经济衰退之前，购买者就已经开始考虑价格和质量之间的相等关系。因此，在现在及可预见的将来，价值定价仍然会是一个极为重要的战略。为了赢得明天更加精明的消费者，营销人员需要不断寻找新的方法，以更低的价格向顾客提供更多的价值。 科特勒时髦的“价值定价”发表日期：2003-04-一五 xMickey 从20世纪90年代以来，营销人员又多了一个新的

45、营销术语：价值（Value）。在此之前，营销人员从对冰淇淋到小汽车的每一件商商品都想象到奢侈、显赫和铺张，但是在开始经济衰退之后（主要指美国），他们开始重新设计，重新包装、重新定位和重新营销产品，从而强调“价值”。现在，价值定价强调产品的质量，同时以价格为特色，以较多的价值换取较少的价值已经在全球获得了广泛的运用。 价值定价对营销人员来说有多重意义。对某些营销人员来说，它指减价；对另外一些人来说，它指特殊交易，如以相同的价格提供更多的产品价值；对还有一些人来说，它指一种新形象使消费者相信他们正在得到一笔好交易。但是，不管怎么说，价值定价已成为吸引消费者的一项基本战略。 营销人员发现，不断变化的

46、经济（尤其指经济不景气）和人口状况已造就了一个老谋深算、讨价还价的新顾客群体，他们很关心买什么，在哪儿买，以及怎么买。在过去，炫耀富贵和铺张浪费是一种时髦；但今天，获得一笔好的交易才是时尚。为了使消费者相信他们获得的价值大于他们为此支付的成本，各公司（从快餐连锁店到证券经纪业）纷纷调整了它们的营销战略： 美孚（Mobil）的黑弗蒂（Hefty）分公司将垃圾袋的价格减掉20%，并且每盒多装20%的塑料垃圾袋。已有20多年营销经验的黑弗蒂公司还就增强垃圾袋的结实程度并提出了一个口号“我们的结实就是价值。”一位美孚的经理说：“90年代以后人们寻求的是价值，甚至对垃圾袋也不例外。” 百事可乐的塔科贝尔

47、连锁店采用了一种成功得令人难以置信的“价值菜单”：59美元分的塔科和一五种其他商品，价格分别是59美分，79美分或99美分。麦当劳紧跟其后，采用“超额价值餐”，在广告中强调：“好食品。好价值。”很快，温迪、汉堡王和其他竞争者也纷纷加入角逐的行列，采用了它们自己的价值定价方法。 证券行业的西尔森莱曼哈顿公司（Shearson-Lehman Hutton）在20世纪90年代发起了一场新的广告运动来帮助它抵补折扣经纪人的低价要求。西尔森的一位营销高级管理人员说：“人们在问：我能得到我所支付的吗？这里边的价值是多少？。企业面临的挑战是，相对于其设定的价格，它们能提供的价值是多少。”新的广告运动将集中介

48、绍西尔森的服务，如投资建议和金融计划等，这些服务会使西尔森的整个服务系统具有更好的价值，甚至是在提高价值之后。 90年代中期，在一次世界旅行中，通用电器公司的董事长杰克韦尔奇先生（Jack Welch）注意到全球的顾客正越来越多地对价值而不是技术感兴趣。他说：“我们正面临讲究价值的十年。如果不能以全球最低价销售高质量的产品，你就会被挤出竞争。”其结果是，从冰箱到CAT扫瞄器和喷气发动机的所有产品中，通用电器公司都设定了难以打败的价格，努力地提供基本的、可靠的产品。 别克将它的产品系列“公园大道”车作为“美国最高价值的汽车”，价格是25,800美元。别克的这一夸口是有根据的。一家叫英特尔利选择（IntelliChoice）的独立调研公司发现，“公园大道”在维修成本，燃料节省库和