特定销售方法Signature Selling Method.docx

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1、Signature Selling Method （一）SSM 简介Signature Selling Method（特定销售方法）（SSM）定义了 销售团队 销售经验的框架，并且它包含了基于客户的计划、销售技巧和辅助工具，它们有助于销售专业人员更有效地应对其客户，从而赢得商机（通俗的讲就是项目）。 销售不只是与客户交谈或与他们接洽。销售还包括计划和管理。在随需应变的企业的技术领域中，客户不断地要求销售商提供以企业业务需求为基础的信息技术 （IT）解决方案。SSM 是用来计划和进行客户销售拜访，从而确定、发展和结束（即实现）商机的一种方法。它定义了 销售团队 和客户之间的所有活动。规划在销售周

2、期中，销售人员询问下列规划问题： * 客户处于采购流程的哪个阶段？ * 应当拜访谁？ * 我们该怎么做来帮助客户并推进销售？执行执行就是与客户交流并与其接洽，从而增加价值并推进销售。管理 成功的销售人员还能自我管理其商机。他们跟踪商机的状态，并定期捕捉其商机监控表的快照，以确定需要采取什么纠正措施（如果需要的话）。SSM 能带来哪些益处？ SSM 继续为 销售团队 提供差异化销售工具，以让其去执行并在市场竞争中获胜。通过不断使用 SSM 销售技巧和销售辅助工具，销售团队 可以获得更佳的销售表现。由于 SSM 有助于关注常见的执行问题，所以越来越多的销售团队通过应用 SSM 而获得越来越丰厚的销

3、售成果，目前所有 IBM 销售环境都应用了 SSM。 在 2003 年，IBM 对销售人员进行了一些调查，以了解哪些销售人员经常使用 SSM，以及效果如何。在这些被调查的用户中，67% 的销售人员经常使用 SSM，其中 25% 的客户比很少使用 SSM 的销售人员取得了更好的销售结果。经常使用 SSM 的销售人员还可以获得其他好处，包括： * 在商机进展过程中获得更多商机 * 提高所赢得商机的数量 * 缩短销售周期 * 更多的销售收入 成功的销售人员注意到 SSM 在下面这些方面对其有帮助： * 确定客户采取行动的迫切原因（CRA） * 创建具有 销售团队 独特价值的完整解决方案 * 确定关键

4、决策负责人并赢得他们对解决方案的支持 * 详细说明客户的收益 * 提高销售的速度、质量和数量 * 在面临竞争时提高胜出比率 * 由于 销售团队 包括了 IBM 人员和业务合作伙伴，所以通过使用共同的销售语言和方法，可以提高销售团队的效率 * 销售更完整的解决方案而不是其中某些组成部分 * 通过销售方法为所销售的内容增添更大价值 * 向信息技术（IT）部门外的其它部门进行销售 * 增加可花费在客户身上的时间，并提高这段时间内的产出率 * 确定不值得争取的商机和放弃不能盈利的商机SSM 七个阶段及其相应的客户阶段是哪些？ 七个 SSM 阶段并不是一个富有革命性的理念，而是一个基于常识的和逻辑的销售

5、方法，该方法有助于 销售团队 了解对客户的销售过程，以促进销售。七个 SSM 阶段包括了对应于 IBM SSM 阶段的客户采购阶段。此外，每个 SSM 阶段还对应于 CRM Siebel 中的一个销售环节。SSM 销售阶段阶段SSM 活动客户采购阶段销售环节1在理解客户的业务环境、流程和 IT 问题的基础上与客户建立关系评估业务环境和策略关注（Noticing）2在与客户建立关系即与客户沟通的基础上，与客户一起探讨由此产生的商机细化业务策略和规划发现（Identifying）3确立客户必需和想要的业务能力确定需求确立（Validating）4阐明 销售团队 的能力并确定商机评估选项确认（Qua

6、lifying）5与客户一起开发解决方案选择解决方案选项有条件地达成一致(Confitionally Agreeing）6结束销售解决关心问题并做出决策成功7监控实现以确保符合期望实现解决方案并对成功进行评估实施（Implementing） 由于 SSM 是侧重于客户的，因此每个 SSM 阶段都对应于一个客户采购阶段。尽管 SSM 有七个阶段，并且是从第 1 阶段关注阶段开始的，但是请注意：客户采购流程从哪个阶段开始，作为销售方的 IBM 人员和业务合作伙伴就必须从哪里开始着手 SSM 过程。销售团队 必须与客户保持一致。销售团队 必须与客户保持一致。 我个人认为，其实这七个阶段就是我们一般谈

7、项目过程的细化，并且在每个阶段都有一些可以验证的结果来标识，这样我们就可以监控销售的具体进度和缺陷，以及 指导我们下一步应该做什么和怎么做。Signature Selling Method （二）第 1 阶段关注阶段我个人总结第1阶段的内容有以下几点: 从不同侧面了解客户 与客户进行积极沟通 更深理解客户的业务、客户面临的问题及潜在问题，并从中发现商机 把握客户的组织结构，获得关键人物的信息，并与其进行沟通 制定初步的问题解决方案，并得到客户的认可 最终使客户认可与我们的关系销售团队 对行业和客户展开调研，从而深入了解客户潜在的问题。 但是，销售团队 需要与客户一同确认问题并将问题按优先级别排

8、序，这是建立基于价值的客户关系的第一步。双方的交流首先从客户的行业、竞争状况、业务方向和业务流程的总体情况开始。重点在于理解客户的业务规划、战略计划、IT 环境和关键性的客户偏好（包括技术、财政、采购和供应商）。eam IBM 通过引导与客户主管进行的高层业务会谈，得以理解客户业务在战略发展和竞争优势方面的当前定位及目标定位。销售团队 可以解答如下的问题： 客户的现状是什么？ 客户在战略目标、竞争优势、财政状况及其它方面期望达到什么样的水平？第 1 阶段关注阶段中与客户的对话是以建立现有业务关系为基础的。这意味着客户与 销售团队 都相信关于业务问题和策略的对话对于客户是有价值的，并且很可能会带

9、来更多价值。对于 销售团队 而言，这一价值就是销售。对于客户而言，价值是针对业务问题的解决方案。第 1 阶段关注阶段中 销售团队 与客户对话的结果记录在客户规划（Account Plan）中。客户规划是 IBM 销售团队的路线图，它表明了销售团队应在何处以及如何关注客户，并指明去哪里寻找商机，以支持客户对业务发展优先级别的考虑。客户规划的关键点在于，通过 战略目标、行动和支持项目表现的客户业务规划（通过客户业务规划图（Client Initiatives Map）记载和传达）以及支持该业务规划的 销售团队 的潜在的“随需应变的业务”商机列表。业务合作伙伴应当积极参与客户规划的开发。在第 1 阶

10、段关注阶段中，销售团队 依次完成下列活动：1. 与客户保持一致2. 行动前先进行规划3. 陈述商业价值4. 发现先进理念商机（thought leadership opportunities）在第 1 阶段关注阶段中，关系负责人领导完成适当的任务，以加强与客户的接触： 通过需求生成和前景预测活动建立与客户的关系并使其产生兴趣。 调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程。 了解客户对技术选择和如何筹措资金的倾向性。 规划活动，以创建与客户接触和发展关系的策略与计划。 为客户制订先进理念战略，并使客户积极参与业务会谈。 针对客户策略和业务需求，划分 销售团队 商机的优先级别。SSM

11、第 1 阶段关注阶段的可验证结果是：销售团队 所展示出的对客户问题和需求的理解，使得客户最终重视这一关系。与客户保持一致SSM 将通过下列活动将第 1 阶段关注阶段中 销售团队 的销售环节与客户的购买环节保持一致： 使用客户规划（Account Plan） 建立关系 了解客户的战略使用客户规划（Account Plan）有助于销售人员将客户的业务目标、利益和优先级别与 销售团队 对客户的目标和计划一致起来，客户规划包括： 确定新的商机并对其划分优先级别，包括“势在必得的商机” 确定关键性的客户关系和打通市场渠道的首选途径 确定可实现的目标和策略，以推进整体客户关系客户规划还帮助 销售团队 成员

12、按优先级别分配所使用的时间，从而使客户、IBM 和业务合作伙伴达到双赢。客户规划中包括以下部分： 第1 部分：深入了解客户仔细了解客户的策略优先级、问题和业务规划，以便销售团队深刻理解客户以及 销售团队 能够在何处发挥作用。 第2 部分：捕捉商机，确定优先级别搜寻既对客户意义重大（业务规划），又符合 销售团队 的观点与优先级（“势在必得的商机”）的商机。发现合适的新商机，并对这些当前最新商机的列表划分优先级别。 第3 部分：通向市场的途径通过制订适用于所有市场途径（routes-to-market）的团队计划，使商机确认（Opportunity Identification，OI）的范畴超出第

13、2 部分中的关键商机。记录下使用每个途径的商机所占的百分比。 第4 部分：客户关系责任确定关键的客户决策人、影响者和 销售团队 关系负责人。设定目标以加强关系。 第5 部分：团队目标、问题和行动记录客户支付给 销售团队 的费用，团队完成销售任务的计划和基于目标的战略陈述。建立关系成功地与客户建立关系的关键是尽早确认对客户的支持并找出 销售团队 目前的工作重点。对于每个商机，与客户保持一致需要 销售团队 迅速了解客户组织全貌的概况，以便发现关键的客户联系人及其在决策制订上所起的作用。花大量时间在不相干的主管身上不太可能推销成功。在与客户建立关系时，销售团队 应当确保执行下列活动： 分析客户的组织

14、，不仅要了解组织的正式结构，还要了解非正式结构，譬如步调一致且具有影响力的利益团体 评估个人在商机中对于购买决策所起的作用 确定具体某个人在购买过程的哪个方面最有影响力 制订访问计划，以便使 销售团队 和客户的影响力与一致性最大化 运用与主管建立信任关系的策略作为客户规划的一部分，销售团队 对于每个商机确定下列重要的客户联系人： 关键决策负责人（key decision leader），他运用正式的、各方达成共识的或担负责任的权力来领导决策的制订过程。这是需要确认并施加影响的最重要的联系人。 受益人（benefit owner），他能获得商业利益并可能负责分配商业利益。受益人也可能是关键决策负

15、责人、批准者或评估者。 评估者（evaluator）根据预先制订的标准对提出的解决方案进行评估并提出建议。评估者通常是特定领域的专家，并且可能会参与实施。 批准者（approver），他批准或否决评估者的建议。 影响者（influencer），他能影响评估标准和关键人物。影响者可以是组织外部的人士（顾问、分析师、供应商或股东）。 赞助者（sponser），他具有影响力，并可以在客户组织内部充当供应商销售的角色。然后，销售团队 制订计划，以建立并保持这些关键关系。了解客户的采购决策群（buying decision unit）客户的采购决策群是一个正式或非正式的团体，这些人对采购决策有正式或非正

16、式的影响力。评估采购决策群中的关键角色首先从记录常见的重要职位以及客户所在行业可能会碰到的常见问题开始。确认联系人后，成功的销售人员发现，从战略角度标识出联系人可能会参与到 SSM 各阶段中的那些时间点，将大有裨益。记录的目的是为了发现客户的兴趣点并帮助确认商机的关键决策负责人。确定客户赞助者（Customer Sponsor）、受益人（Benefit Owners）和关键决策负责人（Key Decision Leader）销售团队 会确定每个联系人在方案选择决策中所起的作用。发现客户联系人并与之协调一致，能为 销售团队 提供巨大优势。SSM 使用多个术语来描述关键客户关系的特征，这些术语包括

17、赞助者、受益人和关键决策负责人。请注意以下特征： 赞助者（Sponsor）o 采购决策群中的非正式角色o 具有影响力，并可以代表供应商在组织内部充当销售的角色 受益人（Benefit Owners）o 客户利益相关者，将获得商业收益o 可以负责提供商业利益o 还可以是关键决策负责人、批准者或评估者 关键决策负责人（Key decision leader）o 通过正式的、各方都同意的或需要承担责任的权力来领导决策制订流程o 对采购决策群和组织的成员具有很大的影响力o 可以确定评估标准，或者对评估标准具有很大的影响力；可以批准最终决策o 是要确认并施加影响的最重要的人物决策者和关键决策负责人可以是

18、同一个人，但并非一定如此。通常，销售团队 通过客户赞助者帮助确认决策者和关键决策负责人，并获得接触他们的机会。销售团队 在与购买决策团体打交道时，应当使用以下销售策略： 关键决策负责人必须是 销售团队 关注和影响的重点。 需要让赞助者获益，使其能一直提供支持，并能影响其他人。 要格外关注那些保持中立或对 销售团队 略持有不支持态度的人，以了解他们的目标并将其转变成赞助者。 对于那些对 销售团队 持坚决反对意见的人，应当使他们的言论有所收敛，并限制他们对其他人的影响。了解客户的战略客户的商业战略决定了客户选择在哪种解决方案上进行投资，使 销售团队 的关注重点与客户的商业策略一致是建立双赢关系的关

19、键。商业战略是一个复杂的主题。但是，为了成为客户心目中能了解其所面临问题的可信赖的顾问，销售团队 成员必须能够与客户的主管探讨下列战略主题： 客户在战略发展和竞争力方面当前的业务定位和期望的业务定位 客户当前的业务规划（business initiative）如何支持其追求的战略发展 如何提高客户的竞争力销售团队 组织这类商业会谈的能力再加上团队的业务专长，就能在以下方面帮助客户： 根据期望的业务方向作出选择。 业务规划的协调一致可以提高收入或降低成本。 发现规划中可能导致目标实现不完全或效率不高的问题。业务定位模型（Business Position Model）使 销售团队 能够让客户以某

20、种方式参与其中，这种方式能体现双方关系和主管的业务关注点与权力范围。业务定位模型旨在用作讨论的“催化剂”，并不作为复杂的分析工具使用。完成业务定位模型会产生一个有用的、易于理解的映像。在 销售团队 了解客户的战略后，团队成员确定并记录支持该战略的具体的业务规划。在第 1 阶段关注阶段中，销售团队 在执行客户规划之前先确定相应的客户问题，这可以通过完成下列活动来实现： 调研客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向 确立客户规划 利用各种资源来了解客户调研客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向在当今充满竞争的销售环境中，客户不希望向销售专业人士透露自己的业务；因此，销售团队 必须已经对客户所在行业、

21、客户的竞争对手和业务方向有充分的了解。对客户进行全面了解是一项需要大量资源才能完成的任务。负 责收集和分析行业数据和客户数据的 IBM 部门为销售工作提供了重要支持。另外，那些通过日常秘书管理或业务支撑运营工作支持客户的员工也是可以应用于 SSM 中的潜在信息来源。在销售人员分析与某客户当前的和过去的业务结果以对未来与客户的交互过程作出决策时，拥有精确的技术和财务数据将会大有裨益。确立客户规划客户规划是可更改的文档，它随着 销售团队 对客户业务规划逐步深入的了解而发展。出于这个原因，销售团队 应更新和验证客户规划中所含信息以确保销售活动与客户协调一致，这一点很重要。尽可能利用多个信息源来验证信

22、息。这些信息源可以是客户组织内的人员、IBM 员工或业务合作伙伴。在任何商业活动中，情况变化都非常快，这些变化必须在客户规划中体现出来。每个季度必须至少评估一次客户规划，并且在需要时更新。利用各种资源来了解客户在对客户的组织有更多的了解之后，销售团队 促使客户将其视为重要的合作伙伴，即能够开发出创新、高效、整体的解决方案，而这是竞争对手无法提供的。 整体解决方案包括以下组成部分： 策略与设计，由用于制订策略、业务流程、组织设计和转型管理的一系列咨询服务组成。 应用程序，包括提供具体业务功能的软件，通常与业务组织或业务流程保持一致。 中间件，由集成一组不同硬件和软件平台的软件（例如 WebSph

23、ere）构成。 平台，包括为应用程序和信息管理提供基础的硬件、软件和网络，例如 pSeries、DB2、ThinkPad和因特网。 基础结构，它能对多个平台、中间件和提供业务能力的应用程序的组合进行实现和操作方面的管理。 部署，提供一系列实现服务，包括管理咨询、应用程序开发和托管、外包和维护。当客户因为看到 销售团队 对其问题和需求的理解，从而重视这一关系时，SSM 第 1 阶段关注阶段就成功完成了。下列活动有助于取得这个结果：1. 与客户保持一致2. 行动前先进行规划3. 陈述商业价值4. 发现先进理念商机该结果可以通过下列因素进行验证： 客户对客户规划或 PartnerPlan 的检查和赞

24、成 客户对于评估计划（制订实现）及 销售团队 所采取的行动表示满意 客户的业务规划与 销售团队 的优先考虑事项和观点相对应 关键客户联系人和 销售团队 参与正在进行的会谈 客户与 销售团队 就打通市场的途径和服务方式达成一致 由销售团队提出并与各方共同确认的先进理念所关注的领域Signature Selling Method （三）第 2 阶段发现阶段在SSM 第 1 阶段关注阶段中，概述了客户业务环境、流程、问题和挑战。销售团队 此时开始确定那些潜在的“随需应变的业务”商机，即 销售团队 的解决方案可以帮助客户组织更加经济高效地运作的可能情况。当 销售团队 选择并争取第 1 阶段关注阶段中所

25、确定的某个潜在的“随需应变的业务”商机时，SSM 第 2 阶段发现阶段也就开始了。SSM 其余各阶段就是围绕该商机展开的，即 销售团队 发展、结束和实现这一商机。在 第 2 阶段发现阶段，销售团队 与客户就某个将引起投资和行动需求的问题或挑战进行探讨。就象在第 1 阶段关注阶段一样，销售团队 继续注重于客户的问题和需求，不管这些问题和需求是长期的还是特定于项目的，因为这是客户所关注和重视的，并且是双方关系的基础。在第 2 阶段发现阶段中，销售团队 评估客户对问题立即采取行动的态度是否是认真的。销售团队 确定谁关心这个问题、谁将成为已实现解决方案的最大获益者，以及谁负责采取行动，这样一来 销售团

26、队 就可以与这些人接触。尽管 销售团队 希望确定是否由自己的解决方案来支持该行动，但它还必须注意到可能有众多的竞争者在抢同一块蛋糕。这就是 销售团队 应当确保其解决方案商机应当支持一个或多个客户业务规划并且由业务战略来决定的原因。在 第 2 阶段发现阶段中，销售团队 的关注点要与客户进一步细化的业务战略和业务规划保持密切一致。在这一时间点，客户可能正在考虑一个支持某个规划的项目。如果这个项目具有采取行动的迫切 原因（CRA），并且 销售团队 解决方案可以满足需求，那么 销售团队 应该力争赢得客户的信任，并力争成为该项目的首选伙伴。使客户确信 销售团队 已经理解了他的需求，以此来赢得客户信任。此

27、时，销售团队 就“发现”（identify）了商机。发现阶段活动和可验证的结果在第 2 阶段发现阶段中，通过以下列顺序进行的活动，SSM 帮助 销售团队 与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机。1. 与可能的决策负责人保持一致2. 评估商机3. 确定客户需要这个解决方案的原因4. 确定是否存在其它商机在第 2 阶段发现阶段中，关系负责人和商机发现者负责下列确认任务： 展开对话以揭示和分析业务需求。 将先进理念和 销售团队 的观点转变为潜在的“随需应变的业务”商机。 发展对客户 CRA 的完整理解。 创建商机计划（Opportunity Plan）或选择放弃。SSM 第 2 阶段发现阶段

28、可验证的结果是客户表示有兴趣与 销售团队 进行合作。与客户保持一致通过下列活动，销售团队 在 SSM 第 2 阶段发现阶段与客户保持一致： 展开对话以揭示和分析业务需求 将先进理念和 销售团队 的观点转变为商业价值商机展开对话以揭示和分析业务需求SSM 主要优点之一在于，它有助于 销售团队 将其有限的时间和资源集中于正确的人选和正确的问题上。SSM 提供了销售辅助工具，以帮助促成与客户最初的业务对话，并有助于表明 销售团队 对客户的业务环境、流程和问题的理解。当 销售团队 与客户一起分析业务需求时，对话主要侧重于以下方面： 理解客户战略目标和规划 发现业务问题和挑战 发展对客户 CRA 的理解

29、当 销售团队 深刻理解了客户的业务问题和挑战，并且能够将客户计划用于解决这些问题和挑战的项目与客户的战略业务规划联系起来时，那么 销售团队 就可以确信该商机是确实存在且值得争取。SSM CRA Call Planner 工具可以帮助 销售团队 销售人员理解客户的观点，并帮助他们理解此时哪些必须是重点。在使用该工具时，请特别注意价值对话提示（value dialog prompter），它指导销售人员使客户注重于发展商业价值，并且可以记录为正在趋于完整的价值陈述（Value Proposition）的一部分。将先进理念和 销售团队 的观点转变为商业价值商机先进理念基于个人所具有的知识、见识和经验

30、。向客户提问并聆听其回答，然后通过适当选择的内容，以及看待业务运作和传统观念的新观点来拓宽话题，这是经验丰富的销售人员所表现出来的技能，并且也为客户所注重。销售团队 的观点构建在对行业和技术环境所积累的经验之上，基于此可以发现事件的发展趋势，并可以根据某些特定的指标和成分来预测成功。客户对 销售团队 提供的这两个方面都感兴趣。如今，有很多集成信息技术（IT）和业务流程的新方法可用，客户需要知道最佳方法，以产生最大的经济收益。评估商机SSM 第 2 阶段发现阶段通过下列活动帮助 销售团队 进行规划： 评估商机 使用“商机计划”的“评估商机优势”部分评估商机SSM 可以帮助 销售团队 制订更好的决

31、策，因为 销售团队 和客户的资源都是有限的。销售团队 必须确定某个商机是否值得努力争取，销售团队 是否具有竞争力，以及 销售团队 能否为客户商机提供最佳的解决方案。销售团队 需要不断评估工作重点，以便使所做的工作能为客户和 销售团队 带来最大回报。当 销售团队 选择继续争取商机时，它需要确定使用什么销售战略和战术，以使客户相信 销售团队 的解决方案最适合其需求，并且可以提供期望的价值。“商机计划”销售辅助工具的“评估商机优势”部分帮助 销售团队 确定商机是否值得去争取。评估部分是评估商机以了解其实际运行状况、优势或风险的有效途径。它还帮助 销售团队 回答四个关键问题，以确定该商机是否是 销售团

32、队 应当争取的商机。如果延迟了商机，这四个问题还可以帮助确定问题的真正原因，以便 销售团队 可以采取措施来使某个商机重现，并推动它的发展。当 销售团队 决定继续争取某个商机后，便通过商机计划来开发和记录销售战略和战术。商机计划在商机发展过程中会不断更新，可以捕捉有关商机的下列关键信息，即所谓的重要信号（vital signs）： 第 2 阶段发现阶段中客户的 CRA 第 3 阶段确立阶段中客户对 销售团队 独特价值的察觉 第 4 阶段确认阶段中关键决策负责人的支持 第 5 阶段有条件达成一致阶段中期望的解决方案价值如果这些重要信号不是很强，那么可能会延误商机。销售人员用来增强这些重要信号并使得

33、商机继续进行的措施称为差异化销售工具，模块 9“最佳使用 SSM 的实践方法”对其进行了讨论。使用商机计划的评估部分商机计划的评估部分从 销售团队 角度为销售人员提供了下列主要问题，供其在评估商机时使用： 该商机是个实实在在的商机吗？ 销售团队 有最佳的解决方案吗？ 客户希望使用 销售团队 的解决方案吗？ 该商机满足客户期望吗？销售团队 对于这些主要问题中的每个都有一系列评判标准，在评判过程中使用下列指标： 是，它表明该信息对于 销售团队 是已知的且有利的。 否，它表明该信息对于 销售团队 是已知的，但对其是不利的，并且可能对竞争对手有利。 问号（?），它表明该信息是未知的。评估部分通常按下列

34、方式使用： 作为商机的初始评估，以决定是争取还是放弃 作为在销售过程中不断发现的关键信息的记录，以帮助做出是否放弃商机的决定 作为分析成功和失败的一种方法（为什么 销售团队 缺乏精确信息以及在哪里缺乏精确信息） 作为 销售团队 讨论资源分配的通用框架确定客户需要解决方案的原因SSM 第 2 阶段发现阶段通过下列活动帮助 销售团队 陈述商业价值： 评估客户的 CRA 使用客户业务规划图评估客户采取行动的迫切原因当评估商机时必须回答的第一个主要问题是：该商机是真实的吗？确定客户的 CRA 有助于 销售团队 回答这个有时非常难以回答的问题。CRA 是商机的重要信号之一：如果客户没有 CRA，则不存在

35、商机。当客户认为必须立即采取行动，通过某个商务活动或项目来解决业务问题时，则存在着 CRA。如果某个项目支持一个关键的客户业务规划，那么该客户非常有可能愿意购买一个由 销售团队 提供的解决方案。了 解确定客户 CRA 的重要性，这使得 销售团队 主要关注有效的商机。一旦了解了 CRA，销售人员就可以避免由于帮助客户分析业务需求和草拟可能根本无法依照其运行的解决方案而浪费时间。当 销售团队 花费时间理解客户的 CRA 时，客户会相信 销售团队 真正理解了他们的需求。通过在对客户的销售拜访中询问下列类型的问题，销售团队 确定客户是否具有 CRA，以及该 CRA 是什么： 该行动与哪个业务规划有关？

36、 它的驱动力是什么？ 采取行动的商机切入点是什么？ 客户希望达到的业务效果是什么？CRA 描述了客户采取行动的根本原因，并为支持有助于客户在市场中取得成功的战略的项目提供了动力。客户肯定会关注采取行动与否所带来的收益与后果。使用客户业务规划图客户业务规划图销售辅助工具将 销售团队 了解到的有关客户兴趣的信息合并在一起，并以一种易于使用的图表方式构造有关客户业务规划、行动和项目的信息。这使得 销售团队 成员能够就客户目标和方向的“全景图”进行相互交流。客 户业务规划图还对客户决策和战略制订者有益。通过记录客户目标、规划和目前在进行的起支持作用的项目，客户业务规划图使 销售团队 便于识别项目之间的

37、协同部分（synergism）和通用（commonalities）部分，这可以增强优势并降低实施成本。客户业务规划图有助于使项 目之间可能导致不完善或无效结果的差异变得更为明显。进行这些业务讨论是突出表明 销售团队 与竞争对手区别之处的独特价值的一种方法。销售团队 的观点有助于客户使规划具体化，这些规划在转向所需的业务定位时可以提供最佳支持。确定是否存在其它商机SSM 第 2 阶段发现阶段描述了 SSM 如何通过将先进理念和 销售团队 观点转变成潜在的“随需应变的业务”商机来帮助 销售团队 销售总体解决方案。可 能的（potential）或潜在的（latent）“随需应变的业务”商机数量始终都

38、比已知的商机数量多。对于那些与客户正努力实现的业务规划相关的商 机，可能有许多竞争对手都虎视耽耽。先进理念为 销售团队 带来了显著的竞争优势，因为它发掘了客户可能并未注意到的潜在商机。先 进理念包括 销售团队 已经与其它客户或企业成功实现的独特方法，这些理念可以应用于将来的客户。这些方法称为 销售团队 观点。使用先进理念来发掘潜在的“随需应变的业务”商机的优点是，销售团队 将是帮助客户探讨和定义解决方案的“第一人”。由于 销售团队 提供了有价值的建议并支持那些可扩展和拓宽客户思维的理念，所以客户能够看到与 销售团队 协作的内在价值发现阶段可验证的结果当客户表明他有兴趣与 销售团队 合作时，SS

39、M 第 2 阶段发现阶段即成功完成。下列活动有助于取得这个结果：1. 与可能的决策负责人保持一致2. 评估商机3. 确定客户需要这个解决方案的原因4. 确定是否存在其它商机该结果可以通过下列要素进行验证： 成功地与客户展开有关先进理念的对话 创建了初始的商机计划 客户认为 销售团队 理解了客户的需求和 CRA 确定并接触潜在的客户赞助者 确定并记录潜在的额外商机Signature Selling Method （四）第 3 阶段确立阶段该模块描述了 SSM 如何帮助 销售团队 确立客户必需和想要的业务能力。在 SSM 第 3 阶段确立阶段期间，客户意识到需求。这一销售环节称为“确立”。在 SS

40、M 第 3 阶段确立阶段，客户主要侧重于特定的业务问题，因而产生采取行动的需求。 客户可能将此行动视为一个项目。例如，增长的高库存成本可能促成优化供应链的项目，如改进需求预测或生产计划。销售团队 试图通过帮助客户找到新的或经过改进的业务能力，从而给客户带来价值，而这些业务能力是客户在该项目的解决方案中想要得到的或必需的，例如获得实时的库存 信息。在这个阶段，客户不把重点放在信息技术（IT）解决方案上。而 销售团队 必须预估 销售团队 的解决方案是如何满足客户所需的能力的。在 SSM 第 3 阶段确立阶段期间，销售团队 要完成以下活动： 建立客户的初始规划与所期望的解决问题的业务能力之间的联系

41、预测 销售团队 解决方案在多大程度上比其它任何方案能更好地满足客户的需求 通过向客户建议他们可能没有考虑到的一些能力来影响客户的购买选择人们通常会考虑那些他们相信会取得成功的能力。销售团队 通过扩展客户对可选择的期待业务能力的认识来增加客户价值。在第 3 阶段确立阶段活动期间，销售团队 完成以下目标： 重新确认对客户业务需求的理解以及客户需求的状态。 帮助客户了解项目中可能实现的新的结果，从而为客户增值。 取得客户继续合作的信任。 提升客户对 销售团队 的解决方案或业务伙伴关系的独特性的认识。客户对 销售团队 与其它供应商之间的差异看法，这正是 销售团队 的独特价值，它必须转化为对客户的战略及

42、竞争力的商业价值。例如，销售团队 可以更快地实现整个项目，从而使今年的库存成本降低。如果客户不能认识到 销售团队 所提供的解决方案是与众不同的，而且可以提供比竞争对手更好的解决方案，那么客户就看不到 销售团队 与其它竞争对手的区别，从而 销售团队 可能会失去优势而落败。赢 得客户的业务意味着 销售团队 必须与关键决策负责人（key decision leader）接触，关键决策负责人以正式的、各方达成共识的或假设的责任权限来领导决策的过程。第 3 阶段确立阶段的结果之一是取得与关键决策负责人的接触。通常，这是通过说服客户组织内部的其他人（赞助者，sponsor）而达到的，因为 销售团队 使其相

43、信 销售团队 理解客户的需求并能提供最佳的解决方案。在第 3 阶段确立阶段期间，销售团队 主要关注以下活动：1. 确认得到客户的赞同并确定商机受益人2. 更新商机计划3. 使客户确信 销售团队 可以比竞争对手更有效地满足客户的需求4. 建立客户的业务规划与解决方案所需业务能力之间的联系在第 3 阶段确立阶段中，关系负责人（relationship owners）和商机发现者（opportunity identifiers）负责下列验证任务： 阐明业务需求并细化需求。 建立客户的业务规划与期望的业务能力之间的联系。 确认客户联系人的提议以及业务受益人。 了解决策过程及其所涉及的人员。 如果合适，

44、接触关键决策负责人。 使客户认识到 销售团队 的独特价值和富有竞争力的影响，否则选择放弃。在 SSM 第 3 阶段确立阶段中，可验证的结果是 销售团队 了解到客户陈述的业务需求、业务能力，并同意支持 销售团队 拜访关键决策负责人。在 SSM 第 3 阶段确立阶段期间，销售团队 要完成以下行动： 确认客户联系人的赞同程度 就拜访关键决策负责人进行协商确认客户联系人的赞同程度通过快速确定客户采购决策群，SSM 可以缩短销售周期和定位 销售团队，从而赢得更多的订单。快速地确定采购决策群使 销售团队 能将宝贵的会面时间花在最具影响力的人士身上。在 SSM 第 3 阶段确立阶段期间，销售团队 开始确定每

45、个联系人在商机中的角色。可以通过询问以下问题来完成这一步： 这个联系人是商机的受益人吗？ 这个联系人是客户采购决策群中的一员吗？ 这个联系人对所选择的解决方案有很大的影响力吗？ 如果这个联系人不是关键决策负责人，那么他愿意帮助 销售团队 去约见关键决策负责人吗？确定联系人的角色不是象提“您是这个项目的决策制订者吗”这样的问题那么简单。出于很多原因，即使客户联系人其实不是真正的决策者，他可能也会声称自己是一个重要角色。也许会有多个人影响购买决策，但对于每个商机，往往只有一个关键决策负责人。在大多数情形下，销售团队 需要赞助者的帮助以接触到关键决策负责人。通过询问这个联系人是否愿意帮助 销售团队

46、去接触决策制订者来确认他是否为赞助者。如果联系人同意，那么 销售团队 认为此人是赞助者。就拜访关键决策负责人进行协商销售人员常常错误地将时间和资源花在那些可能会倾听的客户联系人身上，而没有将重点放在决策制订者身上。虽然与每个客户联系人保持商务关系十分重要，但 SSM 指导 销售团队 尽快地确定并接触关键决策负责人，因为竞争对手也试图要达到相同目的。使联系人成为赞助者也许可以简单的通过询问“您愿意帮助 销售团队 安排与市场营销副总裁的会面吗？”来实现，而在多数情形下，销售团队 则要通过向潜在的赞助者证明自己的能力，来推动拜访事宜。销售团队 可以通过交流来验证自己对客户所期望业务能力的理解，进而证实自己的能力。这一交流可以是信件、电子邮件、传真或会议纪要，内容包括： 对业务问题或业务规划的描述 产生问题或困难的原因 客户想要和必需的业务能力 就与 销售团队 一起寻求解决方案达成一致 就帮助 销售团队 去接触关键决策负责人达成一致 用 IBM 的成功案例来引导客户对 销售团队 的好感通 过在交流中包括