企业战略管理第2章外部环境课件.ppt

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1、第2章 外部环境：竞争与机遇,第2章 外部环境：竞争与机遇,参考阅读,安索夫：企业战略（business strategy）安德鲁斯：企业战略的概念（the concept of corporate strategy）波特：竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争优势（1990）德鲁克：管理：任务、责任、实践（1973）、卓有成效的管理者（1966 ）、公司的概念（1946 ）、创新与企业家精神（1985 ）、管理未来（1992）、 卓有成效管理者的实践 （2006）等等普拉哈拉德，哈默：竞争大未来彼得圣吉：第五项修炼：学习型组织的艺术与实务,参考阅读安索夫：企业战略（busine

2、ss strateg,参考阅读,A Journal：Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, etc.A-/B+ Journal: Journal of Management, Journal of Management Studies, Management and Organization Review, etc. 中

3、文：中国社会科学、经济研究、管理世界、世界经济、中国工业经济、经济学动态、南开管理评论、管理科学学报、中国管理科学、中国软科学、经济管理等等,参考阅读A Journal：Academy of Manag,本章内容,外部环境的分析层次外部环境的分析步骤分析工具-PESTEL分析法分析工具-五力模型分析工具-外部因素评价矩阵,本章内容外部环境的分析层次,一、外部环境的分析层次,总体环境（general environment）：在广阔社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、经济、政治/法律、社会文化 、技术和全球化等。行业环境（industry environment）：是指能直接影

4、响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、供方议价能力、买方议价能力、替代品和现有竞争者。竞争环境，主要指竞争对手分析（competitor analysis）。,一、外部环境的分析层次总体环境（general enviro,宏 观 环 境,行 业 环 境,竞争环境,组织与外部环境的关系,PEST,五力模型,战略群组,宏 观 环 境行 业 环 境竞争环境组织与外部环境的关系PE,宏观环境因素微观环境因素,行业环境因素竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,环境类型,宏观环境因素行业环境因素行业环境企业竞争环境人口统计经济全球,战略分析（SW

5、OT）-知己知彼,企业外部环境分析 机会 威胁,企业内部环境分析 优势 劣势,战略分析（SWOT）-知己知彼企业外部环境分析企业内部,一、外部环境的分析层次,总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对这些无法直接控制的宏观环境变量。分析工具：PESTEL分析法行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜力的行业并明确自身定位。分析工具：五力模型竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、反应和意图。分析工具：战略群组、博弈分析等,一、外部环境的分析层次总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如,二、外部环境的分析步骤,扫描（scanning）：企业能够

6、辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。监测（monitoring）：从环境变化和环境扫描的结果中观察出某种未来的重要趋势。预测（forecasting）：是指分析者通过扫描和监测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事情及其速度形成可行的推断。评估（assessing）：是判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。,二、外部环境的分析步骤扫描（scanning）：企业能够辨别,二、外部环境的分析步骤,环境分析的困难（1）环境具有复杂性，它会产生多种不同的影响。（2）环境具有动态性，它会产生许多不确定性的影响。环境分析的重点（1）评估环境的特点（2）分析环境的影

7、响（3） 确认机会和威胁（4）确认关键因素（5）战略定位,二、外部环境的分析步骤环境分析的困难,三、分析工具-PESTEL分析法,宏观环境分析工具Ppolitical：政治政策因素Eeconomic：经济因素Ssocial：社会文化因素Ttechnological：技术因素Eenvironmental：环境因素 （人口、地理、环保等相关因素）Llegal：法律制度因素,三、分析工具-PESTEL分析法宏观环境分析工具,PEST分析模型（Political, Economic, Social, Technological）,PEST分析模型（Political, Economic,该模型指出政治

8、、经济、社会和技术对组织的影响，如下-1所示。PEST分析模型的作用： 1. 有助于找出少数的关键环境影响因素。 2. 对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期的缩短。3. 可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。,该模型指出政治、经济、社会和技术对组织的影响，如下-1所示。,霍夫斯泰德文化维度模型,权力距离,不确定性回避,个人主义VS集体主义,女性主义VS男性主义,长期取向VS短期取向,荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hof

9、stede）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的问卷调查，总结出不同国家或民族文化中差别最大的五个维度：,霍夫斯泰德文化维度模型小弱女性主义大强个人集体男性主义长期短,权力距离指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度。 个体主义“指的是人与人之间松散联系的社会：人们只照顾自己及其核心家庭”。相反，在集体主义社会里，群体的利益高于个体利益。不确定性规避是指，“某种文化中的成员在面对不确定的或未知的情况时感到威胁的程度。强不确定性规避社会的成员倾向于认为生活中的不确定性是一种威胁，故要采取一切措施加以消除。 阴柔气质-阳刚气质维度：（1）在

10、阴柔气质的社会，“男性和女性都被认为应该谦虚、温柔和关注生活质量”。在阳刚气质的社会，“男性被认为是果断的、坚韧的、重视物质成就的，女性被认为是谦虚的、温柔的、重视生活质量的”。男性主义-女性主义维度：（2）阴柔气质社会的受调查者重视同他人的合作、同上司良好的工作关系、生活质量和工作保障等方面。阳刚气质社会的受调查者则重视工作收入、提升机会、挑战和领导赏识方面。长期-短期导向：在长期导向的国家，人们更加注重长远目标，愿意为目标而不断奉献 。,权力距离指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于权力分配,中、美价值观的比较,项目中国美国对待个性强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整体,中日价值观

11、的比较,中日价值观的比较项目中国日本 关于忠诚偏重于“仁”、“孝”，,美 国,美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。,较频繁的人员流动,职位分工明确,快速的晋升机制,资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度,各国价值观在人力资源管理中的具体表现,美 国美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义,日 本,日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的

12、三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。,强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确,温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术,工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制,各国价值观在人力资源管理中的具体表现,日 本日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人,中 国,中国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用。,在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统包统配”的就业制度解决全面就业问题,在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭”,易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协

13、调和让步来完成,严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制,各国价值观在人力资源管理中的具体表现,中 国中国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩,宏观环境因素人口方面,总人口数 年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布,宏观环境因素人口方面 总人口数,宏观环境因素经济方面,通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值,宏观环境因素经济方面 通胀率,宏观环境因素法律政策方面,反垄断法规 税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路,宏观环境因素法律政策方面 反垄断法规,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业 多种就业方式 对工作生活质量的

14、态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化 喜好的产品和服务的变化,宏观环境因素社会文化方面 妇女就业,宏观环境因素技术方面,产品创新 技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通信技术,宏观环境因素技术方面 产品创新,宏观环境因素全球大环境方面,重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国家 不同的文化和政治体制,宏观环境因素全球大环境方面 重要政治事件,三、分析工具-PESTEL分析法,全球化因素：跨国经营全球化背景下中国企业的必然选择 国际化经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。1、中国企业选择国际化经营的必要性（1

15、）外部原因：加入WTO后，形势更加严峻。这表明我国企业面临的竞争对手是具有超强实力的巨型企业，它拥有雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。而我国的企业普遍存在着规模小、实力弱、抗风险能力差等问题。,三、分析工具-PESTEL分析法全球化因素：跨国经营全球,（2）内部原因：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易费用等因素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资的产生。 2、中国企业国际化经营现状 中国企业跨国经营和跨国公司的发展尽管取得了一些进展，但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较，还是很落后。 3、中国企业国际化经营战略选择 （1）跨国经营战略：渐进性和创新性。 （2）国际投资战略：由资源

16、劳动密集型产业转向资本技术密集型产业。 （3）跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争。,（2）内部原因：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易费用等因素,对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重体现，其中有几个方面的问题值得注意：（1）建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。 （2）国际化经营战略选择及组织创新。 （3）直接投资的方式选择。中国大型工业企业对外国直接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。 （4）中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政府支持的结合。,对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择,4、跨

17、国公司在华投资战略新动向加速投资扩张，争设地区总部 控股渐成主流，产业垄断加强 投资趋向系统化辐射性控制增加 投资结构调整高科技为热点 民营企业崛起合资格局渐变加快进军步伐抢滩中国西部 扎根中国市场实施本土战略,4、跨国公司在华投资战略新动向,四、分析工具-五力模型,行业环境分析工具,四、分析工具-五力模型行业环境分析工具产业竟争对手潜在进入者,波特指出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。波特指出：结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响

18、五种竞争作用力。,波特指出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这,（一） 潜在进入者的威胁1、可能的进入者和进入方式新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能；但同时新进入者也会迫使企业提高效率，学习如何在新领域展开竞争。新进入者的可能性决定于：进入壁垒；现有竞争者对新进入者报复和反击行为的预期,下面对五种作用力进行逐一讨论,（一） 潜在进入者的威胁下面对五种作用力进行逐一讨论,（一） 潜在进入者的威胁,2、进入障碍（1）规模经济（2）差异化（3）资金需求（4）绝对成本优势（5）获得分销渠道（6）转换成本,（7）政府的有关法律和政策限制（8）特殊的资产（9）其它壁垒A、长期合同B、专

19、利和专有技术C、学习曲线效应D、首创品牌的优势,（一） 潜在进入者的威胁2、进入障碍（7）政府的有关法律和政,（二）现有竞争者分析,1、竞争对手分析竞争对手分析包括两个方面：其一是它的行为，它告诉企业竞争对手是否能够开展竞争；其二是它的个性和文化，它说明竞争对手喜欢如何竞争，它是企业努力分析竞争对手的最重要的目标。,第一个方面包括：（1）产品研究与开发（2）制造过程（3）采购（4）市场（5）销售渠道（6）服务（7）财务管理第二个方面：个性和文化,（二）现有竞争者分析1、竞争对手分析第一个方面包括：,（二）现有竞争者分析,2、造成行业内激烈竞争的因素（1）工业增长缓慢（2）大量的竞争对手（3）均

20、衡的竞争对手（4）固定成本或库存成本高（5）缺少差异化或转换成本低（6）高额战略利益（7）生产能力过剩或退出障碍高,（二）现有竞争者分析2、造成行业内激烈竞争的因素,1、辨别替代品2、替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素（1）替代品与当前产品的相对价值价格比（2）转向替代品的转换成本（3）顾客的转换欲望3、替代和防替代战略,（三）替代品的威胁,1、辨别替代品（三）替代品的威胁,1、作为竞争对手的供应商2、作为合作伙伴的供应商,（四） 供方议价实力,转换成本高输入的差异供应商集中度高,供应商产品缺乏替代品企业并非供应商重要客户成本或差异化影响,前向一体化威胁对总成本影响提供产品很关键,1、

21、作为竞争对手的供应商（四） 供方议价实力转换成本高供应商,1、渠道或顾客的讨价还价能力2、渠道或顾客的购买行为和特性分析,（五）买方议价能力,购买者集中购买者数量转换成本低购买者信息购买者利润,有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉,产品标准化或缺乏差异化后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励,1、渠道或顾客的讨价还价能力（五）买方议价能力购买者集中有否,（六）第六种作用力第六力：互补品的力量？（七）五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,（六）第六种

22、作用力,一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来看，行业的结构显然是“没有吸引力”的。另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是“有利的”或者说是“有吸引力的”。从赢利的角度来看，“最理想”的环境是供应商和客户都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。不过，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的公司来说，该行业仍然是有吸引力的。,一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水,要想成功地与竞争力量展开竞争，

23、管理者所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。,要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：,对五力模型的评价,1. 波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是20世纪80年代战略管理领域的一个重大贡献。 2. 主要缺陷是把企业视为“黑箱”（black box），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资源和能力在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定论”。,对五力模型的评价

24、1. 波特的五力模型为人们分析企业,五力模型应用举例,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营,进入障碍,投资额产品寿命周期R+D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场,退出障碍,退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品集成电路发展转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度批量采购，价格优惠,五力模型应用举例半导体元件行业分析 潜在进

25、入者 行业内的企业,步骤2：吸引力评分,行业吸引力因素,权值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额产品寿命周期R+D成本产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场,退出成本业务上的战略联系政府和社会限制,小 大长 短低 高无 有小 大窄 宽是 否,低 高有 无高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权吸 引 力 评,行业吸引力因素,权值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营,买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠,供应商数量供应

26、商分散竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本,周期 长期 低 高 有 无 低 高 难 易,大 小低 高大 小小 大,少 多 集中 分散 存在 不存在,不多 多 快 慢 低 高,行业吸引力因素权吸 引 力 评 分1,步骤3：行业吸引力的综合评价,进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商 替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍当,机会,威胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建

27、不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤4：列出机会、威胁,机威经济发展，电子产品要求大幅度增加进口电子元件增加，竞争加,行业结构企业行为绩效的关系,行业类型行业特性举例企业行为选择预期的企业绩效社会财富含义完,正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值等于资源 所有者的价值。 低于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。 高于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。,企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系,正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值等于资源企业资,行业结构性质与环境机遇,行业结构性质与环境机遇

28、行业性质一般机遇分散性行业 考虑：新兴,行业结构性质与环境机遇（续）,行业结构性质与环境机遇（续）行业性质一般机遇国际行业 多国机,五、分析工具-外部因素评价矩阵,步骤：（一）识别外部宏观环境对企业带来机会和威胁的关键因素；（二）识别对企业盈利产生重要影响的行业关键成功因素；（三）根据对企业影响的重要程度为关键因素赋予权重；（四）根据关键因素对企业的影响程度由企业内部相关管理人员进行评分；（五）加权平均后得出企业外部环境的综合评价值。,五、分析工具-外部因素评价矩阵步骤：,行业的关键成功因素,一个行业的关键成功因素（KSF）指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性

29、、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。KSF是取得行业成功的前提条件。,行业的关键成功因素一个行业的关键成功因素（KSF）指的那些最,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（2）行业中的厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力？（3）行业中的厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：,识别关键成功因素（KSFs）,顾客察觉的收益,企业生存、盈

30、利的先决条件,竞争中如何生存,顾客是谁 他们需要什么？,驱动竞争的因素是什么？竞争的激烈程度怎样才能获得竞争优势地位？,成功的关键因素,识别关键成功因素（KSFs）顾客察觉的收益 企业生存、盈,常见的几种关键成功因素：模版,技术相关科学研究技能工艺改进能力产品革新能力既定技术上的专有技能信息化能力制造相关低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获取足够的娴熟劳动力劳动生产率很高低成本的产品设计和产品工程柔性深产能力分销相关强大的批发分销商/特定的经销商网络充足的零售展示空间拥有自己的分销渠道和网点分销成本低物流速度快,营销相关快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客订单准确满足商品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和保险技能相关劳动力拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能设计产品转化能力卓越的信息管理系统快速的市场响应能力其他相关公司形象/声誉总成本很低便利的设施选址公司的交互亲和力财务资本或的能力专利保护,常见的几种关键成功因素：模版技术相关营销相关,识别关键成功因素（例1）,时装制造行业,识别关键成功因素（例1）顾客需要的是什么？企业如何在竞争生存,识别关键成功因素（例2）,啤酒行业的关键成功因素：利用生产能力保持生产的低成本有利的批发商网络获得零售渠道明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌,识别关键成功因素（例2）啤酒行业的关键成功因素：,