汽车营销案例集doc.docx

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7、车基础知识模块2 专业知识模块汽车营销环境与市场调查案例 通用汽车的中国攻略一、案例叙述权威的市场研究机构曾经对中国汽车市场勾勒过一幅令人心醉神迷的蓝图：在2015年，中国将成为世界第三大汽车市场(仅次于美国和日本)；在2020年中国将成为世界最大的汽车市场。这就是为什么自2000年来跨国汽车巨头纷纷加快了在中国市场抢滩登陆的速度，中国汽车市场硝烟四起、群雄逐鹿的原因所在了。然而并非所有的“竞赛参与者”都很有作为，中国汽车“舞台”上的表演在绝大多数情况下也不过是更大的世界汽车“舞台上的重复，除了一个小小的插曲，那就是通用汽车作为中国市场的“姗姗来迟”者，为何竟能成为成长最快的“红筹股”(从19

8、99年的19789辆、市场占有率3、排名第七，发展到2001年的58328辆、市场占有率8、排名跃居第四，2002年销售更超出了26万辆，2003年由中国汽车工业协会的统计表明位列第三)？“姜还是老的辣”，作为全球最大的汽车厂商在丧失在中国市场“先手的情况下依然通过一系列令人眼花缭乱的“组合拳”重新扳回了局面，赢得了市场的认可。 (一)“遏制日本，必先称雄中国”与众不同的深远战略大多数跨国汽车厂商在中国市场都缺乏深远性战略，其一是因为中国市场相对空白。日本厂商都是这一类，所以只要有可能就倾销老车型，只要有可能就依靠出口而非直接投资；其二是因为本土市场进入饱和而必须通过开拓中国市场加强其在全球的

9、地位，欧洲厂商像大众汽车公司就是属于这一类，所以只要有现成车型就决不创新，只要有现成产品就决不转让技术甚至也不给中国企业提供研究和发展支持。然而通用汽车的战略则是高屋建瓴，深谋远虑。众所周知，通用汽车是七八十年代“日美汽车大战”中受创伤最深的厂商也是花了非常大代价进行调整的厂商(甚至不惜“屈尊与丰田合资来筹备土星)：所以痛定思痛，直把日本看作是强大的竞争对手，鉴于在北美市场和欧洲市场竞争已成胶着态势，颠覆性的变动势所不能，所以一直想用“围魏救赵”的“掏心”战略将战火烧向日本本土，这是20世纪90年代以来通用汽车全球战略的精义。然而日本本土市场壁垒甚多且严密，多次努力均无明显效果，所以在20世纪

10、90年代中后期终于决定采用“出其所必趋，攻敌所必救”的“扼喉”战略，重新战略性地定义中国市场，把中国市场看作通用汽车“进可攻，退可守”的全球“马奇诺防线”，既可以牵制住日本人的手脚，也可以通过中国市场的成长抵消日本市场的地位，还可以在适当的机会作为“跳板直接展开“东京战役”。(二)“武装中国”的超级本土化的方针基于以上“遏制日本”的战略，所以在通用汽车的眼中，中国绝对不仅仅是一个重要的销售基地，更应当是同盟军，为了提高同盟军的实力必须彻底地“武装中国”，所以通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司的“本土化”加起来还要“本土化的措施。1培育中国自主的研发与生产能力跨国汽车巨子们想在中国卖车，却

11、不想最终卖成中国车。日系车就是这方面的典型代表，作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，作为在进口车占一半以上份额，日系车在中国汽车产业结构的渗透程度上却远较欧美车系低。日本公司采用的是战国时代的“远交近攻之策，在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田公司为例，二十年来在全国的合资企业达到21家，为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂!通用的理解力很强，1997年通用汽车进入中国市场之初，就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺(反观桑塔纳个车型用了11年之久)。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也没

12、有浪费，上海通 用已经成为通用汽车全球五大JIT(Just in Time，准时制生产方式)样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系，而且为泰国通用、印度通用完成了培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。正因为如此，通用在中国能比战斗机飞得还快。上海通用从1997年6月成立到1998年12月第辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业建设史上的有史以来的最高速度;连续推出别克GL8、酷、C三款车型也只用了从1999年12月到2000年7月短短的8个月时间，新车型推出速度再创新纪录。可以推断，在通用汽车的蓝图中，中国将成为亚洲汽车的设计和制造基地这样在未来大规模进入日本市场时就不再

13、会出现“水土不服”的现象，而这一现象是八九十年代通用汽车拼尽全力进击日本市场也无“尺寸之获”的关键原因之一。2与中国建立平等的伙伴关系引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50:50，保持一种对等的地位。这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后,几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断方式而成为独资。而通用汽车能够敏感的认识到不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。“国产化率”问题也极好地反应了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在

14、着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此玩起了“猫腻”，大众不厌其烦的强调“本土采购的零部件成本比国际高出30”，所以一直不肯降价；生产的POLO车，又以POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果POLl3的国有化率仅仅只有40。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20，但他却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略比较而言自然更能得人心。另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月n日正式下线的“赛欧”上，长期以来日欧系车厂一直惯于“抓大放小”，只关注于政府机关的资本，对百姓兜里的钱

15、却胃口不大，使得“私车”每年都是“只听楼梯响，不见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“望眼欲穿”。通用则不然，尽管一方面也不放弃赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了普通百姓的欲望和经济型车的开发，设想下，若没有赛欧的推动，不知POID等经济车要到什么时候才会落户中国。3通过“国际化”来双向加强“本土化”真正高明的“本土化”绝非一味的“本土化”，而是在“本土化”中注入“国际化”的元素，通用汽车就是深明本土化奥妙的高手，他知道单纯靠通用来贴近中国的合作伙伴是不够的，必须同时让合作伙伴纳入国际汽车体系。 所以在2002年10月，上汽集团在通用汽车的积极推动下人股通用大宇，开创了本土汽车投资海外的先河；另

16、外，更让“民族汽车产业”的坚定支持者欣喜若狂的是，上海通用居然向菲律宾出口了5000辆大别克，刘多年来习惯于“引进”和“进口”这两个词汇的中国汽车行业来说可是破天荒的事情。4“区域分割，鲸吞蚕食”的全面布局虽然中国在行政上是一个统一的不可分割的整体，然而中国市场却不能像行政区域一样简单地当成一个整体来看待。这是在中国的跨国公司常犯的错误之一，中国的版图超过欧洲几十个国家的总和，人口也比整个北美洲还要多得多，日产、本田等日本企业在中国想“立马吴山第一峰”就显得非常不合实际。然而通用汽车的思虑则周详得多，短短几年，通用汽车在中国的区域布局已经北抵沈阳，南至广州，西及重庆，东达上海，全面地覆盖了中国

17、汽车消费的重点区域；不仅如此，通用从现状和发展的角度对不同的区域进行了不同产品布局(从中高档轿车、紧凑型轿车、休旅车、SUV到微型车)，无论是区域组合还是产品组合都构成了强大的竞争优势，现在通用汽车凭借着上海通用、金杯通用和通用五菱已经可以大大地歇一口气了。(三)“冷、准、稳、敏、狠”的五大营销技术光有战略还不够，当通用还在中国蹒跚学步的时候，大众就已经垄断了大部分的轿车份额和售后网点，拥有了众多的零部件配套厂商，然而不到6年的光景，通用凭借其犀利的战术成为任何同行都望而生畏的“战神”。1“冷”不丁推出主导的市场标准营销的最高境界不在于“百战百胜”，而是“不战而屈人之兵”。谁能制定标准，谁就能

18、不战 而胜，INTEL、MICROSOFT都是这方面的顶尖高手，通用与他们相比也绝不逊色。以赛欧为例，价格性能比就确立了这么一个标准，通用首先确定价格标准为10万元，这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在赛欧上市前大凡有厂家“出车”，媒体和购车族就会四处打听“是10万元左右的家庭轿车吗”，迄今为止10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准，16升排量、自动档、ABS、安全气囊等配置使得怦然心动的老百姓们普遍产生“非此不嫁”的心态：通用在这两方面引跑市场实际上就使得对手只能被牵着鼻子走，只能去跟赛欧比性能价格比，因为这已经是公认的经济车标准。所以“通用设个

19、套，大家往里跳”，此后不仅出厂的新车大多以安装了ABS、安全气囊、自动档作为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置往赛欧看齐，以满足顾客的需求。2“准”确的市场调研体系光“冷”是不够的，如果没有“准”的话，“冷”可能就只是“冷清”。每一家厂商都强调“以消费者为中心”，但如果没有准确的市场调研做保证的话，消费者只可能是“傀儡皇帝”。通用的调研体系可谓把“准”字做到了淋漓尽致，正是这种全面的体系使得通用的决策准确度相当之高，可以不打无把握之仗(别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售很火)，可以实现战则必胜。3“稳”健的服务水平各大车商在技术上的差异相当之有限，服务水平的高低将是市

20、场决胜的“王牌”，也是企业的核心竞争力之重点，通用在服务上的投入可谓是苦心孤诣，回报也是相当可观的，2001年上海通用汽车的服务满意度指数位列中国汽车企业之首。和调研一样，服务如果不体系化其水平不可能真正得到提升。通用服务体系的第一层是对消费者的服务，通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商(比如价格这个老大难，通用就固执地“不允许经销商有任何理由的加价行为”)，通用“统一。”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三个特色。一个是“周转车制度”，这样可以不占有

21、经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险；另一个是“当场兑现制度”，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。最后一个是“多种奖励制度”，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进行评估，参考经销商的多项指标来定期扣分，然后根据分值来确定给予经销商奖金多少。所以尽管上海通用在“单车返利额”不及包括奥迪和本田在内的同行，但由于商务政策的规范透明，经销商却是趋之若鹜。通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓MOT大比拼”(MOT是MOMENTOFTRUTH的缩写，即真实一刻)活动，目的在于培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核

22、指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程等。4、“敏”锐的应变能力2002年1月28日，南京菲亚特公司宣布将新上市的13升、15升派力奥定价在8491099万元，这显然对刚刚上市不久的赛欧构成不小的威胁，1月29日上海通用就迅速做出反应推出928万元标准版赛欧，使得本来销售就很旺的赛欧更是烈火烹油，在不到10天的时间里就销售出2000多辆。无独有偶，4月18日广州本田推出298万元23升奥德赛多功能车，而就在同一天上海通用宣布将GL8标准型投放市场，定价为298万元(含运费)，这样GL8无论是品牌、价格都占据优势

23、，其后上海通用又对顶级MPVGL8进行了两次改造(全面升级内饰、加配影音播出系统、定速巡航系统等)，以保证别克GL8在性能价格比上的领先优势。广州本田不甘落后，于12月20日宣布停产老广本并将于翌年1月15日推出新款美版雅阁轿车，通用在12月26日宣布随着上海通用新款别克君威的下线，老别克G、DL与GS全线停产。这几次调整，速度之快、定位之准，令人叹而观止!而反观可为“老大哥”的大众，欧洲人典型的慢条斯理在推出POLO时反应极为明显。当上海通用在2000年底赛欧下线的时候，大众不甘人后也宣称将在2001年8月推出POLO，此后又屡经延期直到2002年6月POLO才让人一觅芳踪，尽管这种“不懈的

24、精益求精”在十年前曾经是优势，尽管这种“泰山崩于前而色不变”在涵养上是值得尊重的，但时过境迁，这种“老爷车”速度现在哪里谈得上市场反应能力，无怪乎大众的市场占有率从极盛时期的60下降到现在不足30。 5、凶“狠”的品牌传播通用进入中国之初晶牌并不占优，拿别克来说，其品牌影响力根本不如口碑良好的欧系车和日系车，甚至连系出一门的凯迪拉克还远为不及。然而美国人的天性是热爱并善于自我表现的，和大众不一样，通用登陆浸泡过各种外来文化的上海后，把美国公司的进取与强势文化推到了无以复加的地步，通过这几年的强势宣传，通用已经凛然有王者之气，据调查显示，仅别克的品牌知名度已经从当初的10上升到现在的80以上。上

25、海通用还没有诞生时就开始了整合政府公关在内的综合传播，通用汽车抓住了中国政府渴望彻底提升中国汽车产业与国际接轨的愿望，抓住了上海政府进行浦东开发极需争取全球500强的首席公司通用作为跨国公司形象代言人的心理，文章做得之大令几乎同期落户广州的本田和落户长春的奥迪自叹不如。通用的魅力使得上海政府把通用项目列为“市府一号”工程，不仅在招商政策上竭尽所能地大开绿灯，就连一向严厉的公款购车政策也断然决定倾斜扶持。所以车还没有出来辆，通用就已经在中国享有很好的声誉，上海通用晶牌推广中的这些特殊色彩，不仅“空前”而且估计也一定将是“绝后”的。大手笔的“整合营销传播”是通用汽车的品牌推广最大之特色。通用不仅在

26、各类电波、平面媒体上有着“一掷千金”的硬广告投入，更综合运用了各种软性的宣传工具，其一是“赞助行销”，通用以提供现金和车辆的形式赞助了国内多项重量级的体育运动和大型会议，中国奥申委独家汽车赞助商、国际奥委会评估团在京考察专用车、博鳌经济论坛专用车、九运会专用车和上海APEC会议专用车等等不一而足；其二是“体验行销”，上海通用曾经举行过多次类似于“齐驾驭共体验”的全国巡展大型活动；其三是“文化行销”，2001年10月上海通用与中央电视台清风车影共同合作组织了一次别克车绘活动，是中国车绘历史上的第一个脚印，这些经过整合过的营销传播很好地起到了“1+12”的效果。赛欧的上市宣传更是上海通用在公关宣传

27、上的“扛鼎之作”，首先是概念战，“十万元的概念”、“别克品牌”、“只有在中高档轿车才有的安全气囊、ABS、助力转向等配置装备”，各种概念集于一身使得赛欧就像一份超值“满汉全席”套餐，给车市带来了一股强劲的冲击波。其次是悬念战，宣传早早介入但新车却是姗姗来迟，其间设置了一系列的悬念，真消息假消息更是四处乱飞，让媒体和消费者心痒难搔、欲罢不能，免费的新闻报道不仅让通用在宣传上省下了不少银子，更取得了花多少钱也买不到的非常效果。正如国手下棋尽管先让对手几子，但依旧能步步紧凑地逼上来为反超之势，通用就是这样的例子。如何在借鉴中立对通用汽车的“棋步”，已成为其他跨国汽车巨头们必须面对的严肃任务。二、案例

28、分析上海通用在中国市场是成功的，他们的成功来自于他们对中国国情的精通，是战略策略的胜利。1、快速推进1997年，上海通用诞生：1998年12月上海通用第一辆别克下线。选择快速推进的发展战略，确实给上海通用装上了风火轮盘。由于上汽和通用公司的精诚合作，使上海通用汽车的建设速度格外惊人队动工到第一辆新车下线，仅用了短短23个月，开创了世界汽车建设的新纪录1998年与全球同步上市的别克新世纪轿车的登场亮相，给了中国汽车市场耳目一新的感觉。别克当年投产、当年盈利，但上海通用并没有盯住这一款车型，“一种车型包打天下10多年”的历史已经结束：多种车型、多种配置的多元化产业战略，快速推进战略异军突起。200

29、2年12月：日随着一辆崭新的别克轿车缓缓驶出，上海通用轿车年产量突破10万辆大关：从零起步到年产10万辆，仅仅用4年，这是中国造车史上的新纪录。在这之前，上海通用汽车创造着一个又一个纪录：最快的建设速度；最短的盈利周期；最短时间内形成产品系列化；首家实现中高档车出口。2、以快制变在竞争激烈的轿车市场中，上海通用在其发展总战略的引导下，辅之以快应变、先发制的应对战略。市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。如何以快应变?这里面又有学向：低层次的是“以牙还牙”；高层次的则是“以牙还头”、制对手于死地而后快。当然以快应变也是有

30、风险的，关键在于是否找准对手的要害之处。在没有找准对手的致命之处就冒失出手，不但没有击退对方，反而可能被对力抓住机会打反击战。2002年1月28日，当南京菲亚特公司宣布15升、13升派力奥正式投放市场，并将其价格定在8491099万元，显然对刚刚上市才半年多的上海通用赛欧构成威胁。上海通用迅速做出了反应。才隔一天，1月29日宣布推出928万元标准版赛欧，给本来销势正猛的赛欧如同添加了强心剂，在不到10天的时间里，销售2000多辆。无独有偶，2002年4月18日上午，广州本田推出298万元23升奥德赛多功能车。就在同天下午，上海通用宣布将GL8标准型投放市场，定价为298万元(含运费)，无论从价

31、格、配置、晶牌知名度，GL8都占据优势。为了抢占中档车的市场份额，2002年12月20日，广州本田宣布停产老广本，并将于2003年1月15日推出新款美版雅阁轿车；6天后，12月26日，随着上海通用新款别克君威的下线，老别克C、DL与CS全线停产!由此可见上海通用市场应对战略调整之快，手段之辣。尽管停产老款车迟了几天，但推出同为中档车的新款车却比广州本田早20天，目的就是要与广本新雅阁展开竞争。上海通用不仅应变能力强，应对速度快，而且在应变中通过设置门槛来先发制人。毋庸置疑，中国汽车市场还是个地地道道的初级市场。上海通用赛欧的出台，在价格、配置甚至外形上都框定了中国家用轿车标准，后来的一大批小型

32、车都得以赛欧为标准，配置安全气囊、ABS等设施；以赛欧为标尺，制定产品价格；以赛欧为坐标，选择新产品尺寸。而随后的GL8、25G等价格及配置的调整，可以说是上海通用为中国轿车市场重新设立了这一领域的产品标准。3、特约专卖上海通用在营销方面走的是特约专卖。特约专卖之所以能胜出的背后，是品牌的支撑。上海通用使所塑造的“别克”晶牌表现出自己的个性，“别克”品牌的内涵就是安全、舒适、大气、高质量和好服务。上海通用推崇的特约专卖则显而易见是“点”式销售。是单层次市场营销体系和品牌经营战略，能直接面向较高档次的用户，因此能对市场信息和用户需求做出快速反应，并向用户提供了高品质的产品和服务。汽车晶牌特约专卖

33、在欧美甚为流行，因为这对消费者来说，能够使他们得到更好的服务和拥有知名品牌的地位感。迄今，上海通用已在全国开发出93家别克授权销售中心和107家售后服务中心。特约专卖销售就像一把利剑在中国中高档轿车市场杀出了一片新天地，上海通用从1999年市场占有率3，排名第七，发展到2001年市场占有率8，排名跃居第四。2002年市场占有率1018，屈居三甲之末位。截止2003年底，据中国汽车工业协会最新统计，其销量依据坐稳了第三的位置。汽车专卖店的概念被后来的其他品牌纷纷效仿，已被消费者完全接受。在目前的中国轿车市场中，无论哪一款中高档轿车，都在走特约专卖销售的路子。但是汽车特约专卖也有其不足之处。筹建一

34、家3S或4S的汽车特约专卖处，经销商少则耗资数百万元，多则花费上千万元，经销商的投资风险不可谓不大。因此，汽车特约专卖处只能设立在大城市，不敢涉足中等地区的省城，更不要提到地级市去设点了，由此也不可避免地影响了特约专卖的销售业绩。4、战略坚持在国内轿车市场竞争异常激烈的情况下，上海通用却能够做到快鱼得水，实属不易。因为目前是一个快鱼吃慢鱼的市场契机。上海通用还是坚持其快速推进的战略不变，只不过比先前更注重对市场信息判断的准确性。上海通用坚持其快速推进的战略不变，无疑是正确的选择，因为在近年的车市大战中证明是行之有效的：但是一个再完美的战略总有其破绽之处，也有其无法否认的负面影响，但是上海通用能

35、够做到及时快速地对产品战略和营销战略做出修正，在快速推进之前更讲究快速论证，以求得对市场信息判断的科学性和准确性。令业内人士叹为现止的是，上海通用为了迅速完成产品战略的调整，不惜忍痛割爱。1998年12月27日，第一款别克下线，次年上海通用就净赚6亿元。4年时间，别克G、DL与GS总共销售了10万多辆并很快突破了工厂原先的产能设计纲领。2003年初，上海通用亲自砍掉苦心培育起来的摇钱树代之以并不为受众所熟知的中档车别克君威，业内人士都对其做法抱有疑虑，是赌博还是在游戏：此举忍痛割爱也要速度快，因此适应性强，令竞争对手很难跟进。尽管中国轿车市场未来的气候仍存在风雨侵袭，但上海通用“快速前进的领跑

36、者”的发展战略将为其产生巨大的杠杆作用，极有可能成为中国轿车市场最大的赢家。 三、问题与讨论1、对于“稳扎稳打与快速推进”两种不同策略各有什么优缺点?2、市场竞争中要有“游戏规则”，即标准，你如何看待汽车行业中各类标准?3、你对“本土化”是如何理解的；解决“本土化”问题需要做哪些工作?案例 日本丰田公司应对环境变化的办法1970年,美国发布了限制汽车排放废气的“马斯基法”。而丰田早在1964年就把省油和净化技术列为自己的技术发展战略,并一直进行相应的技术研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器,丰田在当时的7年间投入了10 000亿日元的资金和1万人的力量,仅废气处理系统就开发出丰田催化方式

37、、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种,并很快在.“追击者”高级轿车上安装了这些装置,从而在这一技术领域把美国人远远甩在了后笋和劣势。同时,丰田还与其他日本汽车厂家一起开发了节约燃料25%30%的省油车,以后又开发出了防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这些对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说无异于久旱逢甘露。5年间,在其他厂家的汽车销售直线下滑的情况下,丰田在美国的销售却增加了2倍。一位美国汽车行业人士事后对丰田的做法和当时美国汽车公司的反应,发表了这样的看法：“在1973年阿以战争和接着出现的石油危机之后,对一些问题的回答是非常清楚的。整个世界陷于一片混乱之中

38、,对这种局势我们必须立即作出反应。小型的、节油的、前轮驱动的汽车是今后的趋向。“作出这样的推测不必是什么天才,只需要看看对底特律来说最可怕的1974年的销售数字就行了。通用汽车公司的汽车销售总数较上年下降了150万辆,福特公司的销售数也减少50万辆。小型车大多来自日本,而且销路极好。“在美国要提高生产小型车的效率是很费钱的事情。但是,有些时候,你除了作出巨额投资之外,没有任何其选择。通用汽车公司耗资数十亿来生产小型汽车。克莱斯勒公司也对节油型汽车投入了一大笔钱。但是,对亨利(福特的董事长)来说,生产小型车是没有出路的。他最喜欢用的说法是微型汽车,低微利润。“你又能靠小型汽车赚钱,这毕竟是对的至

39、少在美国是这样。这一点,一天天变得更正确。这意味着我们也应该制造小型汽车,即使不出现第二次石油短缺的前景,我们也必须使我们的经销商保持心情舒畅。如果我们不向他们提供消费者需要的小型车,这些经销商便会与我们分手,另谋出路,甚至去为本田或丰田公司工作。严酷的现实是,我们必须照顾购买力较低的那部分市场。如果再加上爆发石油危机的因素,这种论点就更是正确无疑了。我们不提供小型节油的汽车,就像开一家鞋店而告诉顾客:对不起,我们只经营9号以上的鞋。“制造小型汽车已成为亨利不愿意谈及的事。但是我坚持我们必须搞一种小型的、前轮驱动的汽车至少在欧洲搞一种小型车的确很有意义。“于是派遣我们的高级产品设计师到大西洋彼

40、岸去工作,很快就装配出了一辆崭新的假日型汽车。它是一种前轮驱动和配有横置发动机的型号很小的汽车,简直妙不可言,也很受市场欢迎。”案例 环境分析是市场营销活动的出发点（1）在20世纪80年代初,我国拟引进汽车车型生产乘用车,以满足国内市场的需要。当时国内改革开放刚刚开始,国外大多数企业采取观望态度或由一些规模不大的汽车公司以即将淘汰的产品提供合作生产。德国大众汽车公司通过对中国市场环境的深入研究,决定与我国合作生产轿车,并且经过论证、谈判、筛选,确定与实力最强的一汽集团和新发展的上汽集团合作生产适宜于中国制造、消费的轿车。经过十多年的发展,一汽与上汽从80年代至今一直掌握着我国轿车消费一半以上的

41、市场,取得了极大的成功,并取得了经济效益。案例 环境分析是市场营销活动的出发点（2）20世纪70年代初世界上发生石油危机。美国的汽车厂商只生产油耗高的大型车,日本厂商乘机用高品质的紧凑型轿车大举占领美国汽车市场。通用汽车公司一方面与丰田公司合作在美国生产丰田品牌的小型车,另一方面分析研究营销环境的变化及趋势,自行开发一系列中、小型轿车。当70年代末再度发生石油危机时,大型车进一步滞销,而通用汽车公司已开发的中、小型轿车已能及时应对市场的需求变化。案例 营销环境分析有助于企业抓住市场机遇，规避风险长安汽车有限责任公司是在军转民的基础上发展起来的,进入汽车业界初期企业严重缺乏资金和汽车相关的专业人

42、才,属于弱势企业。该企业从市场环境调研入手,了解到:一是微型车辆国内有很大市场,国家经济发展水平表明在2030年内微型车需要将保持在高需求状态;二是国内主要生产厂家天津汽车工业公司规模不是很大,处于刚发展的先驱,还不可能独占国内市场;三是世界汽车制造商中均不重视微型车市场,只有日本铃木、大发、富士重工三家为主要开发、生产厂家,该领域是国内乃至国外的产品空档。因而决定与铃木公司合作生产奥拓微型轿车及微型客车。在发展战略方面基于企业状况确定滚动发展的步骤,这样可以节省大量的资金。长安公司通过十多年的努力已达到年产汽车25万辆以上。在开发微型客车中主动采用电喷供油技术和率先通过安全碰撞试验,这两项关

43、键技术后来都成为国家对微型客车所必备的要求。技术上的提升和产品开发、生产已使长安公司成为国内微型客车生产领域的领军企业。在这基础上长安公司进一步与铃木合作开发1升级的三厢式羚羊轿车取得了成功。现在又与福特公司合作生产1.3升以上的轿车,走的还是滚动发展的战略,又称为无借贷运作,双方首期共投资9800万美元。这样,长安公司十多年就形成了一个生机蓬勃的年销售额百亿元以上的大型汽车企业。案例 环境分析有助于企业进行营销决策德国大众汽车公司在与上海汽车工业公司合资生产轿车,关于销售问题委托上汽所属的销售公司代销。因为建厂之初千头万绪,为组织生产需要花费很大的精力。当初轿车销售市场是以政府、企业消费为主

44、,行政因素很大,许多因素是大众公司难以掌握的,因考虑到环境所限,以委托上汽销售公司代销为妥。事实上这一决策是十分正确的,桑塔纳轿车借助上海汽车工业公司的营销网,以及在国内的种种关系,十年来销量一路攀升,年销超过20万辆,给上海大众每年带来数十亿元的利润,大大促进了企业的发展。在21世纪初随着许多新车型的投产,我国加入WTo,大众公司也积累了在华生产和销售的经验。随着环境的成熟,上海大众公司于2001年收回了对上汽销售公司的销售委托权,成立合资销售公司,并建立了若干专卖店,以诚信、周到的服务形象与国内外其他汽车销售部门展开竞争。这是非常及时之举,也是适应营销环境变化的必要措施,确保在澈烈的竞争中

45、销售量稳步上升,并树立起优秀的企业形象。案例 全面建设小康社会环境中汽车企业的与时俱进 东风汽车集团公司从大环境前提着眼,在开始发展轿车时就设定了“富康”的基本品牌，富康的寓意就是为全国小康社会服务,为参与全面小康建设中的所有劳动者服务。东风汽车现今已形成经济型的富康,悦达起亚;中级的毕加索、爱丽舍、标志307;高级的风神、蓝鸟等不同的车型系列。在我国开始提出西部大开发的战略措施以后,东风公司就审时度势的强化重型载货车的开发和生产,利用早就布局的与美国康明斯公司合作生产的康明斯B、C系列车用柴油机作为动力,形成了很大的优势。经过近几年的跨越式发展,年产量已达10万辆,进入世界前五位。同时在客车

46、市场上占国内第2、3、4位,总产量超过6万辆。企业的主要特色是紧跟小康社会发展的步伐,在货、客、轿、军车等方面各类车型均衡发展,全方位地为国家和劳动者服务。在发展中形成一支自行开发的队伍,以优质服务占领市场来壮大企业。东风汽车集团不仅同国家建设富裕小康社会一起与时俱进,还同国际汽车大企业联手合作,一方面加强了在国内市场的地位,另一方面为掌握高新、先进技术的优势做好进军国际市场的准备。为此企业与法国标志一雪铁龙集团,日法的雷诺一日产集团、日本本田公司,韩国现代起亚公司合作、合资生产车辆。透过本田、现代、雷诺、日产等公司与国内广州本田、背景现代、华晨雷诺、郑州日产等企业建立一定的关系网络,并通过各

47、种合作在国内生产某几类车型、争取打入国际市场来为世界各国服务。案例 WTO体制下企业如何融入全球经济活动第一汽车集团公司创建已50年,经历了三次创业改革发展,现在正处于第四次创业阶段。其长期的战略思想是在改革开放中开放得越大越深越好;在企业发展中始终坚持人才的集汇、自主开发能力的提高;依靠诚信、品牌、销售服务来为用户和广大消费者服务。一汽集团2002年开始的第四次创业正值我国加入WTO之后,其主要目标是成为世界级大型汽车企业,同年一汽集团生产汽车65.62万辆,其中,中型、重型货车20.5万辆,已经处于世界第一的位置;轿车31.8万辆,成为该企业的制造中心；其他客、货车14万辆。在世界20家大

48、型汽车集团公司中产量排位第16位。一汽集团的第四次创业任务十分艰巨,我国加入WTO以后企业面临的市场营销环境则趋于宽松、有利。总体来说要解决四方面的问题。一是国内与其他企业重组、兼并。一汽与天津汽车工业公司于2002年实现了“天一”组合,“天一”重组中,一汽集团持有天汽50.98%的股权以及天汽下属华利公司的75%中方股权。天汽的加盟一方面增大了一汽集团的实力,另一方面组合了第二个国际合作合资伙伴丰田公司。一汽的国内企业重组工作才刚刚开始,尚有许多优质企业值得联合,如长安汽车公司通过福特一马自达集团与一汽之间已有了一定的关系。二是加强与国际大型汽车集团的合作关系。参加全球范围的创造、开发、营销活动是我国加入WTO之后每个大型企业必须策划的重大策略。一汽集团一方面与德国大众共同努力合作推出新车型拟年产量5060万辆