服务精神-JW万豪.docx

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1、服 务 精 神THE SPIRIT TO SERVE马里奥特之路-Marriotts WayJ. W. Marriott, JR.AndKathi Ann Brown 著目 录第一章 亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处第二章 差错发生在细节，成功取决于系统第三章 善待员工，员工会回馈第四章 听得多，学得多第五章 在变化中有所不变第六章 在不变中有所变化第七章 没有一棵树会长得像天一样高第八章 不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右第九章 团队重予个人第十章 团队精神是成功之母第十一章 倾听自己内心的声音，不要赡前顾后第十二章 决定去做决定就我个人而言，虽然我并不总是

2、喜欢被人教育，但我一直保持学习的心态。 邱吉尔Personally，Im always ready to learn，Although I do not always like being taught Winston Churchill第一章亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处一八七零年，美国随笔作家爱默生(Ralph Waldo Emerson)说过：“真正检验一个国家文明的程度，不是靠政府的统计数字，也不论城市的大小，更与粮食收成无关，要看的是这个国家培养出怎么样的人民。”真正检验一家公司的好坏，要看的是它培养出什么样的经理人。我要将爱默生充满智慧的思想，赋予现代的意

3、义。当然，我希望马里奥特企业将这套检验方式传承下去。最近，我和马里奥特企业的一位员工呆过几个小时，他符合我所说的公司应该培养的经理人的特质。他是我们旗下酒店中一家的总经理。身为总经理，他就像是船长。当我们一起巡视酒店时，他全身散发着活力，而且满腔热忱。他了解店里的每一个地方，对我询问的细节也总是对答如流。我对这家酒店的统计数字很满意，包括顾客满意度、出租率、盈利情况等等；而更令我满意的是，当我们巡视到酒店的后台和公共区域时，酒店的员工和这位经理之间互动的情形。他不用看胸牌，就可以叫出这个迷你城市里每位员工的名字；不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。这有什

4、么了不起？我为什么这么开心？在马里奥特企业里，员工对总经理的反应是评价该酒店经营好坏的重要指标。这套标准也适用于公司的每一个部门。当员工很乐意见到经理时，我就知道他是位亲历亲为的经理。他一定花很多时间在巡视酒店走道及各项设施，并且和员工交谈，衷心地关心他们，才可能赢得如此友善的问候。我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。这点为什么如此重要？因为当经理亲历亲为时，他就能完全掌控他的业务。他可以立即发现问题、担心的事或值得讨论的议题，而且在恶化之前处理掉。相反的，不认识员工姓名的经理，不肯每天花时间巡视酒店的后台，最后一定会发生问题。他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和员工维持良好的关

5、系，也缺乏必要的资讯来做决定。这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞员工时，我也会觉得受到鼓舞。长久以来，我们在设施、员工、顾客的服务以及公司的表现上，都是首屈一指。当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的感激。在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，就是对我们公司的管理哲学最好的检验。这表示，经过了七十年，我们公司原有的文化还是生生不息。这种亲历亲为的走动式管理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr.)，是最彻底的亲历亲为的经理。他几乎每天都

6、到餐厅察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在后面。当然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。等到年岁稍长，才了解父亲的用意。他认为，了解自己事业最好的方法，也是唯一的方法，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些事情上。一九五七年_月，当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(Twin Bridges，位于维吉尼亚州的阿灵顿市)开幕时，母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客可以住进来。我个人早期在马里奥特企业工作的经验，也是所谓的“亲历亲为”。一九五八年当我奉命创立第二家酒店凯桥酒店(Key Bri

7、dges，亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我负责所有的事情，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。如果我认为完成这项伟大的任务，就可以摆脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(City Line Avenue)开幕的前一个星期，我还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚板。如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法就是亲历亲为，除此之外，没有别的方法。这些早期的经验以及其后四十年以来上千次的经验，加强了我的信念。你若想真正了解你的企业，除了亲历亲为没有其它替代的方法。我知道，并不

8、是每个人都能够在众目睽睽之下，做这样的事情，而不会觉得尴尬；但是，每位经理人、企业的领导者，最少都应该试一下亲自动手。假想你一个星期，或是几天，没有办公桌，也没有办公室，你就会发现：以前丧失了许多和员工及顾客接触的机会；也失去了直接评价你企业的机会，以及设计出提升顾客及员工满意度的新方法。光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就花费了许多时间，事实上我每年大约要飞行十五万英里；但对我而言，却是非常有价值的。我能借此做很多事情，其中最重要就是，我要对抗一个概念：那就是“庞大的企业是冷酷的机器”这个概念。如果你从事服务业，你的大名又挂在门上，那就要让人们能够将你的名字和面孔联想在一起。我想要让我们的员

9、工了解，世上真的有个人叫马里奥特，他关心他们，虽然他只能在来访之时才亲口告诉他们。我也想要让我们的工作员工了解，我非常重视他们的工作，因此我才会抽出时间来做检查。没有他们的协助，马里奥特企业不但不再是马里奥特企业，马里奥特企业也不存在了。因此，我确实蹲在酒店客房的地板上，检查床底。我会打开衣橱的抽屉，打开水龙头、莲蓬头以及灯具看看是否正常，看看衣柜里有没有熨斗、熨衣板以及足够的衣架。我巡视的地方不限于公共区域，我也会巡视酒店的后台。我检查洗衣间、账房、厨房以及其他我觉得需要看的角落。而我这种检查的狂热，也是有方法的。如果我看到工作人员面带微笑，四周的环境都刷洗得很干净，就可以得知，酒店其他的部

10、分一定也做得不错。我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(Hot Shoppes)，而我不一样，我很少没有事先通知，就到马里奥特公司来。我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是分秒必争。但是，先让员工知道我要来，有时也会发生有趣的事。经过多年的经历，我已经很能分辨出，哪些是临时抱佛脚，尤其是刚漆完的油漆。因为当员工尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于好意，我的衣服也会不可避免地会沾上油漆，所以我的旅行工具箱里备有去漆油，可以很快把油漆擦掉。巡视马里奥特企业，除了能和员工保持密切联系之外，我还学到了许多在这个行业里成功的方法。这些年来，我想不出有哪一次巡视没有学到任何东西。工作员工的创造力常常令我印象深刻。

11、每次回家，我总是带着一叠卡片，上面写满了许多想法：包括我们应该着手进行的事，或是目前做得不理想，需要改进的地方。这些想法很快就送到总部有关部门手上，由他们把问题解决，或者寻找可行的构想。我想说，与马里奥特的各个企业保持密切的联系，事实上最有收获的事情之一是能够观察到许多好的构想，进而相互影响。举例来说，马里奥特开始试验发展特许时，第一次的目标是七十年代收费公路上的餐厅。这些高速公路上有许多老旧、黯淡的餐厅，我们热切地希望能赋予新的活力，于是将这些餐厅改挂我们洛罗(Roy Rogers)和大男孩(Big Boy)的餐厅品牌。结果生意兴隆！旅客很喜欢在长途旅行中，可以休息一下，享受熟悉的菜肴。不久

12、，马里奥特在机场特许经营的商店，汲取他们的伙伴在收费公路上成功的经验，采用这个构想来满足客户的需求。我们首先挂起必胜客(Pizza Hut)，接着是其他有知名度的快餐店。很快的，我们在机场的商店营业额大大提高，真要感谢品牌的强大威力。在进行马里奥特的品牌实验时，我真正扮演的唯一角色是正式的批准它。看到构想终于成功，然后推展开来，令人非常兴奋。举例来说，今天我们整个酒店部门，是在“品牌管理”的模式下组织成的。最今人欣慰的是：我知道，不论是收费公路或机场特许商店，只有亲历亲为，随时保持敏锐的态度才能使得原有的构想得以持续，而且发扬光大。年复一年的巡视马里奥特企业，也丰富了我做决策的知识。因为我一直

13、参与公司里的日常细节，员工都知道，一旦他们因某件事或某个构想来找我，通常都不需要花很长的时间来让我明白。他们一般都能很快得到我的赞同或反对，然后立刻就采取行动。例如几年前，马里奥特的度假村部门马里奥特国际度假俱乐部(Marriott Vacation Club International，简称MVCI)提出将波士顿市中心老旧的贵宾酒店(Custom House)翻新的预算。我很欣赏这个计划，但是这个计划的经济效益太小。从这个酒店高层的房间往外眺望波士顿港，美得令人屏息；就像不久前，我巡视夏威夷考威岛海边的马里奥特酒店时，在“景观客房”所看到的美景一样。面临太平洋的客房，自然价格比较高，两者之间

14、的关系是显而易见的。贵宾酒店高层的客房可以看到美丽的港湾景色，为何不能收费高一点？我们立刻采取差异的价格政策，面临港湾的客房价格较高，如此一来，财务方面就大大的改善。我们所做的另一个更大规模的决策是廉价出售一九八零年并购的两家餐饮服务公司的高档餐饮业务。当时，马里奥特企业从事餐饮业，已经有六十年左右的历史，而且在过去一直拥有自己的高档餐饮业务。我从个人的实践经验，已经深入地了解这个行业，我当然知道，我们不应该再拥有这样的业务。因此，当我们在一九八六年，用七亿美金，并购西卡(Saga)这家大餐饮供应商时，我们立即以美金三亿五千万的低价，出售他的餐厅。如果我们没有亲历亲为的管理方式，可能会花很多时

15、间、很多经费，来经营这些餐厅，而不是很快地将这些餐厅，转手给急于从我们手中买走的人。有时候，我们可能要多花点时间，才能找到正确的做法。然而，一旦我们确定了方向，我们就会进行得很快。大约十年前，我们重新检讨已经运行六十年的内部配送系统，结果发现，我们有很大的潜力来做外界的配送业务。从创立新鲜快餐店开始，我们就自己处理马里奥特各企业间食物的运送。我们的配送点很多，每年的杂货账单以数亿的速度在成长，这显示公司内部的配送能力已有其经济效益。而这么多年来，我们一直没有将这个配送的经验推销出去。当我们发现，我们配送的成本低于其他的竞争对手时，这个点子就出现了。有了这层认识，再加上我们对配送事业有深入的认识

16、，我们信心十足地进行马里奥特配送公司(Marriot Distribution Services,简称MDS)的接单工作。目前，马里奥特配送公司百分之五十以上的营业额是来自别的公司委托。亲历亲为还有一个优点，就是你可以不付学费，而从商场中学习。亲身倾听你自己顾客的声音是无可取代的。你不但可以知道自己当时做得对不对，有时还可能会有新的点子，可以开创新的产品、新的事业。马里奥特企业先前的空厨部门(In-Flite)，就是我父亲身体力行的结果。一九三七年，他巡视紧邻华盛顿市郊的胡佛机场的新鲜快餐店时，他注意到乘客买三明治和热咖啡带走。经过简单的询问和回答，他就抓到这件事情的核心，那就是乘客喜欢在飞机

17、上吃东西。我父亲很快飞到迈阿密，向东方航空运输公司(Eastern Air Trans-port)的总裁艾迪瑞肯贝克(Eddi Rjckenbacker)提出机上供应饮食的计划，后来全世界最大的空厨公司就此诞生了。这都是因为我父亲刚好在那个情景下，而且用他的眼睛看到崭新的机会。马里奥特在一九八零年初期筹划庭院酒店(Courtyard)是另一个例子，说明在商场上如何用眼睛看、用耳朵听，来创造成功的事业。在经营庭院酒店之前，马里奥特只专心提供全服务的酒店业务。其他类型的酒店对我们来说，是个新的领域。当我们决定要从事中等价位的酒店时，就立刻着手进行。我们想了解真正的阻碍是什么？我们充满激情的研发小组

18、成员马上住进这些酒店，逐一观察并了解该酒店竞争力的第一手资料。小组成员花了数百个晚上，坐在竞争对手的酒店客房里，详细记下房间的装潢、摆设以及服务。他们同时访问商务旅客，以了解他们对酒店客房的需要。这些搜集来的资讯非常重要，使马里奥特对庭院酒店有了全新的构想、全新的设计。和庭院酒店的小组一样，我自己亲历亲为的管理方法，也包括在马里奥特企业内部，广泛地搜集信息我从不犹豫打电话给企业低阶层的员工，听取他们的看法，或简短地询问他们。我担心这种特别的处理方法，有时会使组织上下颠倒，使各地的员工都要跑来回答我的问题。但这有利于在拥有这么多员工的企业中阻止层级观念和官僚作风的蔓延。我同时坚信：公司里任何人都

19、可以打电话给我，这一点使公司和我个人都从中获益良多。然而，为深信亲历亲为哲学的老板做事并不轻松。这一点我很了解，因为我已经为我父亲工作了将近三十年。除了前面谈到的关于我个人的亲历亲为的管理风格外，我觉得，我们今天的员工所面对的经理，和四十年前我父亲经营新鲜快餐店时相比，已经不那么严峻了。回顾新鲜快餐店鼎盛时期，每天的菜单有三百种以上的品种。我父亲坚持每一种菜都不能缺货，而且不管什么时候，都必须是新鲜的。通常餐饮行业是绝对做不到这一点的，但是，我父亲不接受这种说法。如果我父亲走进一家新鲜快餐店，发现他们无法提供某些菜式，就会大发雷霆。经过几次经验后，经理就用自己的方法来解决。当我父亲出现在某一家

20、餐厅，点了一道他们无法提供的菜时，厨房就联络最近的新鲜快餐店，看看他们有没有该道菜。如果有，就派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，然后再赶快把莱肴拿回来给我父亲，而我父亲并未起疑。我父亲很信任员工，对不对？我不知道这是不是符合亲历亲为的例子。但不管你怎么称呼它，我倒是比较同情这些跑堂的。我整日奔波，按照预定的行程，从这个地方巡视到另一个地方；巡视结束后，我已精疲力竭。即使当我忙碌一天之后，在享受轻松的热水浴时，我还是宁愿选择四处巡视，也不愿坐在全世界最舒适的办公室时办公。实际上：经历了四十年后，我还是以四处巡视为乐第二章差错发生在细节，成功取决于系统小小的疏忽，可能造成很大的伤害缺一根钉子，就做不

21、好马蹄铁；缺一只马蹄铁，马就不能飞跑；没有了马，骑士就发挥不了威力。 班富兰克林A little neglect may breed great mischieffor want of a nail the shoe is lost, for want Of a shoe the horse is lost, for want of a horse the rider is lost Ben Franklin大约四十年前，我和妻子杜娜结婚时，我父亲来看我们，很习惯地，他用食指检查我们的家具、门槛以及活动百叶窗，看看有没有灰尘。不用说，我妻子快给我老爸逼疯了。而我更惨，杜娜只是因结婚而领教到父亲

22、的完美主义，而我却是生活在父亲的完美主义里。当我还是小孩子时，我的日常工作之一，就是在星期六把父亲的皮鞋擦得又干净又光亮，好让他星期天穿着上教堂。我记得有一次，几乎花了整整一个下午的时间，和母亲坐在浴室里，用力地帮父亲擦皮鞋。他那个星期旅行时，鞋底沾满了那些黑黑的、恶心的、粘粘的东西。我和母亲花了好几个小时，终于把它弄干净。从这件事，我学到一个教训，而且受用终身，那就是做一件事情要专心，不能丝毫放松，直到做好为止。你可以想象，和我父亲一起生活是一项挑战，替他工作也是一样。他从不对任何事表示满意，他要的结果比完美还高。当他巡视公司的餐厅和酒店时，也是这样。每件工作都有特定的作业程序，当某个员工没

23、有遵照马里奥特的标准作业程序(简称SOP)做事而被我父亲看到时，那就要靠上帝保佑了。我知道新鲜快餐店里不只是一位厨师看到公司的董事长站在身边，还问他烤薯饼时要在烤架上翻几次时，当场呆住了。如果答案不是“一次”，我父亲就会怀疑，这个员工也可能没注意到其他的作业程序，因此会不停询问他工作上有关的事情，直问到厨师精疲力竭为止。我比我父亲容易满足多了，但是，我和他一样，相信做事情有正确的方法，也有错误的方法，而用正确的方法来做事的习惯是值得培养的，这包括关注到最琐碎的细节。就像大家常说的，细节最容易出错，那么特别注意这些细节的好处也是显而易见的。我们有时会取笑自己对马里奥特做事的方式，如此的钟情。如果

24、你正巧在旅游业工作，你可能已经对我们的作业手册很熟悉，其中最“臭名昭著”的一项是：在半个小时内，打扫一间酒店客房的六十六个步骤。或许我们太热衷于以标准的方式来做事。然而，我们认为，每件事情都按其系统和程序，是非常自然而合乎逻辑的。当你想得到前后一致的结果，就必须要想出做法，然后写下来，进行实践，并不断地修正，直到不需要再改进为止(当然，马里奥特人相信，总是还有可以改进的地方)。为什么我们认为做事前后一致那么重要？这个答案很简单，这是马里奥特所有观念的基础。如果我们的系统确定了，那每件事情就变得顺利很多。最基本的是，系统可以将企业的复杂性管理得有条不紊。比如，交代一百个人做同样一件事，但是没有提

25、供基本的规则，那么，即使不是有一百种，最少也有一打以上不同的方法。数千人进行同样的试验时，结果一定是一片混乱。有效率的系统、明确的规则，可以使每个人传递一致的产品和服务。在外包服务和住宿产业，一致性是必需的，至少在我们眼里是这样的。我在第一章引用了爱默生的话，这位先生有一次很不以为然地认为，“前后一致性的愚蠢”就是“小心眼的妖魔”。糊里糊涂的遵从和用心的设计标准是不能混为一谈的。就我们而言，后者是我们之所以成功的重要动力之一。我们的主要目标之一是给顾客提供方便和可预见的服务。实践检验的程序和标准作业程序，可以消除使顾客感到意外的因素，因为顾客并不想感到惊奇。我们尽力提供可靠的服务水准，即使一个

26、睡意朦胧的顾客走入我们的大门，经过登记手续后，送他到客房，连一声呼噜也不会错过。将服务维持在一定的水准，让顾客对你的品牌有信心，他们会一而再、再而三地光顾。如果每次有新的酒店、休闲度假村、餐厅或者社区要开幕，我们都必须重新规划营运的方法，或必须向全世界重新介绍自己的话，我们就不可能拓展得如此迅速、分布范围那么广，或是利润那么好。许多顾客会光临我们新开的酒店是因为他们已经有了别处的马里奥特经验。顾客可能没有意识到，其实有一部分是我们的系统和标准作业程序使他们继续光临。长久以来，各种系统已经根深蒂固融入我们的企业文化，有时候看到别的公司不像我们这样重视系统，我都会有点惊讶。在旅游业同行当中，我常看

27、到有人错失改进的机会，好像没有人注意到要改进系统和标准，更别说是去执行以及维护了，结果就是服务品质参差不齐、不可靠，而且不好。或许你在旅行时已经发现：虽然是投宿在两家同一品牌的酒店，可是其客房和服务却有很大的差别。马里奥特已经发展出一套连锁体系，来避免上述的事情发生。当你走进华盛顿市区的马里奥特酒店，你所受到的接待，一定和洛杉矶机场马里奥特酒店经历过的一样，而这两个地方差了三个时区。明尼阿坡利斯的良居客栈(Residence Inn)所提供的贴心服务，和在加州圣塔克拉拉市你重要客户身边的良居客栈，也享受到同样贴心的服务。每家马里奥特酒店都有一套自己的后台系统以及标准作业程序，来规范并提升一贯的

28、服务品质。这些系统当然不是一天就拟订完成的，七十多年来不断地加强、修正，这就是马里奥特对细节精益求精的企业文化。就像我们亲历亲为的管理哲学一样，马里奥特追求一致性的特性，可回溯到二十年代末的新鲜快餐店。几乎是从那时开始，我父母，尤其是我父亲，开始规划做事的正确方法，并且记录下来。从清洗窗户到擦亮银器，到自助餐桌的摆法，以及如何处理顾客的支票，没有一项逃过我父亲喜欢把事情系统化的天性。马里奥特最早，也是用得最久的标准作业程序之一，是我们的食谱卡片系统。这套系统是四十年代，一位专业的饮食专家萨维基夫人(Mrs. Sav-age)帮我们设计的。在特制的实验厨房里，她为新鲜快餐店试验新的菜谱，而后成为

29、批量生产的最佳食谱。食谱卡片也成为我们酒店餐厅的标准作业程序。任何不遵循萨维基夫人指示的人，或者更糟糕的是在准备食物时，没有把卡片放在眼睛看得到的地方我父亲一定会狠狠训他一顿。你可能会认为，到了五十年代中期，当我加入公司时，我们的公司已有三十年的历史，我们的系统应该没什么需要改进的，我父亲当然不同意这种看法。我在马里奥特第一个全职的工作，是在餐饮部，主要工作是继续改进我们餐饮服务的标准。虽然我刚完成海军蓝道夫航空母舰(U. S. S. Randolph)的出航任务，我担任补给官；但是，马里奥特还是可以教导我许多效率方面的事情。刚开始的几个月，我在设法解决新鲜快餐店因为缺少盘子、碟子、银器等，而

30、使服务速度缓慢下来的问题。我的工作还包括不断地将处理菜单从厨房收到菜单到服务生将菜送到客人桌上的时间缩短。当我要求父亲让我参与新组建的酒店“分部”时，(分部？我们仅拥有一家酒店，在一九五七年才开始营运！)我渐入佳境的餐饮服务事业就中止了。和新鲜快餐店相反，这家酒店的系统还没有建立，而且和快餐店的差异也很大。缺乏酒店方面的经验，或许我应该更战战兢兢；但是，说真的，这还真有趣。我们完全凭直觉做事，对自己的勇气，有点兴奋又有点惊讶。开始时，我们就胸怀大志。我们的第一家酒店双桥酒店，占地很大，有三百六十五个房间。我们第二家酒店凯桥酒店开张时，有两百个以上的房间。在原设计图的墨水未干前，我们在这两家酒店

31、里，增加更多的房间，加大公共空间；同时着手规划第三及第四家酒店。我们可以将新鲜快餐店的某些系统，转换到酒店来用，但是，真正重要的是转换对系统的态度。从一开始，我们就检讨这些系统，并加以修订、实验。但在前几个酒店实施时，情况并不理想。我们同时很勤奋地记下所有可行的构想。我们的酒店是慢慢从平地建起来的，而营运酒店的系统，同样也是慢慢地规划出来的。我记得客房服务(Room Service)是双桥酒店首创，大约在该酒店开幕后四个月左右，第一次提供这项服务。这也是一次亲历亲为，随时学习的经历。我刚刚正式从公司的餐饮部调过来，我并不是这项服务的专家！在新职务的第一个月底，我自己来清理客房服务的餐盘，自己来

32、准备客人所点的东西，接着培训二、三个人来接手。成本控制是另一项挑战。我所参与的第一个“行政决策”是关于冰桶。当时我利用几个星期的时间，查看双桥酒店营运成本时，注意到“其他”这个项目的金额很大。经过调查后发现，顾客觉得我们的冰桶非常坚固方便，他们装上冰块、饮料，就带上路了。这个冰桶是用硬纸板做的，有塑胶盖子，每个一元，一年损失数千个，很快就把我们微薄的利润吃掉了。(一九五七年的客房价格平均为一晚九元)。于是，我订购了可以永久使用的冰桶，把每个房间的冰桶换掉之后，我们酒店的营运就正常了。先前，我曾赞誉马里奥特的系统和标准作业程序是整个企业的“坚固基石”。你可能在怀疑，是不是知道怎么炸薯饼，知道怎么

33、处理客房服务，更换永久性冰桶，就真的够资格担任这个重要的职位。或许你还在等我谈及库存管理、员工和会计。当然，我们有好几套管理系统；而精打细算的财务系统绝对扮演重要的角色。但是，如果我们没有什么东西可以卖，那么，即使具有全世界最好的管理、财务系统，也不能让我们生意兴隆。以马里奥特而言，我们的主要产品，你却可能没想到。没错，我们是从事餐饮及酒店事业(还有其他的事业)，我们“出售”房间过夜、食物和饮料以及度假村。但是，我们真正出售的是我们的管理专长，它使“出售”上述的产品成为可能，而这些专长，就表现在我们数千种琐碎的作业细节上。让我来向你解释，如果你不是从事旅游业，你可能不知道，你所投宿的主流连锁酒

34、店，很少是真正属于酒店品牌公司的。一九九七年以来，有一千五百家以上的酒店挂着马里奥特的招牌，但是，真正直接属于马里奥特的，只有六家左右。到了公元两千年，挂我们招牌的酒店，达到全球两千家的目标时，我们真正拥有的比例，将低于百分之一。最近我们酒店数量的增加，主要是靠特许马里奥特的品牌。但是，在一九七零年晚期到一九九零年初期，我们酒店的成长，主要是来自兴建酒店，并卖给投资者，我们只持有长期管理合同(通常为七十五年)。一九七八年到一九九零年间，我们客房的数目从大约两万间成长到十五万间以上，由马里奥特管理，而非马里奥特自己拥有的房间比例每年都有成长。为什么这种财务方式对我们有意义；在此，我不多做解释，我

35、只是要凸显出，马里奥特主要的卖点，也是一九七八年以来我们成长的动力，是我们向投资者展现出我们的能力我们知道如何经营酒店。这是烤薯饼、客房服务，以及冰桶(以及其他上千种的琐碎事情)之所以重要的原因。我们十分注意细节，因此而有稳定的品质。稳定的品质，提升了顾客的满意度；顾客的满意度提升，则出租率提高；顾客会再度光临，客房价格也可提高；结果则为投资者带来可观的利润和回收。总而言之，如果我们不能创造极高的顾客满意度，则其他的酒店也不会和我们签约。马里奥特可能就不会有一百家酒店，更别说有一千五百家的酒店用这个品牌。只有能够向投资者证明，我们拥有强大的顾客基础，能够创造利润，才能赢得他们的信心以及长期的管

36、理合同。因此，当我说公司能赚钱，是靠诸如清洁房间六十六个步骤这类手册时，我并没有夸大其词。第三章善待员工，员工会回馈善待他人，帮助他人发挥潜能。 歌德 Treat people as if they were what they ought to be and you help them to become what they are capable of being Johann Wolfgang von Goethe一九九零年，马里奥特遣散了一千多名员工，他们大部分属于总公司的两个部门。如果你觉得很奇怪，为何以遣散员工的故事作为开头来谈论关心员工。请你继续看下去，我会解释清楚。如果你经历过

37、一九九零年初期的经济衰退，你可能会回想起，马里奥特在一九九零年到一九九三年，走过一段艰难的日子。八十年代，马里奥特的事业非常成功，兴建了好几百家酒店，卖给投资者，然后签订长期的管理合同。在业务蒸蒸日上的时候，我们想出拓展自己事业的方法。一九八五年时，我们是国内最大的房地产开发公司之一。每年开工的新工程金额平均高达十亿美金。一九八九年时，我们每星期最少有一家酒店开张。但是，美国房地产市场在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯湾战争爆发，伴随着经济大萧条和房地产的崩盘，我们遭受了沉重的打击。当时许多公司有同样的遭遇，在经济衰退下，很多行业都发生困难，我们也受困于野心太大的发展计划里。为了拯救我

38、们的事业，我们必须采取某些紧缩的措施。其中最令人痛苦的就是放弃酒店开发和营建两个部门。房地产已经没有市场，积压了许多的酒店又卖不出去，我们不需要，也无法负担这些闲置员工的薪水。在过去十年里，美国许多公司经历裁减、调整、再出发；而马里奥特从二十多万的员工中，只裁员一千多个人，比较起来好像是小事一桩。但是，对我们而言，这可是我们所遭遇到最困难的事。我们企业文化的基础是“关心你的员工，他们就会关心你的顾客”。裁掉这么多曾经努力工作，且对公司成功有贡献的员工，感觉上好像违背了这个原则。遣散员工确实很糟。对外界的观察家而言，这可能是九十年代，美国企业劳资关系已经紧张的情况下，又一个打击。当然，对被遣散的

39、人来说，这可不只是“看起来”很糟，而是“确实”很糟。马里奥特内部的人，一面尽量减轻这次遣散所造成的不便和痛苦，同时这次的企业减肥也是以痛苦为代价，给我们换来了重申“关心员工”的长期政策的机会。在说明我们如何进行裁员之前，让我先告诉你们，“员工第一”的想法是从哪里来的，为什么它是我们企业文化的根本。我父亲老马里奥特先生，个性十分外向。他是家里八个小孩中的老二，非常喜欢结交朋友，没有一件事比生动的聊天和友善的辩论更让他高兴。我父亲尤其喜欢和员工聊天。马里奥特公司流传许多这样的故事：我父亲舒适地坐在酒店大厅的沙发上，倾听员工诉说家庭的问题，而经理则在一旁等着父亲回办公室。我能证实这些故事都是真的。我

40、父亲非常强烈地认为：员工关心的事以及他的困难：永远值得去倾听。成功的企业一定把他的员工放在第一位。我百分之百赞同。当员工了解，他们的问题被重视，他们的想法和意见有价值，他们就会觉得更自在、更有信心。结果，他们在工作上、在对待顾客上，会有最好的表现，造成公司、员工、顾客都赢的三赢局面。“员工第一”的原则，在我们企业里特别重要。因为马里奥特是关于“人”的企业，并不只是服务业。这是什么意思呢？当你的工作是提供顾客两项最基本的生活必需品食物和住宿时，你接触到的是人性中一个特殊的领域。也许顾客并没有意识到的一点，就是他们除了期望明确的有形服务精致的食物、舒适的床铺外，还有无形的感受，包括：如何接待他们，

41、如何回答他们的疑问，如何解决他们的特殊困难等等。这种人与人的接触，可以区分出服务的品质：是低劣的、糟糕的，还是正面且今人永远难忘的。很自然的，负责提供这种人与人接触服务的人，如果他本身不快乐、疲倦、焦虑、缺乏培训、心存不满，或心里有事，就不可能把工作做好。他们家里的或其他的问题，会显现在工作上，并影响到顾客的感受。如果员工对自己满意、有信心，以自己和工作为荣，他们积极的态度，可以从每件事情上感觉出来。过去几年，我们许多员工，对顾客表现出了不起的慷慨和善意。这些是标准作业程序所无法涵盖的。如果这些员工不是这么看重自己，我觉得他们不可能做出已经做出的这些事迹：有些借钱给忘了钱包的顾客；有的扮演临时

42、的保姆；订购(并取回)隐形眼镜；以业余的机械知识来帮忙顾客修理抛锚的车子。我还听说员工将鞋子、珠宝、外套、衬衫等物件，借给忘了带它们的顾客。最感人的一个故事是：一位员工将整套服装借给一位神经紧张的顾客，让他去参加一项重要的求职面试。当你拥有这些热心地将自己的衣服借给顾客的员工，公司还有什么理由不好好关心他们呢？然而，很多公司缺乏让员工看重自己的观念，就像他们没有发展管理系统和标准作业程序，并加以修正，以达完美的境界一样。如果企业一开始就致力于关心员工，其生产力可能提高，劳资关系的紧张情势就会降低。或者说，如果企业间的劳资关系，不需要一而再、再而三的经诉讼来取得彼此的平衡，则美国的企业可以增加多

43、少的竞争力？不要误会我的意思。我并不是说，每位马里奥特员工，每一次都得到公平的待遇，每一次都可以获得支持，当然不是。没有一个机构，每一次都能把人的问题处理得很圆满。但是，我认为我们是在平均水准以上，这要感谢我们一直强调的：我们是一个团队，团队里的成员要互相关心。另一个我喜欢的故事也证实了这种观念：两位马里奥特的员工主动担起责任，照顾正罹患癌症的另一位员工。这两位员工每天都到这位患者的家里或医院的病房，照顾病人，长达两年多。有一次我到了那个地区，就去拜访这位病人，这两位天使也正在她的床边。大约一年后，她过世了；我很荣幸地将公司的董事长特别奖(Presidents Award)颁给这两位女士，因为

44、他们对同事表现出如此热忱的奉献。但是，马里奥特员工间互相帮忙，并非只限于发生病痛时。有时，只是简单的彼此支援，使每个人能够腾出时间参加特别的聚会或是享受假期。也有更戏剧化的事，我知道有员工收集整卡车的食物、衣服、必需品，装箱后运到几千里外的地方，给暴风雨、洪水、火灾、地震及其他天然灾害后的受害居民。当然，这样慷慨解囊并非只发生在马里奥特，但是，如此密切的团队概念是个好现象。讲讲“员工第一”是一回事，但是，让它成为企业文化里永久不变的特质，则需要实际行动，口说不足为据，我喜欢去实践。举例来说，从早期的新鲜快餐店开始，培训就是一项最重要的活动。每天，全球好几百位员工，不论是资深的，还是新进的，都要

45、走进厨房教室，提高他们的技术。从烹饪、电脑、团队的沟通、时间的管理，全方位品质管理等，只要你说得出的，我们可能都教过了。早期，我们每位经理及主管都要接受翻汉堡、做沙拉、圣代的培训，老师则是精通该项工作的资深员工。如果经理无法通过同事的考核标准，他就必须再改进，才能“毕业”。就这样，没有任何藉口。许多年来，我们派出财务主管以及其他不参与实际营运的主管，参加公司“饮食学院”的培训，得到一些对产品及服务亲历亲为的经验，这是马里奥特世界的基石。我们强调所有的工作、任何层次的人员都要培训，部分反映我们的企业文化，即你在前几章读到的-亲历亲为的管理方式以及注重细节。这同时也是一种认知，如果我们没有教员工怎

46、么做事，就很难期望员工能把工作做得很好。他们有权利知道：公司愿意投资来加强他们的技术和知识，让他们对工作更有信心，同时提供他们晋升的机会。我们“员工第一”的核心理念，就是在提供给员工机会的同时，还授予他们取得成功的能力。我们最近推进的一项员工福利计划，称之为“独立之路”(Pathways to Independence)，由人力资源部门规划，旨在培训低技术或无技术的工人，让他们可以为企业工作。经过六个星期没有酬劳的实习，以前领福利金的人，学会了基本的工作技术，可以担任以小时计酬的工作。对很多人来说，这是他们第一次可以有机会学会一门技术，而我们大概都认为，有这些技术是理所当然的。并不是每个申请的

47、人，都可以参加“独立之路”计划；经过面试后，只有百分之二十五的人可以参加。但是，即使培训人员帮助受训者克服自信的问题、家庭的问题以及其他的挑战，结果也并非每个参加的人都坚持到最后。“独立之路”也遭遇到挫折，引起争论，但是我们希望它成为一种模式，使其他企业也乐于采用。基于我们对系统的偏好，你可能不会感到惊讶，我们对员工还提供很大的保障网络。所谓保障网络，我指的是一种支援系统，让员工知道，他们不是单独作战，当他们需要时，有人可以求助。有人认为这是“过度管理”。我们认为这是亲历亲为管理哲学下的自然产物，也是我们要把细节的事都作好的结果。我们整个系统以及培训计划，理所当然地提供了部分的保障网络；但是，

48、还有其他的因素。我举我们开张一家新酒店的过程做例子。酒店开幕前几个星期，其他马里奥特酒店的资深人员组成特别小组，进驻该酒店，协助新进员工测试系统，完成布置细节，在开幕当天卷下红地毯。干部们一直在四处帮忙，直到不需要为止。这样的小题大做，好象太劳师动众；但是，我没听说过，哪位新开业酒店的总经理不感激这种支持、这种协助的。我们投注相当的精神和心力，来提供另一项支援系统，那就是我们的工作生活计划。和其它美国大公司一样，马里奥特意识到员工的生活日趋复杂这一现实，但是我们最早地实施了计划，帮助员工更好地处理这些事情。这正是我们有机会清楚表达“员工第一”这一企业文化的地方。马里奥特公司所面临的最大挑战之一是：如何帮助员工在家庭的责任以及工作的职责之间取得协调。当国内计时劳动力市场呈现越来越多元化时，这个工作就更困难。以前我们的员工，最多来自二十多个国家，现在则来自八十多个国家。许多临时工必须处理复杂的移民程序、人与人之间的文化冲击以及社会的歧视除此之外，还要面临照顾小孩、老人的压力、家庭的经济、社会的陋习及住房问题。这些问题使我们的员工，甚至公司整体，付出怎样的代价？如同我前面所说的，如果员工不满意自己，他们