IT治理规划报告ppt课件.ppt

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1、*人寿IT战略规划项目IT治理,page 2,内容安排,IT治理结构规划,标准化设计,结论与建议,page 3,IT 治理架构规划,概述IT治理的现状评估IT服务流程规划IT组织IT人力资源管理IT投资管理管理,page 4,IT 战略,概述IT治理与企业IT架构,EA 设计原则 (简单化，标准化，模块化，整合),特点,远景,主动性,服务,标准,解决方案,企业架构框架,应用域,数据域,基础架构域,治理域,原则,EA 提供了一个可以描述IT战略的框架。,IT 战略决定了EA中特定的细节构件,角色,能力,特点,服务,标准,解决方案,原则,特点,服务,标准,解决方案,原则,特点,服务,标准,解决方案

2、,原则,page 5,概况IT治理的组件,page 6,概况IT治理的架构,IT治理在企业架构中为应用、信息及基础架构提供管理与控制功能，IT治理支持IT战略目标的实现，进而实现对业务战略目标的支持,IT 组织,IT 人力资源,IT 流程,IT 投资,管 理,IT 治理,业务战略,应用 & 数据,基础架构,业务流程,管理 & 控制,需求,信息,供给,page 7,IT 治理的现状我们的差距,公司已充分认识到IT治理的重要性，但还未形成完善统一的IT治理方法，IT治理的行为和效果还处于初级阶段。,page 8,IT治理的现状 努力的方向,中国人寿把提高IT治理水平作为实现IT战略的重要因素。,结

3、论为了适应今后的业务发展战略，IT组织架构应进行优化调整，整合和优化IT人力资源公司应完善针对IT人员的人力资源规划与管理应建立IT服务管理体系，改变以往被动式的IT管理模式建立完善的项目管理体系和应用系统的上线流程完善外部资源管理体系优化IT投资采购流程，加大IT投入，改善IT投资比例,page 9,IT服务流程规划,Sales,Underwriting and policy issue,Policy maintenance and servicing,Investment,Marketing and product development,IT服务生命周期,需求调研,建设,实施,提供服务,

4、规划,决策流程,需求确立流程,IT采购流程,SLA确立流程,流程示例,测试流程,需求确立,IT采购流程,测试流程,SLA确立流程,page 10,IT服务流程规划方法与标准,IT服务管理遵循ITIL (IT基础架构库)标准，作为中国人寿IT流程的设计基础,page 11,业务评估,IT 战略规划,客户管理,服务规划,服务级别管理,可用性管理,容量管理,成本管理,开发与测试,服务发布,问题管理,运维管理,事件管理,配置管理,变更管理,业务与IT整合,服务运营与维护,服务设计与管理,服务开发与部署,用户（管理层）,:,用户(IT 管理),9. 客户化配置数据,最终用户,IT服务流程规划流程间的关系

5、,page 12,IT组织目标,近期目标实行垂直管理逐步实现事业部管理方式实行服务水平管理（SLA），为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT服务，并逐步推行成本核算将非核心业务部分外包，专注于自身的核心业务远期目标 IT部门成为独立的IT服务组织（公司），隶属于集团公司IT服务组织（公司）为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT服务通过服务水平管理手段，IT服务组织（公司）向得到IT服务的集团下属其他公司、职能部门实行成本核算，IT由成本中心，转变为利润中心,page 13,IT组织实现目标步骤一,中国人寿集团公司,中国人寿股份有限公司,老业务,委托代理,其他挂在

6、集团公司内的职能部门,支持,在股份公司框架内，发展IT服务组织，实施垂直管理。实施服务水平协议管理，IT独立核算，成为利润中心；清理和剥离资产。,page 14,IT组织实现目标步骤二,中国人寿集团公司,中国人寿股份有限公司,老业务,委托代理,信息技术部, ,风险管理部,健康保险部,精算部,资产管理公司,支持,其他挂在集团公司下的子公司, ,业务开发部,人事部,业务管理部,计划财务部,其他挂在集团公司内的职能部门, ,人事部,业务管理部,支持,支持,通过SLA为股份公司、集团及其所属公司提供IT服务,page 15,信息技术管理公司,IT组织实现目标步骤三,中国人寿集团公司,中国人寿股份有限公

7、司,老业务,委托代理,信息技术部, ,风险管理部,健康保险部,精算部,资产管理公司,其他挂在集团公司内的职能部门, ,人事部,业务管理部,支持,支持,支持,成立独立的IT服务组织（公司），为中国人寿集团提供IT服务,page 16,IT 服务公司,集团公司,CL Stockholding Co., Ltd, ,Risk management,Health,Actuarial, ,Personnel,Biz management,支持,支持,支持,中国人寿股份有限公司, ,风险管理部,健康保险部,精算部,资产管理公司,其他挂在集团公司内的职能部门, ,人事部,业务管理部,IT组织未来IT服务模式

8、,page 17,IT组织架构,总公司,总公司IT,省公司2,省公司3,省公司1,省公司1IT,省公司2IT,省公司3IT,现状,每个公司均有自己的IT部门 IT 向本地公司报告,正式汇报关系,非正式汇报关系,总公司,总公司IT,省公司2,省公司3,省公司1,省公司1IT支持,省公司2IT支持,省公司3IT支持,IT 向上级IT部门报告实施垂直管理,未来,分散式,集中式,page 18,IT组织价值链,服务运营与维护,服务开发与实施,服务设计与管理,业务与IT战略整合,变更管理,IT后勤保障、培训、招聘,IT价值链设计IT组织岗位的基本思路,page 19,IT组织岗位设置,CIO,业务需求,

9、服务设计与管理,开发与部署,支持维护,IT 经理,业务需求,支持维护,IT 经理,业务需求,支持维护,总公司,省公司 1,省公司 2,综合管理,IT 战略规划,page 20,IT组织岗位分布(1),市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,业务需求,服务设计与管理,开发与部署,支持与维护,市公司IT 2,总公司IT,综合管理,IT 战略规划,IT 总经理,IT岗位分布,page 21,IT组织岗位分布(2),市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,本地IT支持,网络与通信支持,系统支持,应用支持,市公司IT 2,总公司IT,其它支持,IT 帮助台,支持与维护,支持维护部门设置与

10、分布,page 22,IT组织岗位分布(3),市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,人员开发,合同与供应商管理,IT 质量与审计,后勤管理,市公司IT 2,总公司IT,项目管理办公室,综合管理,综合管理岗位设置与分布,page 23,首席业务/应用设计师,系统分析员,高级系统管理员,高级程序员,系统管理员,程序员,系统操作员,总经理,项目经理,CIO,首席架构设计师,管理层面发展方向,技术层面发展方向,高级业务分析员,业务分析员,业务调研员,首席业务分析师,技能发展图,IT人力资源管理职业发展规划,page 24,IT人力资源管理培训体系,不同职业发展方向采用不同的培训体系,page

11、 25,IT人力资源管理绩效考核,KPI关键业绩指标目标管理,不同职业发展方向采用不同的绩效考核办法,page 26,IT投资管理采购管理,规范采购流程,逐步规范采购流程,page 28,IT投资管理科学评价IT投资效益,显性：TCO（总拥有成本）采购费用安装费用数据中心的运营费用IT部门的管理费用培训费用咨询服务的费用升级费用等隐性：提高效率保障业务运作降低业务风险,page 29,管理概述,建议采用以业务为中心的适应性管理方式。成本节省 IT成本集中于具有较高优先级的业务和业务灵活性；质量改善 IT人员、流程和技术均根据业务流程进行调整；风险管理 IT部门可衡量IT业务服务级别；灵活性 I

12、T服务根据业务灵活性需要进行设计，IT部门可以更快地对业务流程变动作出反应，提高了变动范围，并简化了其难度。,page 30,管理概述,page 31,管理概述,管理贯穿于IT治理的几个方面，具体地 IT审计项目管理软件开发管理供应商管理外包管理IT资产管理,page 32,管理关注IT内部审计,关注点：安全性：采用各种方法来测试系统的安全性，并对来自内部和外部的安全隐患提出相应对策； 稳定性：提出一系列对策保证客户信息系统的万无一失； 有效性：最安全和最稳定的系统不一定是最有效的系统，而效率不高的系统就会消耗公司大量的资源，信息系统审计师的责任就是对财经管理和信息技术融会贯通，为企业信息系统

13、的改造提供建议,page 33,管理规范供应商管理,page 34,管理标准化供应商选择指标,page 35,管理完善IT资产管理,IT资产动态监控初始配置数据库上传初始资产清单持续的资产跟踪软件分发自动软件发布功能可以大幅减少软件移动、添加和更改操作的数量。强制完成软件安装和升级，或由最终用户自己采用远程方式来选择并执行安装报表和配置管理预定义的专用报表使管理员能够灵活地管理资产、合同、软件许可证及相关成本，从而做出明智的决策,page 36,管理逐步推行外包管理,可以考虑外包的服务：帮助台系统现场客户支持IT资产管理用户培训网络管理部分软件开发,page 37,标准化设计,概述数据标准化软

14、件开发标准化运行控制标准化项目管理标准化,page 38,概述企业架构与标准化,业务战略,应用和数据,基础架构,业务流程,管理和控制,需求,信息,数据标准化,软件开发标准化项目管理标准化运行控制标准化,供应,page 39,概述标准化规划方法,标准化的范围数据标准化软件开发标准化项目管理标准化运行控制标准化标准化的考虑层面组织流程,page 40,数据标准化方法比较和建议,建议中国人寿通过整合应用系统的数据模型，形成企业级的数据标准,page 41,数据标准化管理组织架构建议,数据标准管理委员会,page 42,数据标准化实施过程,数据标准化,1定义数据需求,2开发数据标准,3批准数据标准,4

15、实施数据标准,搜集数据需求甄别数据需求捕捉元数据确定现有的或强制的标准,搜集应用系统数据模型确定数据标准协同应用开发的数据标准提交数据标准提案,业务部门审查对标准提案进行技术审查批准数据标准,登记新的数据标准版本确定数据转换方案定期审查并调整,page 43,软件开发标准化,软件开发标准化的建议建议中国人寿未来的软件开发应以软件成熟度模型（CMM）为标准，并结合中国人寿自身的情况；建议中国人寿的软件开发首先从CMM 2级认真做起，并在23年内完成；然后在此基础上力争达到相当于CMM 3级的水平。,page 44,软件开发标准化开发组织的建议,市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,业务

16、需求,服务设计与管理,开发与部署,支持与维护,市公司IT 2,总公司IT,综合管理,IT 战略规划,IT 总经理,page 45,软件开发标准化开发组织的建议续,软件工程组 负责整体项目的软件开发和维护工作，推进组织所采用的软件过程的定义、维护和改进工作。人员可来自于程序员系列和项目管理系列；质量保证组 负责计划和实施项目的质量保证活动，保证项目过程的步骤和标准得到遵守；系统测试组 负责策划和完成独立的软件系统测试，确保软件产品满足对他的要求；软件配置管理组 负责策划、协调和实施软件项目的配置管理； 部署与培训组 负责软件产品在全公司范围的部署、上线及负责协调和安排组织的培训活动。,page

17、46,软件开发标准化实施过程,软件开发标准化的实施过程启动：首先做好人员、组织、设备等方面的准备；诊断：对目前的中国人寿的软件开发进行评估，明确目前所在的位置及应达到的目标；构建：制定实施计划，明确应采取那些行动，如何达到预定目标；行动：具体实施该计划；学习：积累以往的经验，并将其用于持续的改造过程中，同时应注意新技术和工具的引入以协助过程的实施。,page 47,软件开发标准化流程,软件开发标准化的流程关键实践示例：需求管理软件项目计划项目跟踪软件子合同管理软件质量保证软件配置管理组织流程定义组织过程焦点培训管理集成软件管理软件产品工程,page 48,软件开发标准化的流程示例需求管理,pa

18、ge 49,软件开发标准化的流程示例软件项目计划,page 50,运行控制标准化,运行控制标准化的建议建议中国人寿未来的运行控制参照ITIL（信息技术基础架构库）为标准，并紧密结合中国人寿的实际。引入SLA(服务水平协议)的概念，IT部门为业务部门提供的IT服务达到SLA的要求。通过服务的监测与控制，主动对事件作出反应，在问题尚未发作，并造成影响之前就发现并解决它。,page 51,运行控制标准化组织,市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,本地IT支持,网络与通信支持,系统支持,应用支持,市公司IT 2,总公司IT,其它支持,IT 帮助台,支持与维护,page 52,运行控制标准化流

19、程,page 53,服务准备流程,page 54,服务监测流程,page 55,服务控制流程,page 56,项目管理标准化,项目管理标准化建议建议中国人寿未来的项目管理参照美国项目管理学会（PMI）为标准，并紧密结合中国人寿的实际；建立项目管理办公室(PMO)；关注于启动、控制和收尾阶段；关注于多项目协调。,page 57,项目管理标准化组织(1),page 58,项目管理标准化组织(2),标准与方法论：负责建立并修订中国人寿IT项目管理的方法论和标准，为项目经理和项目团队提供指导和建议；项目资源管理：审核项目资源利用率及项目对资源的分派情况，为项目经理提供资源分配和利用指导和建议；项目管理

20、工具：配合项目管理标准和方法论，负责建立中国人寿的项目管理工具，为项目经理提供指导和支持；流程管理：负责中国人寿项目管理流程的控制和审核，指导和协助项目经理按照中国人寿的项目管理流程实施项目管理；综合管理：负责为项目经理提供其它帮助。,page 59,项目管理标准化流程,page 60,结论与建议,IT治理不仅局限于降低成本、提高质量和管理风险的三个传统的角度，要更加关注灵活性，帮助业务适应外部环境或者内部调整带来的变化，打造核心竞争力中国人寿应强化IT组织，实现垂直管理优化岗位设置，提高组织效率健全IT内部与外部流程，实现标准化服务,61,02081297100，13826212799,谢谢！,