一期咨询报告之一西南市政院管理诊断报告（最终版）ppt课件.ppt

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1、中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议,北大纵横管理咨询公司二OO三年八月,一期咨询报告之一,机密,项目进程,项目启动会资料收集中层访谈高层访谈,高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所项目调研诊断报告编写问卷分析,访谈中层访谈：36人次高层访谈：6人次共计：42人次,撰写报告高层访谈：5人次其他员工访谈：30人次电话访谈：1人次共计：36人次,汇报,高管交流报告初稿修改中期报告汇报,内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计,调研及问卷技术管理人员访谈：12人次员工访谈：35人次共计：47人次内部问卷全员发放，有效问卷300份,诊断地图（思路）,高层管理者,战略管理,符合发展战略要求：

2、企业资源合理分配项目运行结果竞争力积累组织控制与组织效率人力资源使用与发展,外部环境,内部环境,管理诊断,有效性结果,建议,最终结论公司层面组织结构变革建议分配、考核体系建议业务管理模式建议,考察标准：项目运作的关键环节是否合理并符合战略性发展的需要,覆盖：职能部门生产部门（所、分院、下属公司）问卷调查-覆盖全员,全面访谈：共访谈近82人，90人次,中国市政西南设计研究院建院47年来，取得了辉煌的成就,中国市政工程西南设计研究院成立于1956年，是建设部直属的综合甲级勘测科研设计单位，2000年进入中国房地产开发集团,承担完成国内外各类给水排水、工业与民用建筑、道路桥梁、城市燃气、城市规划、园

3、林绿化、电气自动化控制、机械设备和水工结构、城市污水与工业废水处理、工程测量、地形航测、水文地质、工程地质、环保评价、降水工程等市政基础工程勘察设计科研项目2300多项，承担完成国家重点攻关科研课题项目80余项，完成以设计为龙头的工程总承包项目20余项，工程监理项目10余项,从1983年起，相继在深圳、珠海、上海、厦门、昆明、贵阳、重庆等地建立了综合性的设计分院，强化质量管理，加强后期技术服务，为当地的市政建设作出了积极贡献，取得了良好的综合效益,与世界二十多个国家和地区建立了友好合作关系，先后完成了埃塞俄比亚给水工程、瓦努阿图别墅工程、维也纳“中国园林”工程、巴基斯坦卡拉齐污水处理工程、尼泊

4、尔科苏桥梁工程等国外项目的设计、施工,荣获国家、部、省级优秀设计奖、优秀工程质量奖、全国科学大会奖、重大科技成果奖80余项，其中引滦入津工程荣获国家优质工程金质奖章及国家优秀设计奖，成都市水六厂工程荣获全国第六届优秀工程铜质奖，重庆市九龙坡水厂工程荣获全国第七届优秀工程铜质奖，上海市闵行三水厂工程荣获全国第九届优秀工程铜质奖，成都三瓦窑污水处理厂工程荣获四川省优秀设计一等奖，贵阳市花果园立交桥荣获贵州省优秀设计二等奖,资质,业务,网络,国际合作,荣誉,在发展的过程中，由于历史和现实、内部和外部种种原因，使企业发展受阻，目前面临诸多问题,问：您认为目前制约西南院整体发展的关键因素是？,导读,关键

5、问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,中国市政工程设计研究院目前在管理上存在以下六项关键问题,发展战略不明晰，职责界定不清晰造成高层未充分履行战略管理职能；资源配置过于分散，导致各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局,“以包代管”的经营模式分散了资源，使项目运作缺乏统一性，资源配置不协调，缺乏对外集团作战的实力；对各生产经营单位缺乏有力的成本控制；缺乏系统的营销规划,战略 管理,业务 管理,分配与考核,组织 体制,组织 结构,没有统一、合理的分配制度；工资没有体现出岗位价值，奖金分配存在人为影响，造成内部不公平；缺乏合理的激励机制；缺乏真正与薪酬挂钩的绩效考核

6、机制,对分院、设计所、下属公司管理模式雷同，未充分研究具体业务特点和发展实际情况,未形成适合企业未来发展方向的组织结构；部门之间的权责划分不明确，职权不匹配；部门之间缺乏正式沟通渠道，协调性差；管理制度不健全，执行不严格,人才 规划,对人才的保留、使用、吸引、培训、发展没有统一的规划，结果导致人才流失，员工满意度低,分三步走：初期作强主业，以设计咨询为主；同时加强战略管理职能,调整组织结构，制定适合业务特点的管理办法,统一营销平台；推行项目经理负责制；建立针对项目的合理的分配与考核机制,重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；加强管理控制与监督,制定统一分配制度，统一分发；制定适合企业的考

7、核制度,加强人力资源规划，健全招聘、培训等相关制度,初步建议,关键问题,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,发展战略是企业持续发展的动力源泉，在企业发展生命周期的中后阶段尤为显得重要，西南院目前面临的首要问题就是选择未来的发展方向,建立期：原始积累阶段,成长期：发展改进期,发展期：持续发展阶段,企业规模迅速膨胀完成人才、资金、技术、市场的初步积累,管理的相对滞后面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务,持续创新培养可持续发展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场发展之需,西南院目前所处位置,明确的战略目标和发展路径是实现企业持续发展，保证管理

8、秩序形成良性循环的前提,战略,组织结构,运行体系,人员,确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度,任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果,控制、调整,战略和远景,西南院目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快确立一个适应企业资源和能力的战略发展方向,由于管理机制不顺，造成企业高层领导限于事务工作，无法切实履行战略管理的职能，缺乏对如何利用现有资源和能力实现战略目标的研究,访谈发现：目前大多数公司中高层干部会议主要以讨论棘

9、手的业务为主，对企业长远发展讨论较少,原因之一：各级管理者职责未明确，管理错位原因之二：多年事业单位管理工作养成的习惯思维方式，管理者更多关注短期业务实现,问：您认为本公司应该重点加强的职能是 ？,公司应重点加强的职能：战略研究仅次于人力资源管理和技术管理，排名第三,近年来，西南院初步形成了未来向国际工程公司方向发展的宏观思路,中国市政西南设计研究院发展规划报告2000年12月“经营生产模式向国际工程公司靠拢，为最终成为国有控股的国际型现代化企业工程股份公司奠定基础。未来主要特点是：专营工程建设的专业化社会组织；具有MEPCT和项目管理全功能；具有MEPCT全功能相适应的组织机构；具有先进的管

10、理技术和较高的管理水平；具有先进工艺技术和工程技术；具有技术创新体系和扎实的基础工作；有国际范围的采购网和销售网；有高水平的计算机应用技术；有适应市场要求的融资能力；重视职员素质和培训知识更新工作；按劳分配与按生产要素相结合，效率优先”,2002年院长工作报告“坚持以市场为主导，大力拓展市政设计市场的主导经营思想，继续坚持“立足西南、面向全国、开拓沿海，走向国际市场”的既定经营战略方针”；“谋求和实现我院向国际工程公司方向发展的战略”,建设部 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 “工程总承包和工程项目管理是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包

11、和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求”,并开始有意识地培养一些相关新业务，但未真正形成工程公司需要的运作能力和业务格局，国际工程公司的战略发展目标短期内难以实现,工程设计,工程监理,设备采购,工程咨询,附属于设计主业之上2003年4月成立技术咨询工程研究前期策划工程后评估施工图审查（甲级资质）工程造价工程结算,工程总承包,专业较多给水排水道桥燃气民用建筑自动化环境（垃圾处理）,2001年成立工程监理部工程监理业务,空白有发展意向,1988年正式成立建设部工程总承包甲级资质四川省施工承包二级资质以承接施工程为主，总承包项目每年不足5项缺乏经营管理人才缺乏项

12、目管理人才营业额所占比重很小，且不稳定注册资金少（2000万 ），难以承接大型工程,工程总承包公司需要一个发展过程,业务、资源以及组织构成战略的基础,出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境。,战略的基础在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行,一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务,价值,时间,第一层面拓展和守卫现有核心业务,第二层面开展新兴业务,第三层面开创未来业务机会,业务,资源,一个企业要维持或发

13、展，需要拥有三层面的业务,组织,近年来西南院在收入上始终处于增长状态，但从1998年2002年收入变化来看，增长的势头已经趋于放缓,设计收入（万元）,增长幅度（百分比）,（年）,设计收入增长趋势线呈现下滑趋势,业务,资源,组织,我国市政工程设计市场的竞争异常激烈，使得西南院在开拓市政设计市场过程中面对严峻挑战,“2002年勘察设计单位年收入超过亿元已经有近百家，少数单位甚至达到十几亿元的高水平。这是历史上从未有过的高速增长期”吴奕良理事长在中国勘察设计协会四届二次理事会开幕式的讲话,国字头同类设计院地方设计院国外大型工程咨询企业国内中小型设计公司环境公司 设计事务所,西南院的竞争对手包括,市政

14、行业特点：开放性强，进入壁垒较低，其他行业的设计单位容易进入,业务,资源,组织,另一方面，各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局，企业发展后劲不足,（年）,（百分比）,（万元）,业务,资源,组织,究其原因，企业在发展过程中对内部管理水平的提升重视不够,问：您认为西南院过去曾经取得成功的主要原因是？,大多数员工将西南院过去取得的成功主要归结于市场的增长、品牌和信誉,调查问卷还显示：60以上的员工认为制约公司发展的最关键因素是“缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制”,业务,资源,组织,其中，资源的不合理配置、独占性和管理不善使资源对战略的支持严重弱化是关键,人力资源,技术资源

15、,实物资源,各分院、所抢夺人力资源，院里在人力调配上很头痛；部分骨干人才流失，项目负责人缺乏，导致人力资源紧张,技术资源和信息资料归档困难；各技术人员对技术保守，不愿与其他人共享，知识资源掌握在个人手中,实物资源管理不善，账目不清，导致实物资源严重浪费；另一方面，各所之间实物资源不能共享，导致重复购买和资产的闲置,资料来源：访谈,财务资源,财务没有严格的预算制度，对各业务单位费用失去控制作用，造成财务资源的浪费；费用控制掌握在各分院、所手中，院对财务资源的控制力较弱,调查问卷显示：员工认为目前西南院管理上存在的主要问题首先是分配不合理，其次就是资源分散与资源浪费严重,业务,资源,组织,比如资源

16、的分散使各分院生产经营发展很不均衡，部分分院生产经营困难，同时管理控制不严造成设计成本日益增大,“工程项目设计成本日益增大，部分分院生产经营出现困难，如何在保持和扩大市场份额的同时降低工程项目设计成本是我院二OO三年亟需解决的一系列问题”,资料来源：财务部统计数据、2002年院长工作报告,业务,资源,组织,工程总承包、工程监理、工程咨询对外收入业绩不佳的原因源于多个方面，其中企业资源不合理、机制不匹配是主要原因之一,营造创业环境：西南院资金积累不足，配套的扶持政策还不充分，对设计所、分院、下属公司管理体系还不顺畅,建立业务者：优秀的设计人员普遍不愿意到这些公司里面去，一方面是因为设计工作收入较

17、高，另外由于游戏规则不清楚，资源的支持力度不足，导致风险较大,能力整合和能力开发：未对新业务和核心业务的技术能力进行整合，且市场开拓和市场运作能力是制约新业务发展的瓶颈,里程碑：早在85年就成立的工程总承包公司是推进新业务发展的里程碑，但多年来始终没有形成产业化和规模化,业务,资源,组织,向国际工程公司发展实质上是一种相关多元化战略，而相关多元化是现有资源和能力的延伸,客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品,隐形资源延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸,渠道延伸：利用现有分销渠道销售不同的产品,市场区间延伸：向相同市场区间内的其他行业延伸,生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。,技术

18、延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品,业务,资源,组织,企业选择相关多元化主要是为了获得协同效益,协同公式：“2+2=5”公司的总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和,获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业。,人力资源,实体资产,隐形资产,财务资源,？,企业现有资源,共享,业务,资源,组织,几项新业务与主业（设计）的市场关联比较明显，国际工程公司的长远目标基本是正确的,工程咨询,设备采购,工程监理,工程总承包,关联度：,弱,中,强,共享形式,协同效益,判断基点,品牌共享,客户共享,渠道共享,地域共享,销售队伍,降低广告成本,加强产品形象,品牌

19、影响范围,降低销售成本,客户范围,降低渠道费用,渠道范围,降低调研成本,地域范围,降低销售成本,增加产品销售机会,销售能力,业务,资源,组织,西南院的行业竞争力在同行业中处于中等偏上水平，有利于未来的发展,弃权,问：您认为西南院的行业竞争力？,根据内部访谈和外部调研的结果，西南院在全国几大市政设计院中的业务地位比较高,业务,资源,组织,西南院多年的发展积聚了很好的隐形资源、技术资源和人力资源,问：您认为目前西南院内部哪方面的资源最具潜力 ？,多年来在设计行业积累的各项资源应该得到充分利用,业务,资源,组织,财务指标反映西南院的盈利能力较好,主营业务利润率,净资产收益率,业务,资源,组织,财务指

20、标同时也反映西南院偿债能力较好,流动比,资产负债率,业务,资源,组织,由以上分析，西南院目前资源和能力的现状是,核心资源与能力,市 场,市 场,市 场,市 场,成功的关键因素,内部,外部,市政行业有一定技术积累，但技术更新较慢,较强的设计人才，经营、项目管理人才缺乏,全国经营网络发展不均衡,对设计业务较熟悉，对总承包业务还在探索阶段,立足于市政行业针对政府客户提供服务和产品,市政行业的快速发展市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高,业务,资源,组织,基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源,国际工程公司的关键成功因素,科研设计技术开发实力丰富的项目运作经验雄厚的资金和强

21、大的投融资能力跨国经营的能力,在快速发展市场中的竞争策略,利用市场机会，扩大市场份额扩大市场份额，利益最大化挤压竞争对手经验积累,对西南院的启示,运作能力的提高可从内外两方面着手提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力西南院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是西南院培育核心能力的关键,项目运作能力、组织能力是西南院急需培育加强的短板,业务,资源,组织,建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走,近期目标,中期目标,远期目标,瓶颈：资源分散，对各业务

22、单位控制力弱，不能实现有效的统一调度建议：整合内部资源，业务合并，集中精力，狠抓内部管理，降低成本；通过内部运作的低成本高效率，支持市场开拓，同时应加强内部控制,加强主业，做大作强，以设计、咨询为主,在加强主业的基础上，侧重工程总承包业务发展,瓶颈：缺乏相应人才和管理机制建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，同时持续改进经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训,在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力，新业务已经成为收入来源的主力时，再对战略发展重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移,瓶颈：资本运作能力，投融资管理能力弱，大集团化管理能力弱建议：寻找合作伙伴，建立战略

23、联盟,调查问卷结果也显示，大多数员工认为西南院业务发展应是强化主业，逐步向多元化方向扩展,工作态度决定工作结果，员工态度的一致可以保证企业整体向同一个目标前进,问：您认为西南院未来的业务发展方向是？,问：您认为西南院未来的业务发展区域是？,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,组织系统,职能分析,组织体制,组织控制与效率,结论与初步建议,对西南市政院组织进行分析项目组采用了以下一些标准,组织系统,职能分析,管理体系,组织控制,组织效率,组织结构的设置与运转状态应适合发展战略和业务布局,部门的设立不仅要适合业务发展，还须明确部门之间的战略关系职能健全、职责清晰、职权匹配保

24、障履行职责的工作流程,总院对设计所（部）、分院、下属公司的管理应结合业务的具体特点职能部门在各业务单元的运作中所体现的职能是否充分各业务单元之间的横向协调关系,健全的计划、绩效考核、信息反馈、审计等监督约束机制,一体化、规范的管理流程是组织架构有效运作的保证有效的组织沟通与发展战略相匹配的企业文化,加强核心业务能力对西南市政院在组织上提出的要求,业务,资源,组织,组织结构的设计与调整应该时刻协调于院里的发展战略，但是西南市政院的组织现状在一定程度上与战略脱节,西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关系不顺、总体职责不清的问题,组织控制体系总院对设计所（部）、分院、下属公司的管理控制总院职能部

25、门与设计所（部）、分院、下属公司的横向协调关系设计所（部）、分院、下属公司之间的横向协调关系 主要问题总院职能部门尽管机构精简，但职责不清、部分职能缺失设计所作为生产单位，其独立性较强，总院对所有设计口生产单位的资源进行统一协调、管控的力度不够总院职能不明确怎样管控和服务于各生产单位驻外分院定位不明确，缺乏系统的管控机制（人员调配、财务控制）下属公司与总院有“千丝万缕”的关系，不利于其独立发展，同时也表明总院对下属公司缺乏有效的管控模式,非常设机构,分支临时机构,行政副院长兼副书记主管纪检监察工作,分院是临时机构，根据项目状况从院本部随机抽调人员，因此造成了频繁的人员调配现象,分院实质上是驻外

26、临时机构，其人员编制归属人事教育部或院本部各生产单位分院是经营、生产一条龙，技术人员根据项目状况从院本部各单位抽调（原则上每年调动一次）由于分院组织的不确定性，人员调配就成为各生产单位相对尖锐的矛盾所在,人员频繁调动对组织/个人的利弊分析,弊,利,组织,个人,实施人力资源规划的重要途径，是人尽其才的手段。有利于整个组织重视人才，实现资源的优化配置。 实现组织目标的保证。激励员工的有效手段。改善组织气氛的措施之一。有利于企业的优胜劣汰。,影响工作。造成技术或商业秘密的流失。降低了企业培训投资的回报。造成人才失衡。,影响个人在一个单位的稳定提升。影响个人工作的连续性。,有利于个人发现自己的兴趣和潜

27、能。有利于形成对自身价值的准确评价。有利于丰富自己的经历，提高自己的能力。,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,组织系统,职能分析,组织体制,组织控制与效率,结论与初步建议,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构

28、有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,从职权配置的角度看，职能部门的设置一般需符合四个基本原则,职能部门的设置没有理顺权责配制的关系，存在职能不健全、职责不清的现象,经营部经营的职能发挥不足，营销规划缺乏系统性和经常性经营责任不明确项目投标规范未充分实施对于各所、分院经营的规范、监督和支持不够,人事教育部的职能仅仅只是停留在“事务处理”阶段人力资源规划、工作分析、岗位评价等职能缺失人员调配与各所职责不清，出现“所和分院之间出现人员调动，人事不知”

29、的现状（具体分析见“人力资源管理”）,总工以及副总工经常陷入一些具体的事务性工作或技术工作，没有能从整体、长远的方面去思考西南市政院的技术发展方向一方面各所技术归档工作缺乏约束机制，一方面科技管理部功能像“档案库”，系统的技术管理和技术支持工作不足,集权与分权：财务、人事、经营等权限不同程度下放到各所、分院，表面上提高了决策效率，但由于相关配套制度不健全，反而造成资源浪费，扩大了管理成本,财务,应制订全院统一的预算管理和成本核算制度应建立对各所、分院、下属公司的财务监控制度,用人,院应建立统一的基本用人标准、人才引进、培养制度院指导和监控下属各所的人力资源管理,经营/业务,建立全院统一的竞投标

30、管理制度院应对所有项目运作实施统一的技术与质量控制应建立严格的项目计划，控制制度,分配/考核,从全院的角度统一制定职能部门、设计所（部）、分院的薪酬分配制度与绩效考核制度审核各下属公司的分配与考核制度,信息,从全院层面对一些信息加以控制建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档案等,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,组织系统,职能分析,组织体制,组织控制与效率,结论与初步建议,院对设计所（部）、分院、下属公司的管控在经营上采取的是“责任经营、切块分层”的单一模式,总院,各设计所、部,各分院,下属公司,经营,财务,人事,技术,行政,总院对各设计所、部、分院和下属公司的行

31、政管控力度较强，管控不是通过制度而是行政命令,各单位具有自主经营权，总院通过生产口设计咨询块技术经济管理规定和院经营管理细则对各单位进行管理,院管项目由院总工审核管理所管项目由各所、分院自行审核管理,小而全且相对独立的生产单位的设置，一定程度上激励了部份骨干人员的积极性，但是同时分散资源，制约了西南院进一步做大、做强,院对设计所（部）的组织管理模式特点：设计所（部）小而全（仅3个人的勘测工程部除外）相互独立性强：各所（部）之间经营、生产、分配相互独立,院对设计所（部）的组织管理模式优点：提高各设计所（部）负责人的积极性有利于在短期内占领市场,院对设计所（部）的组织管理模式缺点：人力资源和财务资

32、源配置协调困难各单位部分职能重复，没有规模效应，造成浪费经营相互独立、竞争，长期发展不利于全院的整体效益各单位相互独立，形成部门壁垒，不利于技术的交流与提升资源分散，使全院缺乏集团作战的实力,院对设计所（部）的组织管理模式特点：设计所（部）小而全（仅3个人的勘测工程部除外）相互独立性强：各所（部）之间经营、生产、分配相互独立,各生产单位和院关键职能部门部分职能重叠、职责不清，横向沟通协调不畅,院长,生产副院长,行政副院长,党委书记,总工程师,设计研究四所,设计研究二所,设计研究一所,设计研究三所,自控研究设计所,环境设计部,设计研究五所,设计研究六所,院长办公室,人事教育部,财务部,经营部,科

33、技管理部,例如：,政令的上传下达制度的执行,分配制度的制定考核管理人员引进、培养、调配,预算管理、成本控制项目核算,市场经营开拓竞投标管理,技术管理信息管理,导致结果：职能部门说生产单位很难“管”生产单位不知道职能部门在做什么,总院对分院的管理实质上与各所相同，但分院机构的不稳定性，从长远角度不利于西南市政院的战略发展,院长,生产副院长,行政副院长,党委书记,总工程师,上海分院,贵阳分院,昆明分院,深圳分院,珠海分院,厦门分院,重庆分院,现状：分院实质上是驻外临时性机构分院没有固定的人员编制，人员属于总院人事教育部和各设计所（部），原则上每年进行一次人员调整（主要领导和部分骨干除外）经营承包责

34、任制管理分院实行经营、生产一条龙运作，人员不够即从总院调配分院具有部分人事权、财务权，具有独立的分配权,给排水燃气道桥自控民建,业务,优点：机构精简短期内利于开拓省外市场,缺点：机构设置不全，不利于总院系统管控，特别是经营计划与财务控制缺乏统一的经营模式与竞标管理制度什么业务都做，短期内体现出经济效益，长期却不利于核心竞争力的培养人员频繁调动，容易出现短期行为，不利于分院的长期发展，同时也不利于西南市政院的整体利益,独立核算的分院,分院与所之间生产性人力资源的调配经常出现相关利益冲突,设计所1,设计所2,设计所X,分院,项目运作,技术人员,技术人员,技术人员,。,。,下属公司与总院有千丝万缕的

35、关系，不利于其独立发展，同时也表明总院对下属公司缺乏有效的管控模式,院长,生产副院长,行政副院长,党委书记,总工程师,物业管理公司,工程咨询公司,工程总承包公司,工程监理公司,现状,独立法人内部作为一个部门“工程部”进行管理12名员工2002年产值150万,实质上是总院的一个部门仅3名员工2002年产值约50万元,实质上是总院的一个部门主要履行院里的后勤服务职能24名员工2002年产值26万,相关分析,管理相对独立12名员工2002年产值约500万元,尽管成立的是公司，但是由于用工制度的原因，各下属公司在一定程度上仍是院里面的一个部门，在管理上其独立性受到制约作为分公司或子公司的发展，下属公司

36、应该有更大的人事、财务权，总院只需要负责其主要负责人的任免和对其进行财务监控即可,数据来源：人事教育部、财务部,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,组织系统,职能分析,组织体制,组织控制与效率,结论与初步建议,西南市政院远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制,效率,低,高,控制,弱,强,图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强,组织目标,控制力加强,效率提高,组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和

37、有效控制的结合,“西南市政院将立足设计主业发展，加强开拓全国市场，逐渐过渡到以工程总承包为龙头，以设计、监理、咨询等为辅助的工程公司”,高,但是，从西南市政院目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低,组织效率,组织控制,低,高,弱,强,西南院组织控制编弱、组织效率偏低的现状,理想的组织运行状态,首先最明显的就是内部横向协调不顺畅，尤其体现在职能部门与各生产口单位的协调配合关系上,通过问卷调查分析发展有近56%的员工对职能部门提供的服务感到不满意,于是，在内部协调时，近48%的人需要间接协调，甚至有14%的人需要私人关系协调，仅有29%的人“按照规定，该找谁就找谁”，说明内部横向协调极为

38、不畅,分析协调不畅的根源，发现权责不清是在“做事时不明确怎么做和不明确找谁做”的重要原因,问：内部管理日常事务处理是否清晰有序？,三分之一的职能管理人员认为内部日常事务处理混乱，五分之一的人不明确自己的观点,职能部门观点,另外，工作流程的不规范性，也是导致组织效率低下、协调不畅的又一重要原因,部门1,部门2,。,部门4,有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行,调查发现,在工作中，大部分人不明确各项事务的工作流程，一般是凭经验做事,相关分析,西南市政院目前的一些制度多是以文件的形式下发，在文件中一般都缺乏执行制度的工作流程制度在一开始的执行中就存在

39、偏差，致使最终制度形同空文部门间和部门内缺乏有效的沟通,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,组织系统,职能分析,组织体制,组织控制与效率,结论与初步建议,职能发挥,组织体制,组织控制,主要问题,初步建议,经营、人事和科技管理的职能缺失严重存在权责不明，职责不清现状,总院对所（部）、分院、下属公司的经营管理过于单一,管理较为粗放，组织控制偏弱,进行工作分析，明确岗位职能系统编写岗位/职务说明书，明确职责,对所（部）、分院、下属公司进行明确定位根据不同形式区别对待,进行计划管理，辅以绩效考核，同时给纪检审计建立系统的管控体系,组织体系主要问题小结,组织效率,横向协调不顺畅

40、，组织效率偏低,加强部门间的有效沟通优化工作流程，以保障组织效率,组织与业务,组织结构现状不能有效支持现有业务的发展,明确核心业务与相关业务围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构,结合企业发展战略，建议近期组织结构调整首先合并相关专业，配合以管理机制的建立,院高层,经营部,科技管理部,人力资源部,财务部,院办公室,离退管理部,物业管理公司,给排水研究所,七个驻外分院,工程咨询公司,工程总承包公司,工程监理公司,自控研究设计所,体改办,技术管理委员会,党群工作部,道桥研究所,燃气研究所,民用建筑研究所,一、二、三所业务合并，保留四、五、六所，建立以给配水、燃气、道桥和民建为业务的四个设计研究所,

41、明确营销部门相应职责，统一信息备案，统一合同出口，统一标书制作，统一生产调度明确科技管理部职责，加强技术支持职能配合薪酬、考核、监督约束机制的建立,考核管理委员会,新增,更名,环境设计部,勘测工程部,可暂时不动,初步建议方案,审计部,新增,中期组织结构调整向经营、生产双集中方向发展,院长、党委书记,设计部,技术部,工程总承包公司,副院长、副书记,总工程师、副总工程师,计算机中心,人力资源部,院长办公室,物业公司,财务部,给排水设计室,概预算室,燃气设计室,结构设计室,自动化设计室,维护维修使用管理光盘档案供图,项目部,专业设计,技术管理贯标资料档案总师办公全面质量管理,方案室,经管室,合同管理

42、经营管理经营分析方案设计,职能管理板块,工程监理公司,工程咨询公司,经营、生产分别统一管理，按照专业合并，环境部并入给排水设计室,深圳分院,贵阳分院,珠海分院,昆明分院,重庆办事处,上海办事处,厦门办事处,分支机构板块,下属公司板块,生产经营板块,服务板块,根据当地实际情况设立分院或者办事处，时机成熟部分分院可设立分公司管理,逐步社会化管理,离退管理部并入人力资源，逐步转到社区管理,初步建议方案,党群工作部,审计部,还可以采用事业部的形式以加强销售职能，但需注意加强资源的统一调配,院长、党委书记,设计部,技术部,工程总承包公司,副院长、副书记,总工程师、副总工程师,计算机中心,物业公司,给排水

43、设计室,概预算室,燃气设计室,结构设计室,自动化设计室,项目部,专业设计,经管室,工程监理公司,工程咨询公司,深圳分院,贵阳分院,珠海分院,昆明分院,重庆办事处,上海办事处,厦门办事处,分支机构板块,下属公司板块,生产经营板块,服务板块,事业部1,事业部2,事业部n,销售成本控制方案设计,合同管理经营分析,事业部板块,初步建议方案,人力资源部,院长办公室,财务部,职能管理板块,党群工作部,审计部,根据企业实际发展状况决定远期组织结构调整方案,集团,企业发展部,海外事务部,设计公司,工程总承包公司,工程监理公司,工程咨询公司,人力资源部,财务部,其他投资公司,行政管理部,投融资与资产管理部,经营

44、计划部,初期，成立设计公司，以设计业务利润积累扩大总承包业务，当总承包发展到一定阶段，二者可合并,物业公司,职能部门的设置体现对未来国际工程公司战略目标的支持,审计部,初步建议方案,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化,人力资源,人力资源现状,人力资源管理,薪酬与考核,规划与培养,结论与初步建议,总体分析，西南市政院的人力资源现状较为合理，立足长远发展，只是需要引进技术储备人才,需要引时备人才，立足长远发展,50岁以上的技术人员较少，这主要是因为2001年进机构改革决定的,高级到初级技术人员递减这是研究院所型企业的特征，较为合理,导读,关键问题,战略管理,业务管理,组织,企业文化

45、,人力资源,人力资源现状,人力资源管理,薪酬与考核,规划与培养,结论与初步建议,考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段，对于生产单位的奖金没有管理,西南市政院人力资源管理现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,人事教育部现在所做的主要工作人事档案管理社保工资管理干部/员工年度考核,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,工作分析,考核与薪酬,没有系统开展,基础功能,职能层功能,人事政策与法规,劳动关系,企业文化,人力资源战略规划,缺乏人力资源战略规划、企

46、业文化管理没有系统开展（部分职能在党群工作部）,战略层功能,目前总院人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理、培训管理等工作，绩效管理、人力资源规划、员工发展等管理职能基本没有发挥,人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：企业业务伙伴,事务处理档案管理工资管理离退/社保,招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理,人力资源战略规划招聘与解聘培训与开发职业生涯管理配置与使用考核与薪酬企业文化人事管理档案管理事务处理劳动合同管理工资发放,现状：,灰色字体代表职能缺失或不完善,从企业人力资源管理的角度分析，西南市政院的人力资

47、源管理仅仅只是处于初级的“事务处理”阶段,西南市政院现阶段所处的位置,原因之一：西南市政院目前仍然沿用老事业单位的一些人事文件与制度，这些已与西南市政院的企业化发展不相适应,国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知（国发199379号）,国务院办公厅关于印发机关、事业单位工资制度改革三个实施办法的通知（国办发199385号）,四川省人事厅关于转发人事部关于印发关于机关、事业单位工资制度改革实施中若干问题的规定的通知的通知（川人工19947号）,四川省人民政府关于实施机关和事业单位工作人员工资制度改革的通知（川府发199434号）。,工资制度,相关分析,国家在10年前制度的制度早已

48、不适应企业的发展现状西南市政院已由事业单位改为企业，这些制度已从受用主体上不对应老的工资制度体现不出岗位价值缺制度修订机制,尽管由于历史原因，某些人事制度暂时无法更改，如能进能出的“用工制度”，但是西南市政院也没有根据市场和自身的发展需求，来增加或变更其相应的人事职能，一方面反映出在人事管理上理念的陈旧，另一方面也人力资源管理上对环境反应的不迅速,示例,原因之二：人事教育部仅只有3名人员，不足以系统从事全院的人力资源管理，相应专业人员的缺乏将制约西南市政院人力资源管理的系统进行,因为人员不够，部长经常从事一些具体性事务，而且还分管有如“人员调配”等手续办理工作,由于人员的缺乏：人事教育部的职工

49、，整天忙于做一些事务性的工作各个岗位只是一个大体的分工，缺乏明确的职责划分,人力资源部门缺乏人力资源,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,岗位说明书工作规范,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选人（如勘测工程部的成立）无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,缺失,影响,工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明

50、确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求,原因之三：西南市政院的各岗位没有系统的工作分析，使得有效的人力资源管理缺乏基础条件,另外，缺乏合理、有效的人力资源管理流程，来保障全院人力资源管理制度的贯彻执行,人力资源管理与制度执行并非完全是人力资源管理部门的事，它需要全院相关部门共同配合执行，通过流程分工、协调各部门（单位）之间的关系是一个有力的举措,接收大学以上毕业生暂行办法竞争上岗管理办法分院管理人员招聘办法关于职工请假暂行规定专业技术人员流动管理办法专业技术人员辞职办法职工工资发放试行办法职工奖惩暂行办法。,现有制度,外部竞聘流程内部竞聘流程竞争上岗流程职工请假流程技术人员流动管理流程