采购管理与库存控制.docx

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3、镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。一、采购概念（一）采购的含义采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。采购包括两个基本意思：一是“采”，二是“购”。因此，从学术的角度上说，采购比购买的含义更广泛、更复杂。采购主要包含以下一些基本含义：1.所有采购都是从资源市场获取资源的过程无论是生活，无论是生产，采购对于他们的意义，就在于能为他们解决他们所需要、但是自己又缺乏的资源问题。这些资源，包括生活资料，也包括生产资料；包括物资资源（例如原材料、设备、工具等），也包括非物资资源（例如信息、软件、技术、

4、文化用品等）。能够提供这些资源的供应商，形成了一个资源市场。而为了从资源市场获取这些资源，都是通过采购的方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。2.采购既是一个商流过程，也是一个物流过程采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移，是商品实实在

5、在地到达用户手中。采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。3.采购是一种经济活动采购是企业经济活动的主要组成部分。所谓经济活动，就是要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购，获取了资源，保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的效益。另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本

6、利润源泉。（二）企业采购与消费市场采购企业采购不同于消费市场采购，消费品市场采购活动往往是个人行为，而工业采购主体通常是企业、机关等单位或机构。二者无论是在采购的目的、动机，还是采购决策与特点等方面都存在着明显的区别。此外，企业采购与消费品采购还有一个主要的区别在于企业采购是供应商与企业之间相互依靠的过程，因而在供应商与采购商（企业）之间往往会发展成长期的合作关系。消费品采购与企业采购的区别见表7-1。表7-1消费品采购与企业采购的区别企业采购消费品采购采购目的保证生产满足个人需求采购动机主要出于理性考虑还带有个人喜好或冲动采购功能专业职能、企业行为消费者个人行为采购决策多人参与、程序化过程个

7、人决定产品与市场知识系统、宽广零散、有限采购量大小采购需求由生产及发展驱动、波动性强由生活所需导向、通常较稳定采购市场价格弹性有限弹性相对较大顾客数量有限、往往地域性集中数量很多、地域上分散（三）工业、制造企业采购特点通常，工业企业或制造业依据其生产环境或制造环境可分为按库存生产、按订单生产以及按订单设计生产三类。对于不同的生产环境，企业所采取的生产组织方式不同，相应的运作管理也不同。1.对于按库存生产的企业一般采取流水作业，货物成批采购、标准化程度较高、采购功能相对简单，采购的商务化比重大；2.对于按订单生产的企业，生产组织灵活迅速，生产设备一般按机群或工艺布局，采购要求较高，针对原材料、零

8、部件等不同的物料应采取不同的采购及供应商管理方式；3.对于按订单设计生产的企业，生产往往要求现场作业，采购通常是接受订单并确定设计以后开始，采购具有技术性强的特点。表7-2概括了不同生产环境对应的生产及采购特点。表7-2不同生产环境对应的生产及采购特点生产环境按库存生产按订单生产按订单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准化程度高品种多、质量要求高单件小批量、设计要求竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造安装采购特点成批、标准化采购分类采购与管理技术性采购（四）采购分类1.按照价格分类（1）招标采购。货物采购的

9、所有条件（如物资名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格等等）详细列明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定的时间内，交纳投标押金，参加投标。招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的厂商得标，但得标的报价仍高过标底时，采购人员有权宣布流标，或征得监办人员的同意，以议价方式办理。（2）询价现购。采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄发询价单并促请对方报价，比较后现价采购。（3）比价采购。采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价后，决定厂商进行采购。（4）议价采购。采购人员与厂商经讨价还价后，议定

10、价格进行采购，一般来说，询价、比价和议价是结合使用的，很少单独进行。（5）定价收购。购买物资数量巨大，非几家厂商所能全部提供的，如纺织厂订购棉花、糖厂订购甘蔗等，或当市场上该物资匮乏时，则定价现款收购。（6）公开市场采购。采购人员在公开交易或拍卖时随机机动地采购，因此大宗采购物资时，价格变动频繁。2.按采购主体分类我们从逻辑上把采购按采购主体分类，则可以形成一个采购主体类型体系，如图7-1所示。图7-1采购主体类型（1）个人采购，是指个人生活用品的采购。一般是单一品种、单次、单一决策、随机发生的。带有很大的主观性和随意性。即使采购失误，也只影响个人，造成的损失不至太大。（2）集团采购，一般是两

11、个以上的人共用的用品的采购。一般是多品种、大批量、大金额的、多批次甚至持续进行的，直接关系到多个人的集团利益，所以，往往由集团决策。一旦采购决策失误，将对集团造成损失，所以集团采购一般要非常慎重、非常严格、非常科学，因而也非常受到重视。家庭采购，可以算是集团采购。但典型的集团采购，主要是指企业采购、政府采购、事业单位采购、军队采购等。这些不同类型的采购，有一些共同点，但各自又有各自不同的特点。其中企业采购，是关系到国民经济的主体部分，当然是大多数人更加关注的。根据企业类型不同，又分成流通企业采购和生产企业采购，流通企业主要是从事商品流通工作的，包括物资企业、商业企业，他们又分别包括批发企业、零

12、售企业等。生产企业主要是从事商品生产的企业。生产企业和流通企业在采购模式上，有共同点，也有互相不同的特点。3.按照采购方法分类货物采购按采购方法分，可以分成传统采购和科学采购两大类。科学采购又包括订货点采购技术、MRP采购技术、准时化采购技术、供应链采购和电子商务采购技术等，如图7-2所示。图7-2采购方法类型（1）传统采购。企业的传统采购，一般模式是，每个月的月末，企业各个单位报下个月的采购申请单，报下个月需要采购的货物的品种数量，然后采购科把这些表汇总，制订出统一的采购计划，并于下个月实行采购实施。采购回来的货物存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购，以各个单位的采购

13、申请单为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。（2）科学采购：订货点采购是紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。这种采购模式以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法、兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。MRP采购主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生

14、产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时间，计划比较精细、严格。它也是以需求分析为依据、以满足库存为目的。它的市场响应灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。JIT采购，也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。它是以需求为依据、改造采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变化，又使得库存向零库存趋近。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。供应链采购是一种供应链机

15、制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。电子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点，是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货。这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离，简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率。是

16、一种很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。而这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。我国现在已经有不少企业以及政府采购采用了网上采购的方式，但是要把网上采购真正搞好，还需要一些时日。（五）采购的原则经人们长期的摸索与总结，提出了“5R”原则用以指导采购活动，取得了良好的效果。通俗地讲，采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动。采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来开展工作。1.适价（Right Price）价格永远是采购活动中的关注焦点，现在的企业老板们对采购最关心的一点就是采购部今年能节省多少

17、采购资金，所以作为一个采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的 “砍价”上。货物的价格与该货物的种类、是否为长期购买、是否为大量购买，及与市场当时的供求关系有关，同时与采购者对该货物的市场状况是否熟悉也有关系，如果采购者未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙”你，这就要求采购者要时常了解该行业的最新市况，尽可能多地获取相关资料。适价原则即是从品质的角度保证同等品质情况下，不高于同类物资的价格。一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得：（1）多渠道获得报价。这不仅要求现有供应商报价，还应该要求一些新供应商报价。与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。

18、获得多渠道的报价后，就会对该物料的市价有一个大体的了解。并可与企业内部事先作出的估价进行比较。（2）比价。俗话说“货比三家”，一般的家庭主妇在日常购物时都懂得这一招，但是作为一个专业采购人员所要考虑的东西远比家庭主妇在这点上所想的要多，因为专业采购所买的东西可能是一台价值300万元的设备或年采购金额达千万元的电子零件，这就要求必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同，故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化成一致后才能比较，只有这样才能得到真实可信的比较结果。（3）议价。经过比价环节后，筛选出价格最适当的二至三个报价（注意：是适当价格，不是最低价格），然后进行议价环节。随着进一

19、步的深入沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且还可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水分”。但是，如果货物为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际成绩也可能要比预期的要低。（4）定价。经过上述三个环节后，双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价，一般需保持两至三个供应商的报价。这两、三个供应商的价格可能相同，也可能不同。2.适质（Right Quality）一个不重视品质的企业在今天恶劣的市场竞争中根本无法立足，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演品质管理人员的角色。在日常的采购作业中要安排部分时间去推动供应商完善品质体系及改善

20、、稳定货物品质。货物品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：（1）货物品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用；（2）货物品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；（3）货物品质不良，导致生产线返工增多，降低生产效率；（4）因货物品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度；（5）若因货物品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受严重损失，如从市场上召回产品、报废库存品等，严重的还会丢失客户。3.适时（Right Time）企业已安排好的生产计划若因原材料未能如期到达往往会引起企

21、业内部混乱，即会产生“停工待料”，产品不能按计划出货会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里“等”着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业老板们很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者的角色去促使供应商按预定时间交货。若企业实施JIT采购，交货时机就更显重要。4.适量（Right Quantity）采购量多，价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本都直接影响采购成本，应根据资金的周转率、储存成本、货物需求计划等综合计算出最经济的采购量。采购量的大小决定生产与销售的顺畅与资金的调度。货物采购量过大造成过高的存货储备成本与资金积压，货物采购量过小

22、，则采购成本提高，因此适当的采购量（即适量）是非常必要的。5.适地（Right Place）天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择JIT试点供应商时亦必须选择近距离供应商来实施。供应商离自己企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。同时也有助于紧急订购时的时间安排。做过采购的人员都有这样的体会，就是在实际的采购作业中很难将上述“5R”面面俱到，往往只能侧重其中最为关心的一、两个方面。上述的几个方面有时还会存在“效益背反”的情况，就是过分强调“5R”中的一方面时就要牺牲其他方面来作为补偿。例如，若过分强调品质，供应商就不能以

23、市场最低价供货，因为供应商在品质控制上投入了很多精力，它必然会把部分这方面的成本转嫁到它的客户身上。这就要求采购人员必须综观全局，准确地把握企业对所购货物各方面的要求，以便在与供应商谈判时提出合理要求，从而争取有更多机会获得供应商合理报价。总之，只有综合考虑才能实现最佳采购，这需要采购者在长期的实际操作中积累经验。二、采购管理（一）采购管理与采购的区别所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。为了深入理解采购管理的含义，我们探讨一下采购管理与采购的联系和区别。采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企

24、业全体采购员，而且也面向企业组织其他人员（进行有关采购的协调配合工作），一般由企业的采购部门来承担。其使命，就是要保证整个企业的物资供应，其权利，是可以调动整个企业的资源。而相对来说，采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动，一般是由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人，其使命，就是完成采购主管布置的具体采购任务，其权利，只能调动采购主管分配的有限资源。可见，采购管理与采购是有区别的。（二）采购管理的作用货物采购要实现与资源市场的纽带作用，就要建立与资源市场的友好和有效的关系。可以说，资源市场也是企业的生命线。它不但是企业的物料来源，也是资源市场信息的来源。作为货物来源，它是通过我们的货物采

25、购人员的采购活动为企业生产适时地提供原材料、设备和工具，保障企业生产得以顺利进行；作为信息来源，也是通过货物采购人员的采购活动，与资源市场广泛接触，了解资源市场的产品信息、技术水平信息、发展动态信息，运输信息等，这些信息对企业都是非常重要。总体而言，采购管理可以发挥以下强大的作用：1.对制定最优的采购策略本身提供支持。企业可以利用这些信息选择最好的供应商、最好的产品和最好的运输路线、运输方式，进行最有效率的采购。2.资源市场中资源的发展变化动态，技术动态信息等，对企业随时制定和调整产品策略、对企业生产决策提供有力的支持。企业应当根据资源的发展变化来随时调整其产品策略和生产策略。3.有利于与供应

26、商建立起一种比较友好的关系，为企业的货物采购和企业生产提供一种比较宽松的、高效率的外部环境条件。现在出现的一种供应链思想，其核心就是要建立起企业与供应商之间的高效率的运作体系，因此，货物采购的一个重要职能，就是要通过货物采购人员建立起与资源市场的各个供应商之间的友好、宽松、有效的供应链关系。（三）采购管理的目标1.总目标采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。2.子目标采购总目标可以具体分解为以下子目标：（1）为企业提供所需的物料和服务。这是采购管

27、理最基本的目标。最初，采购部门就是为此目标而设的。提供不间断的物料和服务，以便使整个组织正常运转，这是采购部门的第一要务。原材料和零部件的缺货，由于必须支出的固定成本而带来的运营成本的增加以及无法向顾客兑现做出的交货承诺，这将对企业造成极大的损失。例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车；没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行；没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术。（2）力争最低的成本。在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金最大。除此之外，企业采购活动的经济杠杆效用也非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的惟一因素是价格而一般

28、被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务方面的要求得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需物料和服务。（3）使存货和损失降到最低限度。保证货物供应不间断的一个方法是保持大量的库存。而保持库存必然占用资金，这些资金再不能用于其他方面。保持库存的成本一般每年要占库存商品价值的2050，如果采购部门可以用价值1000万的库存（而不是原来的2000万）来保证企业的正常运作，那么1000万库存的减少不仅意味着多了1000万的流动资本，而且也意味着节省了200万500万的存货费用。（4）保持并提高自己的产品或服务。为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最

29、终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投入生产的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较低的弹簧安装到柴油机的刹车系统上，其成本仅仅是93美分。但是，如果在这台机车使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么必须进行拆卸来重装弹簧。再考虑到机车再订货方面的损失，总成本可能达上万美元。（四）采购管理的内容与过程企业采购管理的基本任务有三个：1.一是要保证企业所需的各种物资的供应；2.是要从资源市场获取各种信息、为企业物资采购和生产决策提供信息支持；3.是要与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。其中第一项是最重要、

30、最基本的任务。如果这一项搞不好，就不能称之为采购管理。为了实现采购管理的基本职能，采购管理需要有一系列的业务内容和业务模式。采购管理的基本内容和模式，如图7-3所示。资源市场分析采购管理组织需求分 析制定订货计划选择供应商制定订货策略采购基础工作制定进货策略采购监控实施订货计划商务谈判进货实施签订订货合同验收入库支付、善后处理采购评价图7-3 采购管理内容和模式（五）采购管理的重要性企业的基本职能是为社会提供产品和服务。这个基本职能可以分解成产品销售、产品生产和货物采购三个子职能。在这三个职能中，按重要性排序，产品销售最重要，在市场经济中，没有销售，就是没有市场，没有市场则一切都免谈。只有有了

31、市场需要，再根据市场需要来设计产品或服务，才能进行产品生产。产品生产确定以后，才能根据产品生产的需要来设计策划产品采购。物资采购的重要性虽然排在队列的最后，但并不意味它不重要。其重要性表现在以下几个方面：1.货物采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件。很显然，物资供应是产品生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由货物采购来提供；没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。2.货物采购供应的物资的质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏。能不能生产出合格的产品，取决于货物采购所提供的原材料以及设备工具的质量的好坏。3.货物采购的成本构成了物资生产成本的主体部分

32、，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。物资采购的成本太高，将会大大降低产品生产的经济效益，甚至亏损、致使产品生产成为没有意义的事情。4.货物采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点。只有通过货物采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。在条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系，那样就会使企业在管理方面、效益方面都登上一个崭新的台阶。5.货物采购是企业与市场的信息接口。货物采购人员虽然直接和资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场之中。所以，货物采

33、购人员也是和市场打交道的，对市场信息比较容易获得，是企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。6.货物采购是企业科学管理的开端。企业原材料供应是直接和生产相联系的。原材料供应模式往往会在很大程度上影响生产模式。例如如果实行准时采购制度，则企业的生产方式就会改成看板方式，则企业的生产流程、搬运方式都要做很大的变革。再如，如果要实行供应链采购，则需要实行供应商掌握库存、多频次小批量补充货物的方式，这也将大大改变企业的生产方式和搬运方式。所以如果货物采购提供一种科学的物资采购供应模式，必然会要求生产方式、物料搬运方式都作相应的变动，合在一起共同构成一种科学管理模式

34、。而且这种科学管理模式是从货物采购供应作为开端而运作起来的。三、采购管理与库存控制（一）库存的分类采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。所谓库存控制，就是对库存量的控制。在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分原材料处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态，这些原材料从开始进入等待状态起，到离开等待状态（进入生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前）为止的阶段，就是库存货物。这种库存，有几种情况：1.原材料库存原材料是从市场上采购回来准备用于生产，但是还没有用到生产上之前的暂时等待阶段。2.在制品库存在制品是在生产过程各个工序之间的临时储存的工件、物料等，上个工序加工完了，应该到

35、下一个工序，但是下一个工序还没有空出来，不能进入下一个工序的加工，不得不存放到仓库里、或者就存放在工位旁。所有各个工序都可能有在制品库存，一般都存放在在制品仓库中。这种在制品库存能够衔接上下工序，保障上下工序都能顺利进行。3.产成品库存企业的产成品生产出来以后，应该推向市场、供应给用户。但是不是每件产成品一生产出来就能推向市场的，总要形成一定的批量以后，才一起推向市场。有的时候，市场上暂时没有需求，那就需要等待更长的时间。这种从生产出来起，直到推向市场之前的阶段的产成品，就是产成品库存。产成品库存衔接供需保障生产和销售都能顺利进行。4.流通库存在流通企业，货物采购进来是为了销售出去。但是为了保

36、证连续不断顺利地销售，需要有一部分货物处在暂时等待状态。例如，我们采购进来了一批货物，但是这一批货物不是一下子就全部销售出去，可能要持续一段时间。没有销售出去的货物，就只能暂时存放在仓库里，等待销售。流通企业里这种暂时处在等待销售状态的物资，就是流通企业的库存，或者叫流通库存。这种流通库存在不同的流通企业中都有，例如批发企业库存、零售企业库存等，都是流通库存。这种流通库存的作用，就是可以保障后续销售的持续进行，保障流通活动的圆滑化。5.周转库存在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。这种库存的特点，一是暂时存放，二是存放的目的是为了准备生产或销售，是为了衔接

37、供需，缓冲供需之间在时间上的矛盾，保障供需各方都能顺利进行。6.安全库存是为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存，一般叫做安全库存。例如国家为预防灾荒、战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备、钢材储备、麻袋储备等，就是一种安全储备。生产企业和流通企业中为预防一些随机性、偶然性因素的发生，也需要设立一些安全库存；安全库存的特点，一般存放期长，长期保存。存放的目的，是为了应付紧急的、意外的需求。一旦发生意外的、紧急的需求，可以从安全库存中予以满足。事后又将安全库存补足到额定水平。所以，安全库存要经常保持到额定值不变。例如国家为预防洪水，平时有意识地储存一定量的麻袋。这些麻袋平时一般是不动用的，

38、是一种防洪安全储备，只有到了发洪水灾害时，才紧急动用，保证防洪需要。防洪完毕，需重新补足额定储备。（二）库存控制的内容因为库存都意味着资金的积压，而且要占用仓库进行存放，还要花费人力、物力、财力进行保管，这些都要增加费用、增加成本。所以库存量越高、库存时间越长，库存费用也就越大。所以从经济效益考虑，人们都希望降低库存。库存越小，费用就越小。但是库存又不能太小，太小则容易产生缺货，影响生产或销售。所以，在理论和实践上，根据企业具体的情况，都有一个最佳库存水平。在这个最合适的库存量水平上，既能够满意地满足货物需求，保障供应，又可以使库存总费用节省。因此无论是生产企业、还是流通企业，都在为追求这个最

39、佳库存水平而千方百计地工作。所有这些为追求最佳库存水平而进行的工作，都是库存控制工作。这里要说明的是，所谓库存控制，主要是对周转库存而言的。安全库存虽然也有一个库存控制的问题，但是那只是一次性的计算出安全库存量的额定值就可以了。平时只要维护这个额定值，另外不需要进行什么工作。而周转库存就不同了，它的订货、进货、库存、销售的全过程都需要纳入到库存控制的机制中去。因此，从平时看，库存控制工作主要大量反映在周转库存中。而库存控制对周转库存效益的影响是特别显著的。它可以在一定满足程度情况下，显著降低库存水平。（三）采购管理与库存控制的关系为了达到库存控制的目的，首先需要分析需求，掌握需求规律，然后根据

40、需求规律制定合适的订货策略和进货策略。然后根据订货策略和进货策略进行操作、实施。库存控制是一个系统工程，它涉及物资进、销、存各个方面。其中尤其对订货进货提出了更高要求。货物采购管理工作就是直接进行货物进销存的管理工作，因此，货物采购管理当然要把库存控制作为自己的工作准则和基本工作。所谓工作准则，就是制定和实施货物采购工作的基本依据和工作好坏的判别标准。货物采购工作的好坏，就看你能不能实现以最小的库存水平来保障生产企业的原材料供应。所谓基本工作，也就是要把货物采购工作的每一个步骤、每一步具体工作都看成是库存控制的具体工作，都要自觉地为库存控制作贡献。也就是要把库存控制的思想融化到我们每一个具体的

41、工作、具体的行动中去。这样，可以说，货物采购管理部门是企业库存控制的核心和司令部。它应该在企业的库存控制中起决定性的作用。企业库存控制的水平和科学化的程度，主要取决于货物采购部门的工作效果。第二节采购管理组织一、采购管理组织设置的原则采购管理组织，是采购管理最基本的组成部分，为了搞好企业复杂繁多的采购管理工作，需要有一个合理的管理机制和一个精干的管理组织机构，要有一些能干的管理人员和操作人员。采购管理部门应该依据以下原则进行设置：（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系。比如石油企业的原材料一般需要一些专业人员采购，并往往直接向最高领导汇报；

42、小公司可能仅仅设置一个简单的供应部门负责原材料的采购，而大型企业或跨国公司则常设有集团采购部或中央采购中心负责采购。（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应比如说企业产品质量不好，而影响产品质量的因素主要是原材料，则改进供应商原材料质量的责任主要在采购部门，那么采购部门就应该配备相应的品质工程师，或者赋予采购部门以相应的职责以使其指挥相关部门的人员参与原材料质量的改进。（三）部门设置应同企业的管理水平相适应如果企业导入了MRP或JIT系统，那么采购的需求计划、订单开立、收货跟单均可通过计算机按MRP或JIT系统操作控制，其采购机构的设置显然有别于手工作坊式的企业。（四）采购管理机制采购管理具

43、有巨大的潜在作用，相对于提高销售额的努力，付出较少的时间和精力就能获得巨大的效益。但这仅仅是一种可能性，并不一定会发生，其发生的条件就是高层管理者的重视。尽管一些企业的高层就是从采购工作做起的，但这一情况非常不普遍，在中国更是少之又少。研究报告表明，采购部门的经理最常用的头衔是副总裁（31），紧接着是主任（30）。可以相信，把采购主管提高到公司高层的位置，再配备高素质的员工并给予正常的权利，采购部门必将发挥巨大的作用。二、采购部门的设置虽然说，集中企业采购权于一个部门是采购管理发展的趋势，但要根据企业的具体情况来决定采购部门的设置，主要是企业的规模和产品的多少。但是，无论采购部门如何设置，都必

44、须在企业中拥有较高的地位，最好能向最高领导直接汇报工作，因为这是保证采购部门发挥作用的必要条件。第一，如果企业规模较小，产品结构较单一（典型的例子就是单一的工厂或企业，分公司距离较近的大公司也可以），设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好（如图7-4所示）。总经理销售人事企划采购生产工程财务图7-4企业采购部门设置形式之一第二，一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作。这样不仅满足了采购集中化的要求，也方便了公司的管理（如图7-5所示）。采购副总经理副总经理总经理生产财务

45、工程图7-5企业采购部门设置形式之二第三，对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式。在公司总部设采购部，负责总公司采购战略和计划的制定，协调各子公司之间的采购行动，避免恶意竞争，集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各子公司或某一地理区域分设采购部，这样便于各子公司满足个性化的需求，保持同供应商之间的密切联系，以此促进公司的发展（如图7-6所示）。董事会总经理采购部C采购部B采购部A集团采购部图7-6企业采购部门设置形式之三第四，采购管理部门人员设置。当明确了采购部在公司中的设置后，下面就要考虑采购部内

46、部人员的设置。采购部内部岗位责任的设置一般有3种方式：（1）根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员。这适合原材料需求种类多、专业性强的企业，如大型的汽车厂、石化厂。在这些企业中，几乎每一种原材料都有自己物理或化学方面的要求，如果没有专业的知识和技能，不可能完成采购任务，因此不同的原材料采购需要配备不同的采购人员（如图7-7所示）。采购经理油料采购主管燃料采购主管色剂采购主管图7-7某石化厂的采购部门设置（2）根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员。这样便于采购人员更好地熟悉业务，精通例如招标、谈判等技能，同时，有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱（如图7-8所示）。谈判人员合同管