班组长培训课程.docx

《班组长培训课程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长培训课程.docx（172页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、班组长培训篇第一章 班组长角色认知班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分重要的。第一讲 班组管理班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。一、什么是班组 1、班组的

2、概念班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。2、班组的组建原则班组的组建一般按照以下原则：（1）生产工艺化原则生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂

3、，容易出差错。（2）对象专业化原则对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。（3）混合原则混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班组长有效的管理来决定。3、班组的分类企业

4、班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组4、班级和特点（1）班组结构的显著特点小一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显得小。（2）班组生产管理的特点细“细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指

5、标的考核对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。（3）班组工作的特点全“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到班组，成本核算要通过“经济核算员”

6、落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过“安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。（4）班组长工作的特点实“实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，

7、又要在生产劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满活力。二、班组管理的特征班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业

8、管理与群众管理相结合，集中管理与自主管理相结合。班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组，开展全员性的“自检”、“互检”活动，搞好全面质量管理等。三、班组管理的基础工作班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。1、班组标准化工作班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程

9、序化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标准化的重要组成部分。班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容：(1)日工作标准化班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、图纸

10、、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地，保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。（2）周工作标准化如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。（3）月工作标准化如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量活动，安全活动、岗位练兵活动。（4）原始记录台帐标准化班

11、组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。（5）场地标准化把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产量、质量、消耗、设备、安全、出勤等）、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。（6）工序操作标准化包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双三检制”；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方

12、面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。2、班组定额工作班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达到或超过，其余人可以接近的水平。定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。（1）劳动定额劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成的产品数量。(

13、2)物资消耗定额物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。（3）期量标准期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。3、班组原始记录班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。班组原始记录的内容包括：（1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半

14、成品、在制品、产成品的质量，班组个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。（2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利用、工资变动、奖惩记录等原始记录。（3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗，废料的处理和综合利用等原始记录。（4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。班

15、组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。4、班组规章制度班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。班组规章制度的重点是岗位责任制。岗位责任

16、制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和内容组成：（1）交接班制度交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续进行的一项管理制度；（2）巡回检查制度巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度；（3）质量负责制度质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对产品质量进行有

17、效控制、检验、检查的制度；（4）岗位练兵制度岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度；（5）安全文明生产制度安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项制度。（6）班组经济责任制班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩进行考核奖惩的制度。制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，

18、并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。第二讲 班组的地位和作用一、班组长的地位制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）执 行 层企业纵向管理层次图管 理 层经营层 经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间

19、主任等，负责贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的一级领导，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。二、

20、班组长的作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用：第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。三、班组长的产生方式从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：1、行政任命行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：

21、一般由车间主任提名，经一定的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。2、公开招聘公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订任期目标责任书（责任状）。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。3、员工推举是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额

22、和差额选举后，由车间主任正式任命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。四、班组长的助手在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较多的班组还有”六大员“。班组“三大员”：小组长、质量小组长、经济核算员。班组“六大员”：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。第三讲 班组长的职责与权限 一、班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要

23、。班组长的职责主要包括：1、劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。2、生产管理生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。3、辅助上级班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。二、班组长的管理职能1、计划做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。2、组织组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。3、协调协调好员

24、工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。4、控制控制生产的进度、目标。5、监督监督生产的全过程，对生产结果进行评估。三、班组长的管理对象1、人对人的管理，也就是对员工的管理。2、财对财进行管理，比如成本核算，资金流向。3、物对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。4、信息对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。5、时间管理好时间就是管理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。四、班组长的权利对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职

25、位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。1、权力的类型（1）奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。（2）惩罚权员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定

26、的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。（3）法定权厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因

27、素的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。3、如何提高影响力管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。（1）力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局

28、面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。（2）才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。（3）德服德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长，一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力

29、呢？4、做个领导型的管理者现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非常强大的灵活应变能力。美国哈佛大学教授约翰科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式

30、早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。五、班组长的权限班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下八项。1、指挥和管理本班组的生产经营活动班组长的指挥管理权具体体现在：有权安排计划、分解指标；有权布置工作，分配任务；有权调度生产；有权内部协调，发出指令。班组长要正确行使生产指挥与管理权，就必须遵循生产的客观规律，服从企业指挥系统的统一指挥，落实车间主任的生产指令，尊重员工的首创精神，抓好上下工序之间的衔接，把握产前、产中和产后三个环节，确保人机最佳组合，生产负荷饱和，节奏均衡紧凑。2、劳动组织调配权班组长有权对班组内部的劳动进行调配，实行优化

31、组合；有权批准权限范围内的假期，安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护正常生产秩序。3、完善制度权班组长有权根据本厂的规章制度制订班组工作的实施细则。班组长完善制度权的主要内容有：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；落实经济责任制的实施细则；执行各工种的岗位责任制和安全生产责任制；实行本班组所规定的某些制度。班组长制订贯彻企业规章制度实施细则和本班组的制度，实际上是带有补充、完善、具体化的性质。把企业和车间所制订制度的原则要求同本班组的实际情况紧密结合起来，既不与统一的制度相抵触，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求标准明确、程序清楚、责任落实、做到事事有人管，人人有专责，管理有章可循，

32、考核有据可依。在制订制度时，必须经班组全体成员充分讨论通过，使各项制度建立在科学、民主的基础上。制度一经通过，就必须严格贯彻执行。在执行制度的全过程中，要坚持在制度面前人人平等的原则。4、拒绝违章指挥和停止违章作业权班组长对违章指挥，有权依据国家的法规和政府有关部门的规定提出意见，直至拒绝；当发现设备运转不正常、工艺文件不齐全以及主要设备和原材料无使用说明书或合格证时，有权暂停设备运转；员工违章操作时，应加以制止，如操作者不听劝阻，班组长有权令其停止工作，直到危害消除。5、员工奖惩建议权班组长有权向上级提出对本班组员工的奖惩建议。包括晋升工资、颁发奖品、奖金，授予先进荣誉称号以及提出经济处罚和

33、行政处分建议。6、奖金分配权班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员的劳动成果进行定时和定性考核，并按规定分配班级奖金，奖勤罚懒。7、举荐权班组长根据员工的德、才、效、有权向企业举才，推荐本班组优秀员工深造、晋级或提拔到合适的岗位。8、维护员工合法权益权在班组生产、生活、工作中，班组长要依法维护在劳动合同、劳动保护、安全生产、工资待遇、生活福利、发明创造、劳动休息、民主监督、民主管理等方面的员工合法权益、对侵犯员工合法权益的人和事，有权在弄清事实、辨清是非的基础上，依据有关政策法律规定，向上级主管提出意见和建议，对侵犯员工合法权益屡纠不改，甚至打击报复者，要依法抵制。根括班组长的上述“八

34、权”，实质上是指挥生产经营、管好班组、维护员工合法权益之权，这也是权、责、利三者的有机结合。班组长的权力源泉，归根到底，是企业和员工赋予的，因此，只能是必须是用这“八权”全心全意为企业和员工服务，而不应有什么私心杂念。班组长的权威越高，则非权力的影响就必然越大，班组长和班组内员工的凝聚力就越强，搞好班组建设也就越有保证。第四讲 班组长岗位操作规范班组长为企业的最基层管理者，它的管理职能实质上是执行与操作，执行公司及车间的生产作业计划，进行岗位分解与操作。这是企业完成生产任务、提升经济效率的基础。必须从规范班组长自身行为做起，来规范班组其他成员的行为。一、什么是班组长岗位操作规范班组长岗位操作规

35、范，就是从企业经营系统的整体出发，科学地落实岗位责任，使班组长明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”和“干到什么程度”，从而使班组长能做到按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。“五按”是岗位工作规范的基本内容；“五干”则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。规范工作强调对人在工作中的行为实行强化管理。“五按”与“五干”就是要求班组长在生产经营中的行为程序化、标准化和规范化，其实施具有客观必要和重要的现实意义。首先，实行岗位规范化操作是现代化大生产的客观要求。其次，实行岗位规范化操作是公平竞争的要求。最后，实行岗位规范化操作是提高劳动生产率的要求。 二、班组长岗位操

36、作规范的内容班组长岗位操作规范包括如下内容：1、该岗位所有的操作，即应该干什么？2、每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎样干？按什么路线干？3、岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干么什么程度？这些内容实质就是“规范”的具体化。三、班组长岗位操作规范的调整各岗位的规范虽然都是运用科学的程序和方法制定出来的，但是并不意味着绝对不可变更，这是因为各种生产条件总会变化，理论在变化，企业各种资源要素也处在变动之中，所以岗位操作规范也应与生产实际相适应，做出某些调整。1、临时性调整岗位规范操作展示板和操作规程为每个岗位明确了工作内容，但是，生产中总有些特

37、殊情况，如停水、停电、发生突然事故等，这时，为使各岗位协调有序地工作，必须进临时性调整。一般来说，班组长岗位操作规范化临时性调整必须由生产管理机构统一发出操作指令，并不允许私自随意变更。2、定期调整这是制造业企业为了保证岗位操作规范的先进性、科学性、系统性和实用性而主动进行的调整，一般是每隔1-2年，组织专人对岗位操作规范进行一次修订，并组织岗位人员进行学习、培训和试行，以便不断地提高劳动生产率。但是，各种调整也是有序可循的，一般是根据企业生产条件和环境的变化作出的，在不断收集员工在工作中创造发明和先进操作经验基础上进行的，班组长本人可对自己的岗位操作规范提出积极的、建设性的意见或建议。第五讲

38、 班组长的素质要求 班组长要搞好班组管理，必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的基本素质。 一、职业道德素质 班组长的职业道德素质，是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括下列几方面内容：1、要有强烈的事业心班组长要热爱班组工作，勇于开拓，以搞好班组工作为已任，不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇往直前，坚信自己的工作是有价值的。2、要有原则性和民主意识班组长是一班之长，既要果断处理班组日常工作，又不应武断。要坚持民主集中制，经常召开班组骨干会议和班组民主生活会，听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为斗争，不做老好人，更不

39、能庇护错误思想和错误行为，要树新风立正气，使班组工作既有原则性，又有民主意识。3、要有高尚的情操班组长为人处事要诚实正直，用现代社会风尚规范约束自己，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，在班组中不厚此薄彼；要胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点错误不文过饰非。职业道德素质与班组长所需具备的其他素质结合在一起，将使班组建设的基础更加坚实。二、专业技术素质班组长的专业技术素质，是指班组长对完成班组的生产（工作）任务应具备的专业知识。班组长要熟悉本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管。此外，随着技术和

40、信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对本企业的技术更新和国外引进新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。三、组织管理素质组织是按照一定的目的、任务和形式构成的一种系统。组织管理是对组织按一定程序和要求进行管辖治理的总称。班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照不同工艺或产品的要求，把生产经营（工作）过程中相互联系的有关人员组织在一起从事企业生产经营活动（或工作）的最基本单位，也是企业的最基层组织。班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。古话说：“兵不在多在于精，将不在勇在于谋”。兵要“精悍”，将要“谋略”，班组长是集“兵”、“将”特色于一身，必须有“兵”的实干、“

41、将”的韬略。班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。班组长在直接从事操作的同时，主要是组织推动组员完成生产工作任务，这就是人们称班组长为“管理者”的理由。因此，班组长应具备以下组织管理的素质：1、明确目标，有完成任务的坚定信念。2、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。3、深思熟虑，有正确的处理问题能力。4、身先士卒，一身正气，具有团结班组成员的凝聚能力。5、满腔热情，具有开拓改革的创新能力。四、文化知识素质班组长的文化知识素质，是指班组长应具备一定的文化知识水平。文化知识素质主要包括文化水平、知识结构和实际经验等方面内容。随着企业科技含量越来越高，以及管理科学的广泛应用，对处在生

42、产第一线的班组长的文化知识要求越来越高。班组长要努力提高自己的文化知识，一般要从以下几个方面入手：一是提高自己的学历水平，要树立雄心壮志，争取岗位成才，自学成才；二是使自己的知识结构更趋合理，班组长既要具备广泛的一般性知识，使自己有开阔的视野，又要努力掌握自己的专业知识，使自己成为管理的“内行”；三是把自己学到的知识，创造性运用到生产、管理实践中去，积累丰富的工作经验，不断提高自己的分析和解决问题的能力。案例：班长小王最近有点烦车间为了加强现场管理和保卫工作，增设了“机动保卫班”，选小王任班长，王班长不负领导期望，发现违反现场管理和安全保卫制度的人和事，均铁面无私，秉公处理。这样坚持几个月下来

43、，他发现车间员工对他的态度起了变化。当他进车间时，清洁工把灰尘往他身上扫；当他要求挡车工小吴要穿好工作服时，小吴却破口大骂起来，并冲过来要打他；当他下班后，准备骑摩托车回家，车胎却被刺破了。王班长忍气吞声，把情况反映给车间领导，领导批评了有关人员，但情况却并未有大的好转，令他尴尬的事时有发生，他感到非常苦恼。你能帮助王班长排忧解难吗？课后题：1、作为一名班组长，你是如何认识自己在企业管理中的重要性的？2、你把自己归为哪种权力类型的班组长？3、班组长的权限有哪些？4、对照一下班组长的素质要求，找找自己身上有没有差距？5、私下问一问其他班组长，请他们指出自己身上存在哪些不足和缺点？第二章 管理基础

44、管理活动概论在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。管理活动的出现促使一些人对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。但遗憾的是，只是到了19世纪末，管理理论才得以出现，而且出现在西方。管理理论是对管理思想的提炼与概括，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。西方管理理论被划分为几个分支，不同理论分支从不同角度来研究组织及其管理。一、管理的定义对“管理”一词人们并不陌生，但是要对它下一个确切的定义却不是一件很容易的事。管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽帕克福来特（Mary parker follett）给管理下了一个经典的定义，她把

45、管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”（Follett,1942）。这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性，但要想对管理有个较全面的了解，这一定义显然不够。下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出管理的定义。斯蒂芬P.罗宾斯和玛丽库尔塔（Robbins and Coultar,1996）对管理下的定义是，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。帕梅拉S.路易斯、斯蒂芬H.古德曼和帕特丽夏M.范

46、特（Lewis,Goodman and Fandt,1998）对管理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资料，原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。沃伦R.普伦基特和雷蒙德F.阿特纳（Plunkett and Attner,1997）把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。这一定义比前一定义更具体

47、一些，它突出了管理的职能。以上考察的是国外最新流行教材对管理所下的定义。下面我们考察国内教材的情况。在徐国华等编著的教材（徐国华等，1998）中，管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。这一定义有三层含义：第一层含义说明，管理措施（或职能）有五种计划、组织、控制、激励和领导。第二层含义是第一层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。第三层含义又是第二层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。在杨文士和张雁主编的教材（杨文士和张雁，1994）中，管理被定义为“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现即定目标的活动过程”。该定义与前一定义没有本质上的区别，只不过它只强调人的作用，而对其他资源的作用有所忽视。综合上述列举的各种定义，本教材对管理下的定义是：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。对这一定义可作进一步解释（1）管理的