现代设备管理新思维.docx

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1、 现代设备管理模式现代设备管理模式 TPM (全员生产维护全员生产维护) SUNNY 译译 二零零一年元月二零零一年元月 目目 录录 一、什么是全员生产维护 二、全员生产维护的历史 三、怎样进行全员生产维护 1. OEE设备总体效率 2. 造成损失的六种主要原因 3. 组成全员生产维护的五个基石 四、 解决主要问题 1. 解决主要问题的七个步骤 2. 解决问题的方法 五、 自发的设备管理 1自发设备管理的七个步骤 2自发设备管理的检查监督 六、 有计划的设备管理 导入有计划的设备管理的七个步骤 七、 设备管理预防 1. 设备管理预防的七个步骤 2设备管理预防的方法 八、 教育及培训 九、 推荐

2、读物 一、一、 什么是全员生产维护什么是全员生产维护 如何在生产中降低成本一直是多年来企业界的一个重要目标。当然其中有很多影响因素， 但是如何有效地利用工厂里的各种生产设备却是其中最重要的因素之一。 TPM（全员生产维护）是一种有助于非常有效地使用生产设备的理论。这里有效使用的含义是指使设备无故障地运行并生产出无质量缺陷的产品， 而且使其不至于因计划外故障而停机。 TPM 所涉及到的不仅仅是设备，而是人、设备和工作环境的有机整体。这种整体联系不仅要求设备不产生功能故障，而且其它方面如较少的工装和调整时间、较高的加工稳定性以及操作和维修的方便性等也很重要。因此，设备一定要保养好，要不断查出设备的

3、薄弱部位，找出原因并排除之。这些工作不能仅由设备管理人员承担，设备操作人员也必须大力、积极地参与。 TPM 理论中最重要的一点就是不断地改进和完善的思想， 也就是说： 为了提高人、设备和工作环境这一有机整体的效率，TPM 决不应该停止。 为了长期富有成效地提高设备效率，除了全员生产维护外，我们还应该注意以下几点： 应完整地考虑生产设备的生命周期，从计划购置一直到停产报废； 所有员工都必须参与，从生产工人到车间主任； 企业的所有部门都必须参与（例如，生产、设备、质量、计划部门等） ； 要非常重视小组（团队）工作，而且领导要给予支持。 二、二、 全员生产维护的历史全员生产维护的历史 1951 年日

4、本引入了预防型的设备管理， 这开始了设备管理的现代化进程。 在此以前在日本企业实施的主要是事后维修模式， 也就是说只有当设备停机后才会采取相应措施。 为了进一步发展预防型的设备管理， 1953 年由二十家日本企业联合成立了一个 PM 研究小组，它是日本设备管理研究所的前身。 1957 年出现了改进型的设备管理模式（Corrective Maintenance） 。这种模式最重要的目标就是提高生产设备的可靠性和效率。 1960 年出现的设备管理预防（Maintenance Prevention）是一种用于开发和选 择生产设备的体制。 这种设备管理预防可以降低设备管理的费用并使生产设备更易于操作和

5、维护。 生产维护（Productive Maintenance）是在预防型设备管理、改进型设备管理和设备管理预防三者的基础上发展起来的。 1961 年丰田汽车公司下属的 Nippondenso 公司开始引入生产维护的理念， 但是设备管理的任务却还仅仅是由设备管理部门承担， 后来越来越复杂的自动化给Nippondenso 公司在设备管理方面带来了问题，致使设备管理部门不能对众多高度自动化的设备进行维护。 因此， Nippondenso 公司从 1969 年开始让生产人员参与常规的设备管理工作，这就形成了全员生产维护的基础。 1969 至 1971 年 Nippondenso 公司着力将 TPM

6、理论在实践中实施， 并因它的成功实施而赢得了由日本设备工程师学会颁发的“1971 年设备管理杰出成就奖” 。在这之后，很多人认识了 TPM，而且 TPM 传播很快。从 1971 到 1980 年有 31 家企业先后因成功地实施 TPM 而获得了此奖。 1981 年日本设备管理研究所从日本设备工程师学会中分离了出来，1990 年另外有 154 家企业也因成功地实施了 TPM 而获奖。 总的来说， 通过实施 TPM 使设备效率提高了 50%，故障率降低了 98%，废品和返修品的比率也降低了 90%。 在日本之外 TPM 也被应用。 TPM 通过一些日资企业在英国的子公司如尼桑、丰田、本田等也传到了

7、英国，并且在英国本土企业如罗尔（Rover）公司实施。八十年代末，人们开始在美国接受 TPM，像福特、杜邦或 3M 这样的企业也开P M 预防型设备管理 C M 改进型设备管理 M P 设备管理预防 P M 生产维护 (Productive Maint.) 始运用 TPM。 1991年两个非日本企业包括新加坡的Nachi私人工业有限公司和比利时的沃尔沃汽车公司也因成功地运用 TPM 而获得了“生产维护优秀工厂奖” 。 从九十年代开始，德国企业对 TPM 也产生了浓厚兴趣。最早开始尝试的有汽车生产商福特、欧宝以及供货商劳尔博姆坎普和皮尔利等。 1996 年，劳尔博姆坎普公司作为德国公司终于赢得了

8、这种 TPM 的大奖。 下图简要将 TPM 的发展史表示出来： 对 TPM 发展史的了解有利于理解 TPM 的理论，尤其是以下方面： TPM 是在实践过程中历经 30 多年发展起来的， 它经历了多个发展阶段； TPM 起源于五、六十年代，当时美国的质量大师 E戴明和 B考斯伯对日本企业界的影响很深。他们其中很多基础思想如质量意识、以过程为导向、 零缺陷原则以及上述思想对领导责任的要求都成了 TPM 理论的在日本引入预防型设备管理预防型设备管理（PMPreventive Maintenance） 1951 由 20 家日本企业建立一个 PM 研究小组（日本设备管理研究所的前身） 1953 改进型

9、设备管理改进型设备管理（Corrective Maintenance）的发展 1957 设备管理预防设备管理预防（Maintenance Prevention）系统的产生 1960 日本 Nippondenso 有限公司推广生产维护生产维护（Production Maintenance） 1961 将设备管理的责任转移到生产员工身上全员生产全员生产维护维护（Total Productive Maintenance） 1969 Nippondenso 有限公司获得“设备管理杰出成就奖” 1971 两个非日本企业新加坡的 Nachi 私人工业有限公司和比利时的沃尔沃汽车公司也因成功地运用TPM而获

10、得了“生产维护优秀工厂奖” 1991 基本组成部分； 丰田公司的子公司 Nippondenso 把 TPM 发展成了一套完整的理论， 也就是说， “丰田生产模式”避免每个浪费也被整合到了 TPM 理论中。丰田公司所谓的“浪费的七种形式”在 TPM 理论中可以以“造成损失的六种主要原因”的形式看到。 三、三、 怎样进行全员生产维护怎样进行全员生产维护 1 OEE (Overall Equipment Effectiveness) 设备总体效率 OEE = NGLGQG 其中，NG 总体使用因数 LG 效率因数 QG 质量因数 NG 总体使用因数是指设备运转时间与可利用时间之比。 NG = 可利用

11、运转TT LG 效率因数是指已计划的节拍时间与设备运转时间之比，再乘以已加工的零件的数量。 LG = 运转已加工计划节拍Tnt 质量因数 质量因数是指已加工的零件数减去废品和返修品数量后的值与已加工零件数之比。 QG = 已加工已加工nNAAn 从以上可以得出 OEE = 可利用已加工计划节拍TNAAnt)( 此公式中， t计划节拍 是指由工作计划人员所给定的设备节拍时间 n已加工 是指实际上已生产的零件数量 T可利用 是指设备可用于生产使用的时间，比如 5 天工作制双班（每班 7小时 12 分钟）运转的话，那么就是 4320 分钟。 举例说明： 5 天工作制双班（每班 7 小时 12 分钟）

12、 T可利用可利用 = 2（7h12min）5=4320min 另外，如果确定 t计划节拍计划节拍 = 0.5min 一周已加工的零件数 n已加工已加工 = 4854 个个 其中，废品数为 A = 96 个个 返修品数为 NA = 284 个个 那么，将以上代入公式,可得 OEE = 可利用已加工计划节拍TNAAnt)(= 4320)284964854(5 . 0= 51.76% OEE 和总的损失有以下关系: 所以,可以得出结论: 1.损失越多损失越多, 则设备总体效率就越低则设备总体效率就越低; 2.损失越少损失越少, 则设备总体效率就越高。则设备总体效率就越高。 1 造成损失的六个主要原因

13、造成损失的六个主要原因 设备故障停机（最主要的损失原因） ； 工装及调整； 空运转及短暂停机； 节拍速度的降低； 设备总体效率设备总体效率 OEE 所有损失所有损失 之和之和 100% 设备起动和提速； 质量问题(包括废品和返修品)。 上述六个原因对 OEE 的影响如下: 2 组成全员生产维护的五个基石组成全员生产维护的五个基石 整体使用因数 效率因数 质量因数 质量问题 设备起动和提速 节拍速度的降低 空运转及短暂停机 工装及调整 设备故障停机 设备总体效率设备总体效率 OEE = 可利用已加工计划节拍TNAAnt)( 全员生产维护全员生产维护 解决主要问题 自发的设备管理 有计划的设备管理

14、 设备管理预防 教育及培训 这五个基石是TPM的有机组成部分,每个基石都由七个明确的步骤组成,并具备一定的目标定位。TPM 总共包括了 35 个这样的步骤。 TPM 的总体目标即提高设备的生产率的实现是以达到以上各个 TPM 基石各自所属的目标为基础的。 四、四、 解决主要问题解决主要问题 1 解决主要问题的七个步骤解决主要问题的七个步骤 它是第一块基石。 使用 80：20 规则，通过分析 20%的故障停机原因来避免 80%的停机。 可分为七步： 解决主要问题的七个步骤解决主要问题的七个步骤 第一步：弄清造成损失的原因第一步：弄清造成损失的原因 弄清造成损失的原因 确定重点 建立进行完善的工作

15、小组 分析原因 制订措施 执行措施 检查工作成果 解决主要问题解决主要问题 在每个工位或每台设备上都可以发现所谓的造成损失的六种主要原因，但这些原因的大小程度取决于： 设备类型（例如车床或冲压机） ； 自动化程度； 设备的布局； 员工受教育的水平。 TPM 开始时必须要找出造成对设备效率影响程度最大的那种损失的原因， 这里可以使用如下图所示的故障记录。 部门：部门：173 工序：工序：16 时间（周） ：从 1994.06.27 到 1994.07.01 计划节拍时间：30 S 损失种类损失种类 合计时间（M） 件数（个） 百分比% 累计件数（个） 累计件数（个） 1. 设备故障停机 1305

16、 2610 36.25 2610 36.25 2. 工装及调整 910 1820 25.28 4430 61.53 3. 节拍速度的降低 785 1570 21.8 6000 83.33 4. 空运转及短暂停机 300 600 8.33 6600 91.66 5. 设备起动和提速 270 540 7.5 7140 99.17 6. 废品和返修品 30 60 0.83 7200 100 这种故障记录包含有如下方面的数据： 损失的种类； 损失的程度（时间，件数或以百分比计） 。 第二步：确定重点第二步：确定重点 在计算出造成损失的每种原因后，可以按降序将其画在座标图中，如下例： 010203040

17、5060708090100影响程度% 最左边的是造成损失的最大原因，然后其余原因从大到小依次向右排列。如果把填写的损失原因相加，则可以得到累计后的百分数。 可以把百分比填写到相应的座标图上并将它们联结起来。 第三步：建立进行完善的工作小组第三步：建立进行完善的工作小组 为了解决主要问题，最好建立一个工作小组。这个工作小组应由来自生产、设备管理和质量部门的员工组成，其中包括设备操作工、技术员、车间主任、钳工和电工。如果解决某个问题涉及到企业内的其它部门如计划或设计部门，那么最好也向这些部门咨询。 假如由此建立了一个跨部门的改进小组， 则有以下好处： 可以汲取来自不同部门的小组成员的不同经验； 制

18、订解决方案时可以从不同角度考虑； 制订后的方案适合于相互影响的区域上的不同的加工流程； 解决问题时有利于不同专业部门的协调。 第四步：分析原因第四步：分析原因 工作小组成员应相互配合分析主要问题的产生原因，以下方法会有所帮助： 连续问上五次为什么； 原因效应分析（鱼剌图） ； PM 分析法。 在下面的“解决问题的方法”中会详细讲述这几种方法。 第五步：制订措施第五步：制订措施 一旦找出了产生问题的原因，那么就可以制订解决措施了。可以就以下内容制订一个措施表： 问题的原因； 改进的措施； 实施措施的时间； 执行措施的负责人； 检查执行效果的时间。 第六步：执行措施第六步：执行措施 在上述的措施表

19、中也要确定下来如何分配任务，同时要确认分配的每个任务都被执行。 第七步：检查工作成果第七步：检查工作成果 造成损失的原因 所采取的措施是否达到了预定效果？通过新旧状况和预定目标的对比，可以发现措施执行的效果。检查结果是解决主要问题这一基石的最后一步。如果把结果做了书面记录并保存的话，日后遇到类似问题可以查用，因为这些已解决的问题很可能在另外的部门或情况下重新出现。还有，新达到的状态同时又是进行下一步改进和完善的起点。 2 解决问题的方法解决问题的方法 连续问上五次为什么连续问上五次为什么 举例，比如： 问题 1：为什么机器停机了？ 答案：保险因过载而烧断。 问题 2：为什么机器过载？ 答案：轴

20、承没有及时被润滑。 问题 3：为什么轴承没有及时被润滑？ 答案：油泵坏了。 问题 4：为什么油泵坏了？ 答案：因为油泵的轴承已被磨坏了。 问题 5：为什么油泵的轴承已被磨坏？ 答案：因为脏物进入了油泵里面。 通过五次连续提问，才能将问题的“真正原因”找出来。例如相应的解决措施就是给油泵加一个滤网。 在上述例子里产生问题的原因只有一个，当然通常情况下问题有多个原因。因此， 有时把这种连续问上五次为什么的方法和鱼剌图方法结合起来使用。这样的话，就可以把需考察的问题（效应）的各种影响因素（原因）列出来，一步一步地寻找。 鱼刺图（或称原因鱼刺图（或称原因效应图）效应图） 第一步： 先将问题与主要原因联

21、系起来。 这是树的大枝干， 例如丝锥的断裂。 第二步：由专业人员进一步解释原因。这样，使问题产生的原因的条件也丰富了起来。这些小枝干联接到大枝干上，当把所有原因都分析清楚之后，可以得到一张完整的“鱼剌图” 。比如“切屑太多”这个主要原因的枝杈交错如下图所示： 第三步：再次检查每个原因和问题之间的关系，并估计其对问题影响的程度大小。 一些问题极不容易分析透彻，这时使用上述两种方法就比较困难了。 PM 分析法分析法 丝丝 锥锥 断断 裂裂 丝锥头磨损丝锥头磨损 中心孔尺寸太小中心孔尺寸太小 没有及时更换丝锥没有及时更换丝锥 切屑太多切屑太多 切屑太多 切削液的冷却不够 流道损坏 切削液中含杂质 滤

22、网不能过滤杂质 滤网破损 冷却液冷却效果没有 冷却液管折弯 工件使丝锥折弯 工件使管件折弯 坯件发生变化 材料进给太多 材料进给太少 如果问题特别复杂，比如： 小的、慢性的故障停机； 慢性的质量缺陷； 节拍速度的降低。 可以借助于 PM 分析法来解决。 复杂的问题也是由很多小的原因引起的。通常情况下，这些小的原因并不受重视，比如主轴轴承间隙的轻微增加。 一般只有当多个较小的原因共同作用时才会产生大的问题。例如轴承间隙过大也会引起导轨的振动。 很遗憾的是，小问题并非一定有规律地出现或同时产生，也就是说，一样的问题下次产生时的原因并不一定恰恰在上次出现过。因此，有时并不容易弄清楚各种原因之间的内在

23、联系， 但是运用 PM 分析法可以对复杂的问题进行系统的分析。 PM 分析法分析法由以下七步组成： 描述问题的现象描述问题的现象 首先我们要把问题弄清楚。 设备故障的产生有多种形式。 为了理解一个问题，必须认识、 描述、 验证问题产生时的现象。 这时要检查问题产生时的生产条件 （比如设备及其周围环境）和零件或产品，必要时并且将检查的结果与正常运行的同类设备的特点进行比较。 物理 PM-分析法分析法 P 代表代表 M 代表代表 现象 机制 设备 人 材料 现象的物理描述现象的物理描述 一般说来很多现象包括零件上的缺陷或设备故障都可以用物理规律来解释。比如说，划伤是两个表面摩擦的结果，而裂纹则可能

24、是由于内应力或热应变引起的。为了找出问题产生的原因，必须清楚问题产生的物理机理。 确定产生现象的条件确定产生现象的条件 当弄清楚现象的物理内在联系之后，可以提出下面的问题： “怎样，在什么条件下”这种物理规律（它导致了问题的产生）产生作用呢？例如对于划伤，可以这样问： “为什么两个本不应该接触的表面相互接触了呢？” 不同条件之间的交互影响不同条件之间的交互影响 复杂的问题的产生通常有多个诱因。有时使问题产生的条件会相互强化（如漏油时的热量和压力）或减弱（热膨胀和轴承间隙） 。重要的是，要了解其相互作用的影响。 计划做必要的检查计划做必要的检查 为了更好地认清、解释问题及现象，可以使用不同的检查

25、方法。在做检查的计划时，要确定测量方法、检查的范围，并且尽可能还要确定理论值和对比值。 检查问题产生的原检查问题产生的原因因 工作小组根据计划执行检查措施，并将结果和观测情况简要记录到测试报告里。 制订完善的计划制订完善的计划 最后一步总结改进的计划，其中包括以下方面： 问题的原因； 改进的措施； 实施措施的时间； 执行措施的负责人； 检查执行效果的时间。 五、五、 自发的设备管理自发的设备管理 1 自发设备管理的七个步骤自发设备管理的七个步骤 自发的设备管理这个基石有以下两个目标： 加深对设备运行方式的理解。 把必要的设备管理措施更有意义地划分。 生产与设备管理之间的关系： 生产部门员工可以

26、分七个步骤学习自发设备管理并将其应用到工作中： 1彻底清洁并检查。彻底清洁并检查。 2针对污染源采取措施并完善。针对污染源采取措施并完善。 3制订暂时性的标准。制订暂时性的标准。 4全部设备的检查和保养。全部设备的检查和保养。 5自发设备管理的开始自发设备管理的开始 6工作位置上的组织和完善工作位置上的组织和完善 7自发的设备管理自发的设备管理 操作、工装、调整 清洁、检查、常规检检查 快速发现异常情况 并做记录 提高零部件的可靠性/精确度 降低产生磨损的原因 可视化控制 提高零部件的可靠性/精确度 降低产生磨损的原因 可视化控制 改善诊断方式、 设备管理措施 以及设备管理的质量 检查 保养

27、趋势测试 特殊的保养 快速故障排除 生 产 设备管理 设备管理的措施设备管理的措施 改进的措施改进的措施 正常的设备操作 日常措施 分 析 周 期 /种 类 周期性措施 故障排除 可 靠 性 可维修性 步骤 1、2、3 是让设备进入一定的基准水平，这是由生产部门员工执行的。只有达到这个水平后才可以开始进行自发的设备管理。 步骤4 和5包括了一些基本的检查及相应的措施。对这两个步骤，重要的是： 制订标准； 加强员工们对设备异常状况的认知能力； 学习并加深关于设备管理方法和措施方面的知识。 通过实施第 4、5 步后，可以明显看到设备故障机率的降低。 步骤 6 和 7 是在对设备有更深的理解和经验的

28、基础上进行的完善活动。这种完善活动延伸到设备的整体周围环境中， 比如改进工具调整的位置或材料的传输自发的设备管理自发的设备管理 彻底清洁并检查 针对污染源采取措施并完善 制订暂时性的标准 全部设备的检查和保养 自发设备管理的开始 工作位置上的组织和完善 自发的设备管理 工艺。 在执行每一步骤的过程中都必须注意，每步都是建立在对上一步正确理解并执行的基础之上。 第一步：彻底清洁并检查。第一步：彻底清洁并检查。 第一步首先要对全部生产设备做彻底清洁，也就是说要把生产现场所有的脏物如油污、切屑、灰尘等清除。 这次清洁不仅仅是“打扫卫生” ，它还应按照“清洁就是检查”的原则进行。在清洁的过程中员工们认

29、识很多以前并不知道的设备零部件， 同时也能发现设备异常现象如过热、振动、零件松动或异常响声等。另外他们还能发现一些问题，比如由于脏物过多而被覆盖的润滑油嘴、漏油或定位不当的限位开关。当然并不是每个被发现的错误都能及时被解决， 为了其不被忘记， 要使用所谓的 TPM 牌。 全员生产维护全员生产维护 TPM 自自 发发 的的 设设 备备 管管 理理 步骤： 设备所属部门： 日期： 名称： 问题描述： 在 TPM 牌上可以记录发生问题的地点，问题的描述及归类等。 TPM 牌可以挂到 TPM 的信息公告板上，以便使大家得到有关的信息。 第二步：针对污染源采取措施并完善。第二步：针对污染源采取措施并完善

30、。 第二步的重点是找出污染的原因并消除之。 除此之外还应该改进清洁、 检查、保养设备时靠近有关部位的方便性。如果持之以恒地这样做的话，那么清洁、检查、保养工作也会变得更为简单。 有时两种措施可能会部分地相互排斥，比如安装防护罩的同时也增加了靠近这个部位的难度，所以要综合考虑其相互影响，找出最佳的、最切合实际的解决方法。 第三步：制订暂时性的标准。第三步：制订暂时性的标准。 在前三步的基础上，可以在这一步里制订关于清洁、检查和保养工作的暂时性的标准了。同时，目的也是理解设备管理标准的意义所在，因为标准也是进一步对工作进行完善的起点。说这些标准是暂时的，是因为在第 5 步还要对其彻底完善并确定下来

31、。问题是员工们制订完标准但后来却有可能不去遵守它，所以要注意标准最好让相应生产线上的员工去制订，他们当然也需要必要的外部帮助。 第四步：全部设备的检查和保养。第四步：全部设备的检查和保养。 第四步中生产部门的员工应学会就有关设备整体来讲进行检查和保养所必须的知识，对此要对他们进行培训。 设备管理部门制订出暂时性的设备检查、 保养计划。 比如这些计划可以包括： 设备的润滑； 管路的联接； 主、辅变速箱； 气动和液压。 生产部门员工借助于这些计划来开始他们新的工作任务。对通过检查得到的设备数据进行分析的方法应通过培训获得。 这些分析建立在图纸和现场观察的基础上。 可以把这个自发设备管理的第四步分为

32、四个阶段来执行： 1 设备管理部门将有关的基础知识教给班组长； 2 班组长据此做出培训资料， 然后他根据这些资料及他的知识来培训员工； 3 培训后，班组成员将学到的知识运用到实践中去； 4 最后引入可视化的监控手段。这些是比较简单、易于辨认的用来确定设 备零部件是否属于正常状态的标记。 举例来说： 在螺栓所要求的位置上将螺栓、螺母用漆划上一道标记，这样可以直接读出螺栓是否在正常松紧状态。 另外如润滑设备的压力，可以通过在表盘上作出有颜色的正常范围标记来使检查变得简单。 实践证明，这些可视化的手段做起来并不费劲但却使检查工作节省很多时间。 第五步：自发设备管理的开始第五步：自发设备管理的开始 第

33、五步要确定清洁、检查和保养的标准。这些标准是以后不断进行工作改进的基础。它们可以在由第三步制订的标准的基础上进一步完善而成，同时考虑在进行第四步过程中所积累的经验。标准应包括以下数据： 措施的执行地点； 所要达到的最终目标（状况） ； 方法和流程； 必要的辅助材料和工具； 需要花费的时间； 重复的频率； 责任划分。 把制订好的标准应和设备管理部门讨论并且把责任明确划分以避免工作的重复。 第六步：工作位置上的组织和完善第六步：工作位置上的组织和完善 第一至五步是关于生产设备的；第六步扩展到设备周围的活动，目的是改善以下的各个方面： 流程质量； 工作效率； 工作安全。 这个目标只有在一个干净的、不

34、产生损失的工作位置上才能达到并被保持。它包含了所有生产产品所必须的各种活动，比如说设备操作员、生产设备、工具以及原辅材料的准备都属于这个广义的范围内。 第七步：自发的设备管理第七步：自发的设备管理 通过前面的步骤，为生产部门的员工独立地实施所有常规的设备管理措施创造了前提条件，这也要求更为简单的设备管理措施。生产部门员工的任务范围拓 宽了，他们被赋予了提高工作效率和工艺质量的责任。这时对他来讲，自发地把自己操作的设备保养好就顺理成章了。 第七步并不是新的步骤，它是一种通向不断改进完善的桥梁。至此生产部门员工已能自发地不断去要求提高设备效率。也就是说，他们会去发现、认识并消除以后的设备薄弱部位，

35、分析造成时间损失的原因，提高工作活动的整体效率。 2自发设备管理的检查监督自发设备管理的检查监督 Audit 就是对某项工作进行系统、独立的检查。这里指的是对实施自发设备管理的每一个步骤及其执行结果进行检查监督。 这种监督的目的就是检查是否实施了有关自发设备管理的措施及其实施效果。 在监督的同时要把自发设备管理措施在其实施领域内的优缺点找出来，然后可以为下一步的完善措施提供依据。 像质量监督一样，关于全员生产维护的监督也要检查不同的参数，最好由独立于被监督部门的员工来执行这种监督工作。 当然这些员工应掌握一定的专业知识， 比如可以使用相关部门的员工。可以根据自发设备管理的每个步骤来制订要被检查

36、的参数并以问题的形式将其列出。 比如就其第一步举例如下： 大家理解 TPM 并且所有的员工参与 TPM 的活动吗？ 每个员工负责的清洁任务是否已清楚划分了？ 是否具备所有必要的清洁工具和材料？ 主、辅设备上的油脂、灰尘和切屑是否已经被清除？ 主、辅设备上是否有松动联接、异常响声或振动？ 是否依照润滑计划保养设备并且对其相应的材料消耗做出了记录？ 压缩空气、润滑剂或制冷系统是否有泄漏？ 设备的周围环境是否无尘、无油脂、无切屑？ 工作位置上或其周围是否仍有不必要的物品？ 道路是否被清扫过？ 设备状态记录档案是否完好并处于指定位置？ 设备上的标牌或指示是否完好（安全标牌，润滑指示等）？ 这些问题和下

37、列各方面有关： 员工对 TPM 理念的理解； 设备的清洁； 特定的保养措施，比如润滑； 工作环境； 设备档案记录和可视化。 检查时可以给每项参数打 1（差）至 5（好）分。只有当其得分总和超过预先设定的一定数值时，才可以算通过，当然评价某种参数时也可以补充简短的文字说明。 为了不断了解一个部门的关于改进和发展的最新情况，可以多次或经常执行某些检查监督措施，记录结果并将其保存。 使用问答或评估问卷的形式可以简化监督的执行工作，很有意义。 参参 数数 评评 估估 分分 数数 备备 注注 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总总 计计 注：如果总分数达到 55 分以上，视为

38、通过。 签字： 这种方法也可以应用于对 TPM 的其它基石不进行监督和检查。第一个问题首先是总揽不同的步骤的最基本的问题，其它问题是关于多个具体步骤的。 六、六、 有计划的设备管理有计划的设备管理 导入有计划的设备管理的七个步骤导入有计划的设备管理的七个步骤 检查通过： 检查未通过： 第一步：按优先权将设备管理工作排序第一步：按优先权将设备管理工作排序 开始时要根据优先权排序，就像在“解决主要问题”时一样。 要找出哪些设备或生产领域占有最多设备管理的时间。比如你可以提出如下问题： 1. 哪台设备的故障频率最高？ 2. 在哪些领域或哪些设备上投入设备管理人员的工时最多？ 3. 在哪里备件的需求和

39、易损件的消耗特别大？ 由此可以排出先后次序，首先要解决最重要的问题。重要的一点就是设备管有计划的设备管理有计划的设备管理 按优先权将设备管理工作排序 消灭薄弱部位 建立一个信息系统 计划设备管理的开始 设备管理效率的提高 改进的设备管理管理 计划的设备管理 理部门和生产部门的员工应该就设备管理的措施达成一致。 除了排列优先权外，同时在第一步中还应该制订所谓的“设备档案” 。这本设备小册子就象对于航船的航海日记一样可以记载这台设备上所发生的一切。 这个设备的小册子应包含有以下内容： 设备的基础数据（例如厂家、制造年份、订货数据等） ； 大修理的报告记录； 更新、改造的报告记录（例如控制、传动的改

40、进等） ； 消耗趋势（例如润滑油或脂的消耗、节拍时间的变化等） ； 备件和易损件的记录（例如主轴轴承、滤网等） 。 第二步：消灭薄弱部位第二步：消灭薄弱部位 从第一步可以得知哪些设备消耗设备管理人员的工时最多，而这一步的目标就是要消除设备上的这些薄弱部位，这里也可以用到同样的方法比如“鱼刺图” 。如果一个零部件磨损特别快，那么就得找出原因。通常情况下使用相对简单的措施就可以解决这些难题，比如说将驱动皮带的硬度提高等等。 第三步：建立一个信息系统第三步：建立一个信息系统 第三步的目标是建立一个人们可以用来收集信息并做出评价的信息系统。根据这些信息可以进行设备管理措施的计划、控制以及协调。 计算机

41、的应用已使之变得容易、直接。但重要的是，这个信息系统应按照设备管理人员的要求建立起来。 这个系统应包含有设备总体情况以及能够给出如下信息： 故障信息的传递； 设备管理的措施以及执行情况和结果； 设备管理的材料和工具如备件、润滑油及脂、工具和测量仪器； 设备管理的成本。 第四步：计划设备管理的开始第四步：计划设备管理的开始 计划的设备管理是以有规律地执行检查、保养和已计划好的设备管理措施开始的， 而由厂商提供的信息和通过第三步建立信息系统而得到的数据是进行这些工作的基础。你可以通过通过制订设备管理的计划设备管理的计划例如年度、月、周、或项目的计划而组织和实施设备管理中关于检查和保养的措施。 可以

42、把不同措施的执行日期和时间间隔填到设备管理的月度计划中。 设备管理的计划中应包括： 在什么设备上执行什么样的设备管理的措施； 什么时候并且间隔多长时间执行这样的措施。 为了降低设备管理工作的成本，除设备管理的计划之外还需要设备管理的标准。这些标准中应包括设备管理措施的内容以及工作流程： 何时何时应执行某项措施（例如是根据磨损状况还是时间间隔） ； 用什么用什么（用什么材料）执行这项措施； 怎样怎样执行这项措施； 谁谁对执行这项措施负责任。 关于设备润滑的保养标准保养标准应包括以下数据： 将被润滑的部位（什么） ； 加入润滑剂的方法（怎么样） ； 润滑剂的种类/数量（用什么和多少） ； 润滑周期

43、（何时） ； 责任人（谁） 。 第五步：设备管理效率的提高第五步：设备管理效率的提高 在这一步中设备管理部门的员工将改善他们的工作流程和效率。它不取决于设备管理的开支，而应该以较少的花费达到更好的效果。 也就是说，要在执行设备管理措施的过程中对现有的流程进行改善，而由此节省的时间可以用到执行其它的设备管理措施上。 以下举几个怎样通过改善工作流程来提高效率的例子： 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月压铸机WIW冲压机WIW车床WIW223号设备WW227号设备WWW478号设备IWI制冷系统WWWIW空压机WWWWA12号设备WWIW 设备管理月度计划设备管理月度计划 I =

44、 检查措施 W = 保养措施 例 1：缩短故障诊断的时间 故障原因的查找往往很费时间。通过使用诊断系统可以帮助有关人员快速准确地执行检查工作。 例 2：更换备件工作的改善 修理设备的时间可以通过预装配零部件的形式来缩短。另外，生产设备旁的准备工作也可以使必要的备件更换的时间缩短。 例 3：备件储存方式的改进 备件储存方式也对设备修理时间有较大的影响。只有及时准确地在现场得到备件才能使修理工作立即进行。数量众多的备件需要较大的仑储空间。如果检查过一个备件是否对多种设备适用，那么会发现备件的品种数量会降低。如果有的备件只有一个部门使用，那么把它们存放到现场也可以节省时间。 第六步：改进的设备管理第

45、六步：改进的设备管理 改进的设备管理有三个目标： 1. 提高设备单个零件的可靠性。比如通过把经常产生故障的零部件更换成质量更好的零部件； 2. 使用更长寿命周期的备件和易损件，比如通过选择另外的材料来提高其磨损性能； 3. 提高设备效率（质量和产量） ，比如通过节拍时间的优化。 把设备的薄弱部位在其导致故障停机之前找到，这一点很重要。 第七步：计划的设备管理第七步：计划的设备管理 在第七步中要把以前引入的计划设备管理的工作不断完善。以下问题可以帮助找出需要完善的地方： 是否真正找出了那些消耗最多设备管理工时的设备？ 设备的薄弱部位是否真正被排除了？ 设备管理的信息系统还可以进一步完善吗？ 已经

46、制订设备管理计划和标准了吗？ 设备的可靠性、效率和可维护水平是否比以前有所提高？ 设备管理部门的措施和工作流程起了多少作用？ 设备修理和保养的时间是否能够继续缩短？ 通过计划的设备管理工作是否可以继续节省其它的成本？ 七、七、 设备管理预防设备管理预防 1. 设备管理预防的七个步骤设备管理预防的七个步骤 这七个步骤涉及到设备从新产品开发到报废的整个寿命周期。请注意这些步骤不是实施一次即完毕，而应理解为不尽的循环。 头三个步骤主要是将生产和设备管理中的实践经验生产和设备管理中的实践经验如借助于意见单的形式参考进入设备的计划、设计过程中。第四到六步生产、安装、试车作为生产和设备部门的经理要检查设备

47、是否适合于维护保养和操作。 最后一步即在设备的使用过程中要注意从设备管理的角度检查设备所有可修理、 检查以及保养的特性。 设备管理预防的目标就是使设备全部满足这些条件。由于在开发和设计过程中不可能面面俱到，所以可能会出现问题。因此非常有必要从生产和设备管理部门得到“反馈信息” 。只有这样才可以使旧设备中已出现过的问题在新设备中避免出现。 日常的设备状态为开发新一代设备提供最丰富的信息。 导入设备管理预防的七个步骤导入设备管理预防的七个步骤 产品开发 设备理念 设备设计 制造 安装 试车 正常生产 设备管理的预防设备管理的预防 第一步：产品开发第一步：产品开发 设备管理的预防首先以此台设备日后需

48、加工的产品 （工件） 的产品开发开始。在这个产品开发的过程中， 大部分的生产流程以及系统人机关系的框架已可以确定下来了。 在开发产品的过程中不但要考虑一些老的问题如设备能力、 节拍速度、加工精度、投入成本和使用成本，还要考虑适合于加工的产品结构形式。生产和设备管理部门的员工能够通过提供现有设备的优缺点来为新产品开发提供帮助信息。 第二步：设备理念第二步：设备理念 通常在制订设备理念过程中要考虑产品开发的通用参数。全员生产维护提出了特别的要求，即尽可能使设备达到最高效率。 以下讲述如何考虑这些参数并通过特定的问题来进行改进和完善。 设备的可靠性 设备的可靠性会通过意外停机降低，而且修理也很费时。

49、 可以提出以下问题： 1. 怎样根据已有经验提高单个零件的可靠性？ 2. 怎样通过各部件的共同作用而提高设备整体的可靠性？ 设备生产设备生产效率高效率高 寿命周期成本较低 操作性与可维护性 可靠性高 设备能力大 3. 设备上需要调节的地方是否可以减少？有否意义？ 通过这种方式可以找出那些需进一步完善的零件。 操作与可维护性 设备管理工作对于设备的影响很大：一方面它们防止设备故障停机的产生，另一方面又因在设备管理过程中设备不能生产而导致产生一定的成本。为了将设备管理的时间缩至最短，要在制订设备理念的过程中就考虑到设备管理工作的最佳可能性。 可以提出以下问题： 1. 能否以标准件替换非标零件？ 2

50、. 备件的更换工作能否简化？ 3. 能否将需要更换的部件自身先组装起来？ 4. 设备管理中所制订的工作流程与现有工作流程相比如何？ 5. 能否将设备管理的周期与现有的同步化？ 6. 是否有用来检查和显示故障的诊断系统？ 7. 能否在生产的同时以较低的费用检测某项指标？ 8. 现有的诊断系统（仪器/显示）操作方便、易于读数吗？ 9. 是否有用来显示故障的视听方面的监控装置？ 流程能力 流程能力代表了设备加工某种产品所达到质量的好坏程度。当一个加工流程稳定地满足生产需求时，可以称之为“有能力” 。就设备理念而言，可以借助于下面的问题来确定流程能力的大小。 即：是否全部明白、掌握了流程能力的影响因素