企业培训教材课件.ppt

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1、第1页,企业培训: 体系建设和管理,第2页,培训提要,培训工作所处的时代和环境 转变观念：对培训的重新认识 绩效导向的培训管理：体系和流程 培训管理实务：计划、需求、实施和评估 培训发展趋势和对培训部门的新要求,第3页,建立新的培训管理理念认识培训管理者的角色和挑战拓展培训管理的工作思路提高培训管理的工作技能了解培训行业内外的动态和趋势,培训目的,第4页,我不知道我不知道,学习的过程,我不知道我知道,通过有效的培训,通过练习,通过不断实践,我知道我不知道,我知道我知道,第5页,一、变革时代和环境： 人力资源开发和培训,第6页,你的组织,你的团队/部门,你,合作伙伴,技术,竞争对手,顾客,市场和

2、社会,变革时代的环境,人力资源,第7页,“ to increase the productivity of the knowledge workeris the biggest challenge of developing countries and will become their only source of competitive advantage” Peter Drucker “ 提高知识工作者的生产力 是发展中国家的最大挑战，它将成为发展中国家取得竞争优势的唯一途径。” 彼得.德鲁克,知识经济和知识工作者,第8页,变革时代：人力资源价值观的变化,经济的繁荣，对个人来讲，并不意味

3、着工作的保证； 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去， 工作保证更多的与“绩效”和“贡献”挂钩； 安全感不是来自你的企业，而是来自你的竞争力，你的 自身价值 所以应该经常问自己: 我如何使自己总能保持自己的竞争 价值? -,第9页,变革时代：核心竞争力的思考,人与人的竞争？ 学习能力的竞争？ 执行能力的竞争？ 核心能力的竞争？ 思考： 核心能力包含什么？（对企业 / 对个人）,思考：你公司的核心竞争力是什么，培训能为之提供什么？,第10页,人与人的竞争,学习和更新,实践和提高,意愿和承诺,第11页,企业与企业的竞争,产品和创新,行动和改进,价值观和准则,第12页,学Learn,做

4、Do,想Think,习惯Habits,培训和发展的循环,第13页,人力资源研究,人力资源管理,人力资源计划招聘与选择,沟通与关系,人力资源开发,报酬与福利,安全与健康,人力资源管理系统,第14页,人力资源开发的类型,社会性人力资源开发 企业型人力资源开发 自我型人力资源开发,第15页,人力资源开发的目的,长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,长短期结合岗位技能和综合素质组织和个人发展,企业培训的关注点,第16页,培训管理工作的基本职责：四个层次,培训战略 培训资源建设与管理 日常营运管理 基础

5、行政工作,第17页,培训管理工作的职责层次,战略管理 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等,第18页,培训管理工作的职责层次,资源建设与管理 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 培训员队伍培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等,第19页,培训管理工作的职责层次,日常营运管理（与部门经理合作推动） 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等,第20页,培训管理工作的职责层次,基础行政工作 会务组织 文档管理 日常行政工作等,第21页,二、企业培训管理： 现状和问题分析,第22页,

6、企业培训管理现状,重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 重短期目标，忽视长期目标 重视投入，忽视产出 培训工作层次低，深入推进困难,第23页,培训观念落后，培训意识缺乏 培训责任不清，培训组织建设滞后 缺乏有效的培训资源 缺乏有效的培训工作流程、标准及相应的管理制度 培训管理干部专业能力缺乏,培训管理问题分析,第24页,企业生命周期,第25页,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,第26页,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范

7、- 以生存为重点,培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主- 负责人以兼职为主,存在问题- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算- 效果无法评估,了解学习期,第27页,建议：了解学习阶段,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点：市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,第28页,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理- 规模快速扩张,培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主- 有专职培训负责人,存在问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行- 专业水

8、平较低,引入课程期,第29页,建议： 引入课程阶段,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,第30页,第三阶段：资源建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅- 管理机构完整- 计划性强,存在问题- 重点不明确 - 没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合,资源建设期,第31页,建议： 资源建设阶段,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养 培训重点： 中高层管理

9、者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,第32页,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期- 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显- 专业化分工,存在问题- 增加创造性 - 人员综合能力需提高,精细发展期,第33页,建议： 精细发展阶段,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,第34页,三、培训管理者：角色的转变与挑战,第35页,从中学到了什么?,思维定势: 我们自己看问

10、题,做事情的固有方法,如何打破你的思维定势? -回归到零 -开放你的思想 更好的认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架 -用新的,不同的眼光看待事物,第36页,培训是成本，也是投资培训是一项专业工作，也是一项管理系统工程培训是知识传授，更是一种知识的分享培训是知识技能的改进，也是素质的提高培训是员工的福利，也是员工的激励,成本专业工作知识传授知识/技能福利,投资系统工程知识分享素质激励,对培训再认识：培训究竟是什么？,培训是一项工作，更是一种理念,工作,理念,第37页,培训是培训或HR经理的事，也是所有经理人的工作培训师是培训资源，学员也是培训资源员工需要参加培训，经

11、理人也需要参加培训培训需要内部资源，也需要外部资源协作与支持培训是组织自身的需要，也是竞争的需要,专业经理培训师员工内部资源组织自身,全体经理人学员管理者外部资源竞争水准,培训工作再认识：培训究竟与谁有关？,他 /他们的,我 /我们的,培训是他们的工作，也是我们的,第38页,培训需求的满足与否，应将主观期望和客观结果相结合培训是解决眼前问题，更是维持长远持久的发展培训是结果，更是过程培训具有教育价值，也具有商业价值培训既帮助个人提高生产力，也支持组织提高生产力,主观期望眼前利益速成的教育价值员工提高,客观结果长远发展渐进的商业价值绩效提高组织发展,培训工作再认识：培训的价值在哪里？,结果,过程

12、,培训是结果，也是过程,第39页,可有可无 目前经营状况良好就不需要 目前经营不好,无钱参加举办培训 立杆见影的短期目标 仅仅知识技能的学习 完成培训计划或小时数 局限于简单有限的资源 课堂学习或测验 学而不用，或学而难用 简单的结果 仅仅员工的自我发展 与企业的变化无关,对培训的认识,培训是企业发展的新动力 为企业的可持续性发展更需要培训 培训是扭亏为盈的重要手段 系统、长远的培训规划和落实 员工素质的全面提高 为达成业务经营目标而培训 培训资源的开放化 多样化和创新的手段和方法 学以致用 学习、跟踪和辅导的过程 注重员工对企业发展的贡献 帮助员工积极应对变化,培训不是,培训是,培训是理想和

13、现实的结合,第40页,计划者组织者执行者评估者汇报者辅助者教师,思维转变才会有角色转变,创新者参与者服务者监督者顾问推动者引导者,第41页,角色转变带来的工作内容的变化,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,转变,第42页,四、企业培训体系及流程,第43页,1. 领导：方向和战略,2. 资源：条件和保障,3. 流程：实施与过程,4. 绩效：需求和价值,5. 内容：产品与服务,6. 评估：产出与改进,以绩效为导向的培训管理体系及要素展开,第44页,第45页,五、培训管理：培训计划的制定,第46页,明确企业发展的远景、价值观和发展目标和战略 建立与企业发展目标和战略相适应的的培训目标和计划

14、系统化分解上述目标，制定实施策略,明确培训目标和规划,第47页,相关概念,远景 Vision 我们希望达到和成为什么 使命 Mission我们的任务 价值观 Values我们相信什么 中期目标 Goals在今后3-5年计划完成的中长期目标 短期目标 Objectives 年度或某一项目要完成的目标 战略 Strategy实现目标途径和策略 优先序 Priorities工作重点或达成目标之关键 指标 Target目标的量化 衡量标准 Measurement具体可考核的指标数值 行动计划 Action Plan日常工作及活动,第48页,制定有效目标的SMART原则,具体 S pecific可衡量

15、M easurable可达成A chievable现实的R ealistic 有时间性的T ime bound,第49页,检查：以下目标是否符合SMART原则,我们必须完成今年的培训任务在2月底前,必须完成今年人均培训时间指标的50%下一步各部门必须落实领导布置的各项任务对课程的开发工作应该尽快开展全公司所有销售人员的基础销售培训必须在7月20日全部完成,并于8月20日按总公司制定的汇总表上报培训主管部门对部门经理的MBA培训课程的需求了解及计划,必须在2周内完成在上半年，制定并开发外部培训合作伙伴3个，完成A、B、C课程的试点各相关业务部门应尽快提交公司内部培训员的提名，报人力资源部审批,第

16、50页,以公司的经营计划、人力资源规划、业务和管理重点等为依据，以绩效为导向的人力资源开发的需求描述 确定年度培训的目标和重点 制定出实现目标的各项指标，例： -数量类指标：受训人数/课时数/课目数/班次数（可按公司/类别/部门/班组团队/岗 位等分解) -质量类指标：直接课程评估/讲师满意度/学员测试成绩/特定技能项考评间接员工满意度/人均生产力/课后作业或活动完成率 -成本费用类指标：总费用/人均费用/课目费用/课时花费 -其它指标（项目指标，业务部门的培训相关指标） 落实目标和指标完成的负责部门和人 确定培训内容和方式 评估实施能力和完成的可能性 确定培训主管部门、人员和职责 费用预算及

17、分配,制定年度培训计划,第51页,沟通、落实培训计划、目标和指标 评估当前的组织和人员的认知程度、学习能力和学习风格 制定各项指标并建立衡量标准 保证各级部门/员工的接受和认同 开发、组织各种培训资源及协作 -内部：专职/兼职培训师、直线经理、部门、公司、总公司等 -外部：客户及合作伙伴、专业培训公司、高等院校、科研机构、其 它行业和专业团体和机构等 项目和课程开发 -专业化开发队伍 -企业内部人员开发 -外包或合作开发,培训计划的组织和落实,第52页,培训计划实施的管理流程 多样化的手段和方式 -集中和分散 -专业课程和基础课程 -岗位培训的系统设计（初、中、高级） -培训授课和课后辅导 -

18、面对面培训和虚拟化学习 -各种电子化手段应用（CBT/WBT等） 日常学习和培训活动开展和记录 培训信息的定期发布 培训日程的及时更新和沟通 相关部门的沟通和配合,培训计划的实施和管理,第53页,对学习培训状况的调查和评估 调查评估结果和计划指标的比较：公司-部门-个人 差距及原因分析 制定下一年度培训计划和改进方案 回到起点，进行再一次的循环,培训状况的年度回顾,第54页,培训工作的流程化与标准化,专项流程与支持流程 流程、标准与表单(附件参考资料） 常用培训管理流程： 培训管理主流程、需求调查、课程开发、培训师选拔与培养、各专项培训项目组织流程、学员注册报名、授课流程、评估流程等,第55页

19、,六、培训管理：培训需求的调查和分析,第56页,培训需求调查与分析,为什么做需求调查 调查什么 向谁调查 怎样调查,第57页,培训需求：绩效与能力模式,动机Motivation,行为Behavior,绩 效 （个人/组织）Performance (Individual/Organization),教育,培训,学习,交流,第58页,成长,努力,结果,绩效的含义,绩效,绩效结果努力成长Performance= Result + Effort + Growth,个人绩效 结果：个人业绩 努力: 态度 成长：知识和技能的提高,组织绩效 结果：业务成果 努力: 企业文化 成长：组织发展,第59页,影响绩

20、效的三大要素,动机绩效需求,潜能绩效能力,条件系统和环境,持续有效的绩效表现,M：Motivation,C：Conditions,P：Potentials,第60页,绩效导向的培训管理目的 谋求个人绩效与组织绩效的同步提高,现在,绩效,时间,将来,低,高,组织绩效,个人绩效,同步发展的最佳点,个人绩效低于组织绩效,个人绩效高于组织绩效,第61页,培训与员工生产力的提高,员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础和专业知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿,绩效导向的培训就是根据员工的发展程度提供适当的培训，达到知识和技能的改进，并由此影响其态度的转变，以达到个人和组织绩效的持续提高。,

21、第62页,与员工发展的不同需求相结合,低技能高态度,态 度,能力,低技能低态度,高技能高态度,高技能低态度,A,B,C,D,提高,转变,保留,帮助,第63页,培训需求调查与分析,第64页,培训需求调查与分析：注意事项,必须思考清楚为什么要培训； 不同目的，不同调查方法，不能用一张表格代替； 培训不能解决所有的问题； 管理者的培训意识和带队能力是推动培训开展的动力和源泉。,第65页,七、培训管理：组织建设与责任划分,第66页,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人力资源总监等 二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或

22、协调员,第67页,培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目,培训责任划分,第68页,培训责任划分,培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作,第69页,培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等,培训责任划分,第70页,各级管理者：员工技能管理 培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动,培训责任划分,第71页,员工：提供个人培训需求 按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗

23、培训,培训责任划分,第72页,讲师：课程调研与课程开发 进行培训培训辅导与跟踪学习研究,培训责任划分,第73页,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,培训责任划分：小结,第74页,八、培训管理：培训战略和政策,第75页,培训战略取决于在企业管理中的位置,企业文化中的位置 核心价值观 培训政策 决策者的实际重视程度与推动程度 各级管理层的实际重视程度与配合程度,第76页,培训政策案例,未经培训，不许上岗； 未经轮岗培训，不得提拔； 老员工和经理，必须参加新开发的基

24、础培训课程； 每人每年参加培训不少于四十小时； 培训是责任，培训也是工作； 每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,第77页,企业家培养 组织变革和转型 核心能力培养 中高层管理干部培养 企业文化推动 未来人才储备 其他战略项目,培训战略项目案例,第78页,培训战略的三个层面,第一层面：补课 第二层面：推进 第三层面：超前,第79页,九、培训管理：培训资源建设与管理,资源建设与管理内容,技能管理体系 核心能力体系建设 课程体系建设 培训员队伍建立与管理 培训经费管理 培训设施管理 培训信息管理系统,第81页,技能管理体系,第82页,技能管理：培训管理的基础,技能标准 技能类别 技能标准层次设计

25、 技能管理过程,第83页,技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。 技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程度 技能层次分类：知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能,技能标准,第84页,技能标准举例,第85页,技能类别：一般技能：适合于全体员工通用技能管理技能：适合于管理层管理技能专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目：每一类技能包括的技能项目,技能类别,第86页,一般技能内容,公司概况 产品知识质量意识 客户意识交流与沟通 计算机应用外语 安全商务礼仪 团队合作工作计划 时间管理,第87页,管理技能内容,公司与市场 计划/预算/控制项目管理 团体

26、管理属员管理 统计领导方法 技能管理工作表现管理 工作现场管理安全管理 标准化知识工作改进管理 合同评审,第88页,专业技能内容,经营销售 人力资源产品开发 财务会计证券融资 信息管理行政管理 生产制造等,第89页,技能标准层次设计,第90页,制定满足企业目前或将来需要的技能标准 明确职位员工的技能现状 是否存在技能差异 设法及时弥补差异,技能管理过程,第91页,核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。,核心能力体系设计,核心能力项目举例： 团队协作 管理能力 沟通技巧 客户服务

27、领导艺术 创新精神 学习技巧 注重成效,第92页,课程体系设计与开发,第93页,课程体系设计,职群培训：入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训 职种培训：生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等 其它培训：渠道培训、供应商培训等,第94页,课程开发,确定项目和重点 组织资源，建立流程 开发内容课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分 开发顺序课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件 开发方式外协为主、联合开发 开发流程,第95页,重点课程项目：新员工入司培训,内容： 成为公司人 成为岗位人 基本职业技能 核心职业技能 做一个优秀员工与职业

28、生涯规划 培训方式与培训员选择,第96页,全员培训-成为公司人,企业发展史与公司概况 企业文化与核心价值观 员工守则与规章制度 产品与市场介绍 企业参观 老员工交流等（备注：本内容通常由企业自行开发和实施。）,第97页,全员培训-成为岗位人,了解岗位环境（职责、工作流程和标准） 制定工作目标和工作计划 时间管理与工作效率提升 工作总结与绩效改善,第98页,全员培训-基础职业素质,职业道德与职业素养 沟通技巧 良性人际关系建立 商务礼仪 公文应用与写作 压力与工作冲突处理 计算机与网络使用 外语,第99页,全员培训-核心职业技能,顾客为本与客户服务 团队合作与团队精神 问题解决技巧与改善 情绪调

29、整与潜能开发,全员培训-职业生涯规划,职业生涯规划与自我成长,第100页,重点课程项目：基础管理技能培训,管理者角色规划者管理营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干 培训方式与培训员选择,第101页,基础管理技能课程,做一个优秀的规划者,做一个优秀的营运者,做一个优秀的沟通者,做一个杰出的团队领袖,做一个优秀的教练员,管理者的角色定位,第102页,管理技能-角色定位,管理的基本认识 管理者角色定位 职责和任务 职业化塑造,第103页,管理技能-管理规划者,制定部门业务发展规划 职能确定与岗位分工 部门业务流程和工作标准的制定和修改 制定部门业务目标,第104页,管理技能-管理营运者,以绩效为中心的

30、管理 目标制定技巧 工作计划与时间管理 工作检查与控制 绩效考核与绩效面谈,第105页,管理技能-管理沟通者,有效沟通技巧 有效会议管理 演讲与简报技巧 面试技巧,第106页,管理技能-团队领袖,团队成长与团队建设 领导风格与领导艺术 有效授权 员工激励,第107页,管理技能-教练员,管理者承担的员工管理责任 员工培训和发展 员工辅导技巧 情境化领导行为,第108页,培训中的人、财、物,第109页,人员来源 素质标准和要求 选拔程序 负责课程 管理方法 培训员培训计划,内部培训员队伍建设,第110页,培训经费管理,培训经费提取方法： 工资总额的一定比例 利润总额的一定比例 营业额的一定比例 人

31、均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时 根据年度培训计划 根据项目提取,第111页,培训经费使用和管理 各种培训的比例 培训中心与各大部门的比例 培训经费使用的管理方式 费用预算计划和统计分析,培训经费管理,第112页,培训中心：独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心；培训设备：不同企业情况不同设备管理的责任人和程序人员配备,培训设施建设与管理,第113页,培训信息管理系统建设,员工技能与学习档案 技能体系、课程体系、讲师队伍档案等 网上培训项目和电子化教学手段 与人力资源信息管理系统结合 与员工的考核和发展相结合,第114页,十、培训管理：计划实施和营运管理,第115页,培训后评估

32、-课程目的的完成情况 -培训效果 培训后跟踪 -受训人员业绩提高和改进 -组织绩效的提高 实际达成和目标的比较 找出差距，诊断问题和原因分析 改进、调整培训对象、内容、计划和程序等 激励和强化学习环境的培育,培训评估,第116页,培训评估：为什么要做评估 ?,了解学员的期望是否被满足 检查学员的理解和掌握程度 全面检查课程设计和计划 暴露培训中的问题和在工作中难以应用的障碍 给学员和受训的客户带来增值服务,第117页,如何评估: 学习目标达成与否,可通过以下方法来进行衡量:提问书面测试技能测试应用测试培训评估表还有哪些?,第118页,衡量培训效果的几个标准,培训结束的感受 了解或懂得了多少 个

33、人行为和态度的改变 良好组织文化的形成 企业核心能力的培养 经济效益提高,第119页,培训评估的四个层面,层面做法和含义 第一层面: 观察学员的反应 了解学员对培训内容和计划的感觉 第二层面: 检查学员的学习结果 了解学员从培训中获得了那些知识和技能 第三层面: 衡量培训前后的行为表现了解学员在工作中与以往比有何积极变化 第四层面: 衡量公司经营业绩的变化了解培训对组织绩效的影响,柯克帕模式(Kirkpartrick Model)-培训界普遍接受的评估模式,行动者培训讲师培训讲师直接经理或HR经理直接经理或HR经理,第120页,总结：培训管理体系的主要构成,第121页,总结：培训发展的动态与趋

34、势,第122页,培训的十大趋势,一、全球化 全球经济越来越趋于一体化 培训本身已成为了全球经济中一个重要的新兴行业 信息、通信等技术的发展使得培训资源的配置更为方便 培训愈益趋向于国际化、市场化二、互联网使培训方式发生革命性变化 互联网技术打破了时间和空间的限制，满足了即时的和不同步的学习需求 通过电脑和网络，促进了学习的三种基本途径的紧密结合（自学、分享和教师讲授） 通过互联网对学习资源的整合，成为了节省时间和金钱的有效途径 网上学习将给培训业带来了根本性的变革,第123页,培训的十大趋势,三、学习和培训的分散化 培训的职能和实施，正在从集中化转向分散化四、团队学习 个人知识和技能的局限性以

35、及面临问题的复杂性，使得团队工作得到很大的发展 企业出现了大量不断变化的小型组织和团队来完成任务 培训者基本职责之一是指导团队学习和项目管理，提供专家或工具帮助团队发展五、终生学习 在传统经济里，人们的一生分为学习和工作两大阶段；在知识经济中，工作和学习合二为一，知识员工的概念被越来越多的企业接受并关注 在知识经济时代，不断的学习与生存变得同样的重要 培训者为组织和个人提供更好、更快、更轻松的学习方式成为了研究的重要课题,第124页,培训的十大趋势,六、培训模式转化 学历培训模式正在变为实用培训模式。学历培训模式的主要特征是教师讲、学员记，然后考试过关，它的逻辑过程是从具体到抽象，它重在知识传

36、授而无法达到能力转换，即保“知”不保“会”。实用培训模式强调“知、做、思”三者的综合，它的逻辑程序是从抽象到具体，强调将知识转化为能力，借用“知”来保“会”，培训模式是：教师讲解、教练示范、学员自习、研究案例，实际操作演练，运用测评、反馈等多种方法，进行不断的重复，达到不断提高工作能力。 企业更关注如何将学习和企业战略和发展计划的结合 培训者的角色不仅是知识传递者，更成为了学习顾问，辅导员和工作支持者七、需求和方式多样化 培训需求的多样性，推动着培训技术、手段、方法等的多样化。 培训的需求正在从普及化走向定制化,第125页,培训的十大趋势,八、培训与咨询相结合 为了使培训具有针对性和有效性，对

37、受训者进行需求分析变得愈益重要，通过对受训对象进行咨询诊断，明确需要改善的方面，并通过培训提供帮助 咨询师的角色对培训师在知识、技能、经验和职业化等方面提出了更高的要求 个人诀窍、经验交流、信息分享等在培训中的变得更为重要，由此产生了咨询型培训员、内部兼职教员、或企业与各种教育机构的合作愈益紧密 在许多教育和培训机构中，咨询已变成为一项功能，由专门的咨询部门和通过项目来组织实施。九、企业培训自主化和外包化相结合 越来越多的企业组建了自主专门的培训结构和队伍 同时，由于企业培训往往要求多，层次广，企业自身无法全部完成，于是，外包化应运而生,第126页,培训的十大趋势,十、培训趋向规范化和标准化

38、培训需求的多样化和培训技术的多样化，使得培训服务的品质参差不齐，没有衡量的标准将不利于培训业整体提升,国际质量标准认证体系在培训业中的推广运用，将极大推动培训的规范化和标准化，以及提高培训产品和服务的市场竞争力。 规范化、标准化、体系化、模块化的培训产品和服务极大的提高了客户满意度,第127页,专业化、职业化和建立自身的培训专长 培训、学习、辅导、咨询、知识分享等多种形式相结合，最大限度满足成人学习的需求 追求培训课堂、知识社区和学习型组织的三位一体 提供市场化、行业化、客户化的培训解决方案 充分整合利用企业内外部培训资源，既拥有自身专长，又弥补自身不足，从而获得“企业-客户-伙伴”的多赢局面,对培训部门的新要求,