人力资源管理课件全套189P.ppt

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1、人力资源管理课件全套189P,人力资源管理课件全套189P,第三章 工作分析与评价,第一节 工作分析概述一、基本概念与相关术语1、分析：即把对象加以分解认识，并对其中一系列因素分门别类的过程。2、工作分析：有广义和狭义之分。广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各岗位工作的分析。狭义的工作分析又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。,第三章 工作分析与评价第一节 工作分析概,3、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。4、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。5、职责：是指某人在某一方面担负的一项或多

2、项相互联系的任务集合。6、职位：又称岗位，是指某一班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。,3、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。,7、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。8、职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成。9、职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。,7、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或,10、职系

3、：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。11、职组：指若干工作性质相似的所有职系的集合。12、职门：指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。13、职级：指同一职系中职责繁简、难易及任职条件十分相似的所有职位的集合。,10、职系：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同,14、职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。15、职务说明：是指通过一员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任、工作范围及任职资格的过程。16、职务规范：指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历等。,14、职等

4、：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件,二、类型与流程（一）类型从目的上划分，工作分析有单一目的型和多重目的型两种。单一目的型与多重目的型工作分析的主要区别在于细节和记录，获取分析资料的手段与过程本质上是相同的。（二）流程整个工作分析的过程，一般包括计划、设计、信息分析、结果表述及运用指导五个环节。,二、类型与流程,1、工作分析的计划包括（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么问题。（2）界定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用和人力。（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。,1、工作分析的计划包括,2、工作分析中的设计主要包括（1）

5、明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性和典型性。（2）选择分析方法与人员，人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定。（3）作好时间安排，制定分析标准。（4）选择信息来源,2、工作分析中的设计主要包括,3、工作分析中的信息分析包括对工作信息的调查收集、记录、描述、分析、比较、衡量、综合归纳与分类。4、工作分析结果表述有五种形式（1）工作描述（2）工作说明书（3）工作规范（4）资格说明书（5）职务说明书5、工作分析结果运用指导主要包括对运用范围、原则与方法的规定。,3、工作分析中的信息分析包括,（三）工作分析的三个层次（1）组织层次：确定组织水平上的总体目标。对组织内外环境的分

6、析。（2）作业层次：主要在组织的作业部门展开，系统收集反映工作特征的数据，核定期望绩效标准，观测实际的作业过程，确定总体的理想绩效与实际绩效的差异，这个层次的分析单位是以部门或工作水平为表征的。（3）个人层次：主要分析实现理想绩效所需要的知识、技能、能力等，分析个人在这些方面与期望状态的差异。,（三）工作分析的三个层次,三、作用与意义1、工作分析是整个人事管理科学化的基础2、工作分析是提高现实生产力的需要3、工作分析是企业现代化管理的需要4、工作分析有助于实行量化管理5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范化与标准化6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工

7、作分析也是不可少的,三、作用与意义,四、工作分析的内容（一）岗位责任岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。（二）资格条件资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；智力水平；技巧和准确性；体力要求。（三）工作环境与危险性工作环境与危险性，是指完成工作任务时的特定环境及危险性。这两个因素密切联系，但要分别考虑。,四、工作分析的内容,第二节 工件分析的方法一、基本分析方法（一）观察分析方法观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。（二）工作者自我记录分

8、析法这是一种一般由工作者本人按标准格式，例如工作日志，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。,第二节 工件分析的方法,（三）主管人员分析法这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。（四）访谈分析法这是通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作分析的资料。（五）记实分析法这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。（六）问卷分析法就是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。,（三）主管人员分析法,二、任务分析技术（一）

9、概念任务分析，是指工作分析者借助于一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。（二）方法1、决策表就是把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件，采用不同的对应关系，并以表格的形式揭示。,二、任务分析技术,2、流程图以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。3、语句描述通过语言形式来揭示工作任务中的要素、关系及运作要求。4、时间列形式依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系的形式。5、任务清单把岗位工作活动中所有的任务逐个列出，让被调查的人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等。,2、流程图,（三）

10、方法比较与应用一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。三、人员分析技术人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。,（三）方法比较与应用,（一）人员分析的途径与步骤1、途径（1）岗位定位：即通过岗位工作任务的要求分析来确定任职资格。（2）人员定位：即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。2、步骤（1）岗位定位分析的步骤A、分析岗位工作描述中的框架要求；B、把这些要求与知识、技

11、能、能力及其他个性特征因素加以对照比较；C、在综合A、B工作的基础上，确定任职资格要求；D、考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对C获得的结果进行修正。,（一）人员分析的途径与步骤,（2）人员定位分析步骤A、分析岗位任职者的工作行为特征；B、寻找各岗位工作公共素质要求；C、分析特定岗位工作成功的因素；D、根据B、C确定任职资格。,（2）人员定位分析步骤,（二）方法与技术1、职能工作分析（Funciton Job Analysis)（1）美国劳动部系统（DOL）的职能工作分析（FJA）：它是通过任职者本人对有关数据资料的处理、人员交往与管理、工具的操作水平要求等分析，来确定人

12、员的任职资格。（2）范纳（Fine)的职能工作分析（FJA）：它是对美国劳动部系统（DOL）的一种改进，建构了面向数据资料处理、人员管理及工具操作的水平级别标准规范体系。,（二）方法与技术,2、关键事件技术关键事件技术是通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效和特别无效的工作行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。,2、关键事件技术,（三）人员分析与技术分析比较两者的目的一致，但侧重点与出发点不同，具体表现为：1、出发点不同，任务分析从岗位工作描述出发，而人员分析则从工作者行为描述出发。2、依据不同，任务分析认为，工作活动的内容与岗位工作要求一致，而人员分析认为，人员工作行为

13、与岗位工作要求一致。3、分析过程不同，任务分析是从定性描述到定量评定，而人员分析是从定量描述到定性描述。4、分析结果与表述形式不同，任务分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容。,（三）人员分析与技术分析比较,四、方法分析技术（一）概述1、方法分析一般是指通过系统观察、记录与分析现有的工作过程，以发现存在问题并提出最优的运作方式。2、方法分析的主要内容（1）工作过程中有没有不合理、不经济的行为及环节；（2）工作过程中有没有不合理、不经济的分工及协作；（3）工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、不经济及不均匀的现象；（4）工

14、作过程中的人是否充分发挥了他的主动性与创造性，在哪些环节上还没有。,四、方法分析技术,（二）分析技术1、问题分析问题分析常用于工作要素与流程分析，有五个操作步骤（1）目的分析（2）地点分析（3）顺序分析（4）人员分析（5）方法分析,（二）分析技术,2、有效工时利用率分析有效工时利用率是指在工作日内，完全用于生产劳动并能创造出劳动价值的工时与制度工时之比。或指工作日内净工作时间与制度工作时间之比。3、优选法分析优选法是通过对各项工作任务作不同的排列组合，寻找最佳操作方式，节约时间，提高效率的一种方法分析。,2、有效工时利用率分析,第三节 工作评价一、经验排序法1、含义即评价人员依据个体的经验判断

15、，把所有待评价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职务（工作）的价值。2、优点计算简单，省时省力，操作方便。3、缺点主观随意性在，完全由评价人员个人凭经验决定，不同的评价员所作的评价结果往往不一致。,第三节 工作评价,4、改进措施（1）要求评价人员依据工作说明进行判断，充分把握每种评价职务（工作）的性质与要求；（2）精心挑选评价员，并组成一个评价委员会，进行群体评价；（3）操作序列化。二、综合分类法1、含义它将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的比较结果，综合评定每项的职责等。,4、改进措施,2、步骤（1）分析每种工作的参照因素，并在此基础上把每项工作的参照因素归为几

16、个统一的类别分类因素；（2）针对所有分类因素进行综合评估；（3）确定职级，凡是工作性质、难易程度、责任轻重与资格条件相似的，则为同一职级。,2、步骤,三、因素比较法基本做法是，先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其他职位与之比较，确定其价值与等级。四、因素评价法先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分数确定相应的等级。,三、因素比较法,五、市场定位法市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。市场定位的操作步骤是先从所有职务中选出50%-60%的代表职务，然后作市场调查，获得每个代表职务的市场价格和市场平均工

17、资。最后在此基础上决定每个代表职务的价值大小。市场定位法的优点是客观性强。不足之处是不能根据组织的具体情况来决定价值大小。,五、市场定位法,第四节 定员管理一、定员管理概述1、作用（1）是实行经济核算的基本依据（2）是提高劳动生产率的必要条件2、定员管理指企事业组织在用人方面的数量界限，是企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。,第四节 定员管理,二、定额1、定额的含义定额，是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式（或工作）过程中劳动者的消耗量所规定的限额。2、定额的常见形式（1）时间定额（2）产量定额（3）看管定额（4）服务定额,

18、二、定额,三、定员1、含义定员是定额的一种发展和表现形式。2、定员的方法（1）效率定员计算法（2）设备定员计算法（3）岗位定员计算法（4）比例定员计算法（5）职责定员法,三、定员,第四章 员工招聘与甄选 第一节 员工招聘与甄选概述一、招聘的概念和作用1、招聘的概念：意指为企事业组织中空缺的职位寻找合适的人选。2、作用（1）员工的招聘与选拔出现错误，对组织会产生极其不好的影响。（2）当今的企业、事业组织之间的竞争，在一定程度上就是人才的竞争，而人才的竞争，在很大程度上却是招聘和选拔的竞争。,第四章 员工招聘与甄选,二、招聘的制约因素1、外部影响（1）经济条件：人口和劳动力；劳动力市场条件；产品和

19、服务市场条件。（2）政府管理与法律的监控：对就业的控制；国家和地方的法律、法规、政策，已成为约束组织招聘的重要因素。2、企事业和职务的要求（1）空缺职位的性质（2）企事业组织的性质（3）企业组织的形象3、应聘者个人的资格与偏好,二、招聘的制约因素,三、甄选的概述1、所谓甄选，俗称选拔，是采用科学的人员测评方法选择有资格的人来填补职务空缺的过程。选拔工作起源于各部门需要通过招聘人来填补空缺的职位。人力资源的选拔，是人力资源招聘的后续工作，也是招聘的延伸，就是从大量的申请人中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人员的过程。,三、甄选的概述,第二节 员工招聘与甄选的程序一、国外人力资源的招聘

20、、选拔的三个阶段（一）准备阶段1、通过职务（工作）分析，确定职务性质2、通过人员分析，确定人员标准3、确定选择人员的最佳方案（二）选择阶段1、初步面试 2、填写申请表格3、进行心理测验 4、最后面试5、获取证明材料 6、体格检查,第二节 员工招聘与甄选的程序,（三）检验效度阶段 一般在新员工工作半年后，将其工作中的表现与招录过程中的各项测验成绩进行对比，检查两者的一致程度和相关程度，从而了解预测效度的准确性。二、中国人力资源的招聘、选拔的程序（一）筹划与准备阶段1、成立招录小组，培训工作人员2、确定招录区域的范围3、确定招录对象4、规定录取标准,（三）检验效度阶段,（二）宣传与报名阶段1、拟定

21、招工简章2、发布招聘广告或启事3、受理报名（三）考核与录用阶段1、全面考核，一般分为笔试、体检、面谈和心理测验2、确定录用名单3、签定劳动合同（四）岗前教育与安置阶段1、岗前教育 2、试用与安置,（二）宣传与报名阶段,三、企事业组织招聘员工的程序1、明确空缺职位的需求2、招募，即分析各种可能的招募途径与方法，并比较其优势，权衡价格与费用、时间支出等。3、甄选4、录用5、试用考察6、签约,三、企事业组织招聘员工的程序,二、甄选的程序1、应聘接待2、事前交谈与兴趣甄别3、填写申请表4、素质测评5、复查面试6、背景考察7、体格检查,二、甄选的程序,第三节 员工招聘与甄选的方法一、招聘的途径1、人才交

22、流中心2、招聘洽谈会3、传统媒体4、网上招聘5、校园招聘6、员工推荐7、人才猎取,第三节 员工招聘与甄选的方法,二、人力资源的招聘的方法1、内部招聘的方法：提升、内部调动、内部招标等2、外部招聘的方法：组织内的职员介绍推荐、利用外部的职业介绍机构、到大学和研究所招聘、广告公开招聘等三、人力资源的招聘与甄选的方法（一）心理测验法心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。,二、人力资源的招聘的方法,（二）面试方法1、面试的含义，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。2、面试的内容（1）仪表风度 （2）求职的动机与工作期望（3）

23、专业知识与特长 （4）工作经验（5）工作态度 （6）事业心、进取心（7）语言表达能力 （8）综合分析能力（9）反应能力 （10）自控能力（11）人际关系 （12）精力与活力（13）兴趣与爱好,（二）面试方法,3、面试的特点（1）对象的单一性（2）内容的灵活性（3）信息的复合性（4）交流的直接互动性（5）判断的直觉性4、功能作用（1）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选（2）可以弥补笔试的失误（3）可以考查笔试与观察中难以测评到的内容（4）可以灵活、具体、确切地考察一个人的知识、能力、经验及品德特征（5）可以测评个体的任何素质,3、面试的特点,5、基本类型（1）问答基本式：是指以单一的问答形

24、式进行的面试。（2）综合操作式：是指以问答形式为基础，把交谈、辩论、讨论、演讲、情景模拟、实践操作等形式也结合进来的面试形式。（3）压力面试：事先给应试者造成一种紧张的气氛，使被试者一进门便处于“恐怖”气氛中，接着主试人穷追不舍的究问到底，不但问得切中要害而且常使被试者处于进退两难的境地，甚至被试者无法回答的地步。以此考查其机智程度、应变能力、心理承受能力及自我控制能力等心理素质。,5、基本类型,（4）结构面试与半结构面试：结构面试即标准化面试。随意面试则是因地制宜、因人制宜的面试。半结构面试介于两者之间。既有事先大致规定的内容、方式、程序。又有主试人具体操作过程中根据实际情况的调整。（5）小

25、组面试：是指被试者在2人以上，一般共同面试、当场打分、当场讨论。（6）依序面试：先进行初试，后复试。（7）逐步面试：先基层领导面试，合格后推荐给高层领导面试。,（4）结构面试与半结构面试：结构面试即标准化面试。随意面试则,四、评价中心技术1、定义（1）评价中心：是一种程序而不是一种具体的方法，在这种程序中，主试针对特定的目的与标准，采用多种评价技术评价被试者的各种能力。（2）评价中心法：是一种以测评被测评者管理素质为中心的标准化的一组评价活动。,四、评价中心技术,2、主要特点（1）综合性（2）动态性（3）标准化（4）整体互动性（5）信息量大（6）以预测为主要目的（7）形象逼真（8）行为性,2、

26、主要特点,3、主要形式从测评的主要方式看有（1）投射测验：让被试者通过一定的媒介，建立自己的想象世界，在无拘束的情景中，不自觉地表露出其全性特征的研究方法。其具体方法有以下几种。A、联想技术 B、构成技术 C、词句完成法 D、等第排序技术 E、表现技术 F、个案分析技术 （2）面谈（3）情景模拟（4）能力测验,3、主要形式,从评价中心活动的内容来看有（1）公文处理（2）无领导小组讨论（3）管理游戏（4）角色扮演,从评价中心活动的内容来看有,第五章 员工培训 第一节 员工培训概述一、培训的概念培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安

27、排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。,第五章 员工培训,二、培训的内容和种类（一）培训的内容1、职业技能培训：包括基本知识技能和专业知识技能，企业应把培训的重点放在专业知识技能培训上。2、职业品质培训：包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。（二）培训的种类1、岗前培训 2、在岗培训3、离岗培训 4、员工业余自学,二、培训的内容和种类,三、学习理论在培训中的运用（一）什么是学习学习：是由于经验而发生的相对持久的行为改变。（二）三种有关学习的理论1、经典条件反射理论2、操作条件反射理论3、社会学习理论（三）学习理论在培训中的应用1、实践的机会2、榜样的示范3、及时的反馈和强

28、化,三、学习理论在培训中的运用,第二节 培训程序一、培训需要分析培训需要分析的方法（1）任务分析：是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。（2）绩效分析：就是考察员工目前的实际绩效与理想绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。（3）前瞻性培训需求分析：由于工作调动、职位的晋升或适应工作的内容变化等原因需要进行的培训。,第二节 培训程序,二、培训计划的制定制定培训计划主要包括的内容1、培训对象：培训对象是培训活动的主要成本因素，必须认真选择、精确计算。2、培训目标：企业培训目标包括三个方面即增加知识、熟练技能、善于处世,二

29、、培训计划的制定,企业培训目标的确定就是要改变员工的行为，这种行为的改变包括三个领域：（1）认知领域：直接关系智力成长的能力，它包括认知、理解、应用、分析、综合、评价等能力。（2）情感领域：指对培训的态度问题，如对培训活动的兴趣、参与的积极性等。（3）技能领域：指与生理技能活动有关的能力及技术水平。包括观察力、机械性的动作能力、动作迁移能力、适应能力等。3、培训时间：根据培训目标和要求、培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。,企业培训目标的确定就是要改变员工的行为，这种行为的改变包括三,3、培训时间：根据培训目标和要求、培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。4、培训实施机构：有内部机构

30、和外部机构。5、培训方法、课程和教材6、培训设施,3、培训时间：根据培训目标和要求、培训对象的素质水平、上班时,三、培训课程设计1、培训课程设计：就是根据培训的根本目的，对培训的目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间等采取不同的方式，作出不同的处理。2、培训课程选择模式（1）必须学习：该模式的知识、技能和态度，具有高度重要性与常用性，但风险很低。（2）应该学习：该模式的知识、技能和态度，具有高度重要性与常用性，但也具有较高的风险。,三、培训课程设计,（3）最好学习：该模式的知识、技能和态度，具有重要性、低常用性及低风险。或具有低重要性、高常用性及风险，或具有高重要性与高风险及低常

31、用性。3、培训策略对员工的培训需对证下药。不同职员的培训需要不同，与此相应的培训策略也不同。,（3）最好学习：该模式的知识、技能和态度，具有重要性、低常用,四、培训效果的评估1、培训效果：是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。2、培训效果评估的指标（1）反映：即测定受训者对培训项目的反映，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。（2）学习：即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。（3）行为：即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变以判断所学知识、技能对实际工作的影响。（4）成果：即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。,四

32、、培训效果的评估,第三节 培训的方法一、讲授法1、含义讲授法：即采取集中办班的形式，在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理，使受训者逐步理解消化和吸收，从而运用到工作中去。2、讲授法的种类：讲解法、讲述法、演讲法,第三节 培训的方法,（1）讲解法：就是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的方法。（2）讲述法：就是教师用生动的语言，叙述、描绘和概括所要讲的内容。（3）演讲法：就是教师借助口头语言和态势语言，面对学习者发表意见、抒发情感，达到感召学习者目的的一种方法。,（1）讲解法：就是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段,二、案例分析法1、含义案

33、例分析法：是把实际工作中的真情实景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学习者分析问题和解决问题能力的一种方法。2、对案例编写的要求（1）案例要真实可行（2）案例要客观生动（3）案例应无答案,二、案例分析法,三、角色扮演法所谓角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演。四、演讨法1、含义演讨法：是一种先由教师综合介绍一些概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。2、运用演讨法的注意事项（1）要确定研讨会的主题（2）要确定研讨会的主持人（3）确定研讨形式（4）重视会前准备,三、角色扮演法,第六章 员工

34、考评 第一节 员工考评概述一、员工考评的概念员工考评是考评者对员工及其所干工作考察评定的总称。即考评者在一定的目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。,第六章 员工考评,二、员工考评的类型1、诊断性考评诊断性考评：是以服务于了解人事原由为目的的考评。在企业管理中，人们常常遇到这样那样的问题，需要从人员素质或工作分析方面找原因，这就需要实施诊断性考评。诊断性考评的主要特点：（1）考评内容或十分精细，或十分全面。（2）考评过程是寻根究底。（3）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。,二、员工考评的类型,2、鉴定性考评鉴定性考评：

35、是以鉴定与验证某种（或某些）结果或预见为目的的考评形式。鉴定性考评的主要特点：（1）鉴定性考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。（2）鉴定性考评所注重的是人与事的现在，而不是过去或将来。（3）注重考评结果的信度与效度，要求所做的结论有据可查，而且充分全面。,2、鉴定性考评,3、评价性考评评价性考评又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。评价性考评一般要求做到“三公、四严、五挂钩”。三公：即公平，公正、公开。四严：即严明一致的考核标准，严格客观的考评方法，严谨科学的考评制度，严肃认真的考评态度。五挂钩：即指指标的考评结果，应与止岗聘任、职位晋升、在职培训、工资晋级、评选先进挂

36、钩。,3、评价性考评,三、员工考评的功用1、评价功能2、区分功能3、反馈功能4、管理功能,三、员工考评的功用,第二节 员工考评标准的设计一、员工考评标准概述（一）标准结构与形式一般来说，指标的完整结构包括考评要素、要素标志及状态标度。1、考评标准的形式考评标志的形式多种多样，从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。2、考评标度的形式从目前现实中的考评指标分析来看，考评指标的标度，大致为量词式、等级式、符号式、数量式、数轴、图表式、定义式、综合式等。,第二节 员工考评标准的设计,（二）指标设计的原则1、与考评对象同质原则2、可考性原则3、普通性原则4、独立性原则5、完备性原则

37、6、结构性原则（三）指标设计的过程与步骤1、内容设计 2、归类合并筛选3、量化 4、试用5、检验 6、修改,（二）指标设计的原则,二、指标设计的方法与技术指标内容的设计，包括要素的拟定、标志的选择及标度的划分三项内容。（一）要素拟定考评要素的拟定是整个指标体系设计的基础，标志选择与标度划分都是在此基础上进行的。考评要素拟定的方法：1、对象分析法 2、结构模块法3、榜样分析法 4、调查咨询法5、神仙会聚法 6、文献查阅法7、职务说明书查阅法,二、指标设计的方法与技术,（二）标志选择1、对象表征选择2、关键点特征选择3、区分点特征选择4、相关特征选择（三）标度划分考评标度，实际上是考评对象在考评标

38、志上表现的不同状态与差异的类型划分。,（二）标志选择,三、指标量化方法与技术员工考评工作的量化主要包括加权、赋分和计分三项工作。1、加权：对所有考评的指标进行纵向比较，然后根据每个指标在体系中的重要性，把总体的“1”逐一分赋到每个指标，使其分赋到的数字能够恰当地表示该指标在总体中的重要性。2、赋分：即按一定规划，给每个指标的标准状态及其差异程度赋予一定的分数。3、计分：是考评时或考评后对考评结果的量化与表示。,三、指标量化方法与技术,第三节 员工考评方法一、印象评判法1、概念 印象评判指考评者在考评过程中依据自己的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评客体与考评对象平时形成的印象作出有

39、关评判的方式。,第三节 员工考评方法,2、印象评判法的具体形式（1）闭目浮现评判：即指在员工考评时，排除眼前信息干扰，闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与对象的形象，依据有亲价值标准作出评判。闭目浮现评判的要求：考评者对考评客体与对象有较长期的接触和了解，或者有过专门的观察和了解，脑海中留下了大量有关考评对象及其客体的形象特征信息。否则效果不好。,2、印象评判法的具体形式,（2）回忆形象评判：是要求考评者进行考评前，尽一切努力回忆与考评对象或客体有关的特征信息，以建构出一个较为清晰的考评对象或客体的意象，并依据有关评判标准进行评判。回忆形象评判的要求：对考评者或客体有较多的了解与接触，考评者在记忆

40、信息方面有一定的技巧。（3）第一印象评判：是指考评者主要依据对考评对象或客体获得第一印象感觉作出有关的人事考评。,（2）回忆形象评判：是要求考评者进行考评前，尽一切努力回忆与,第一印象评判的要求：考评者对考评客体有足够的感性认识，具有一定的考评实践经验。（4）其他印象评判：如印象归因评判、印象比评判等。二、相对比较评判法1、概念相对比较评判：是把所有的考评客体与对象作一全面的相互整体比较，直观地作出高低、大小、优劣等评判。,第一印象评判的要求：,2、具本形式（1）代表人物比较考评法（2）两极排序考评法（3）成对比较考评法（4）分级考评法（5）比例控制考评法,2、具本形式,三、因素分解综合评判法

41、1、概念因素分解综合评判：就是先把考评者进行因素分解，然后针对每个因素进行比较评判，最后综合对象或客体在各个因素上的顺序得分作出评判。2、具体形式（1）加权综合考评法（2）模糊数学综合考评法,三、因素分解综合评判法,四、常模参照考评法与效标参照考评法1、常模参照考评法，是一种宏观考评法。它把所有待考评的对象（客体）作为一个团体。任何一个具体的考评对象（客体）都是这个畴体中的一员。 2、考评对象团体依据一定的考评内容或标准排定顺序位置后，任何一个特定对象或客体的评判，依据其在团体中的位置顺序很容易就能作出水平高低的评判。 3、当考评员工相当多时，要对所有员工排定顺序，是比较复杂而难做的工作。因此

42、一般采用抽样方式，抽取团体中少数有代表性的考评员工构建出一个近似于考评员工团体的小团体，这种小团体就称之为常模。,四、常模参照考评法与效标参照考评法,第四节 员工考评的组织与实施一、实施程序（一）横向程序1、制定考评标准体系2、实施绩效考评3、绩效考评的结果分析与评定4、结果反馈与误差校正,第四节 员工考评的组织与实施,（二）纵向程序1、基层考评： 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。2、中层考评： 内容既包括中层负责干部的个人行为与特性，也包括该部门总体工作绩效。3、高层考评： 内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。,（二）纵向程序,二、考评执行者1、考评执行者（1）直

43、接上级（2）同级同事（3）被考评者自身（4）所属下级（5）外界专家或顾问2、考评执行者应具备的条件（1）了解被考评职务的性质、工作内容、要求以及考评标准、公司有关政策。（2）熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是当前考评周期内的工作表现，最好有直接的近距离的观察机会。（3）公正、客观，不怀有偏见。,二、考评执行者,三、考评的时间一般说来，每季度或半年度考评一次较为适宜。把每次考评的加权平均值作为全年的得分，并据此实行奖惩。当然平时要注意考察，记录关键事件。四、考评的信度和效度1、信度：指考评的一致性（不因考评方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久的时间内重复考评各到的结果应相同）。,三、

44、考评的时间,2、效度：是指考评结果与待考评的真正工作绩效之间的相关程度。效度差是指所考评的不是拟考评的，无关的考评对象被纳入，有关的对象被忽略了。3、影响考评信度和效度的因素（1）考评者的判断（2）与被考评者的关系（3）考评标准与方法（4）组织条件,2、效度：是指考评结果与待考评的真正工作绩效之间的相关程度。,五、考评后的面谈反馈考评结果的主要方式是面谈，面谈的技巧至关重要：1、对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上2、谈具体，避一般3、不仅找出缺陷，更要诊断出原因4、要保持双向沟通5、落实行动计划,五、考评后的面谈,第七章 薪酬管理 第一节 薪酬管理概述 一、薪酬的定义 薪酬是企业

45、付给员工的劳动报酬。包括以货币形式直接付给员工的薪酬和以非货币形式支付的薪酬。本书指前者。 工资是薪酬的主要组成部分，它由基本工资、奖励工资和津贴构成。,第七章 薪酬管理,二、薪酬的功能1、补偿功能2、激励功能3、调节功能三、薪酬管理的任务1、薪酬管理：指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整。2、薪酬管理的目标（1）吸引和留住人才（2）激励员工（3）引导员工与组织保持相同的发展目标,二、薪酬的功能,四、薪酬的内容主要包括工资和各种形式的奖金。而工资又是其中的最重要的部分。工资报酬涉及工资制度的问题。我国现行工资制度主要有技术等级工资制、职务等级

46、工资制、和结构工资三种。五、薪酬的形式我国现行的薪酬形式主要有三种，即：计时工资、计件工资和奖金或津贴。,四、薪酬的内容,第二节 薪酬制度的类型一、岗位制1、含义岗位工资制是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点（1）工资分配遵循对岗不对人的原则（2）强调一岗一薪，同岗同薪。,第二节 薪酬制度的类型,3、优点（1）工资分配较全理地体现了员工之间的劳动差别。（2）有利于合理配置人力资源。（3）能有效地调动专业工龄短、生产技术一线岗位工人的积极性。（4）工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理。4、缺点不易反映同岗位或职务内部员工能力及劳动

47、效果上的差别，不利于发挥员工特别是能力强的员工的积极性。,3、优点,二、技能制 技能制是技能等级制的简称，也可称作是职能工作制。是指根据不同的岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工作形式。 一般来讲，企业称技能等级制，国家机关和事业单位称职能工资制。,二、技能制,三、结构制1、含义结构制是结构工资制的简称。是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。2、特点（1）工资由若干个工资单元组成（2）通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定相应的劳动报酬。（3）各工资部分和工资单元之间比例关系没有固定的模式。,三、结构制,3、结构制工资的构

48、成（1）基本工资（2）工龄工资（3）岗位工资（4）效益工资,3、结构制工资的构成,四、其他类型1、绩效薪酬制所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用,四、其他类型,2、弹性福利制弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。利如，有的员工可能需要住房，有的关心医疗费用问题，有待担心长期就业问题。企业可根据不同情况安排各种补

49、贴、保险，让员工自己选择。这种福利方案与单一福利计划相比，其适应性较强。具体而言，弹性福利制是由企业根据员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。,2、弹性福利制,第三节 薪酬制度的设计一、设计的基本原则1、按劳取酬原则2、同工同酬原则3、外部平衡原则4、合法保障原则二、设计的程序和方法（一）设计的程序1、企业付酬原则与政策制定 2、工作分析3、工作评价 4、工资结构设计5、工资状况调查和数据收集 6、工资分级与定薪7、工资制度的执行控制与调整,第三节 薪酬制度的设计,（二）设计的方法1、工作评价的方法工作评价：是指对组

50、织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价。2、工资结构线的确定方法3、工资分级方法,（二）设计的方法,第八章 员工保障管理 第一节 员工保障管理概述一、保障管理的概念1、中工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理、作业条件管理等。（1）社会保障制度是指社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原因而遇到生活困难时，从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度。,第八章 员工保障管理,（2）我国的社会保险制度主要包括：社会保险、社会救济、优抚安置、社会互助、社区服务等内容。（3）劳动安全卫生：包括两方面的含义，一是指员工在劳动过程中的安全卫生条件或状况。二是指以保障劳动者在劳动过程中的安