人力资源管理咨询项目.ppt

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1、人力资源管理咨询项目,人力资源管理咨询项目,今日议程, 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,2,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程 第一阶段工作简述 张江燕,项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作,制作职务说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,职业发展设计,企业文化建设,人力资源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,汇报时间,9月3日,9月24日,10月15日,10月29日,11月5日,业务流程优

2、化,佛山调研,工作规范,集中培训,01-09-11,3,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描,第一阶段工作回顾,启动会,8月20日,项目启动会集中深入访谈88人次组织结构和岗位编制的初步调查职务问卷调查组织撰写基层职务说明书流程组佛山调查,就项目成果和方向召开高层沟通会议给出关于人力资源的管理诊断建议给出关于组织流程和结构的管理诊断建议完成对组织结构和定岗定编的建议整理完成各部门职责描述完成计划的北京部分的25个职务说明书,第一周,第二周,访谈汇报,8月27日,阶段汇报,9月3日,01-09-11,4,2001LIN

3、ING(BEIJING)-PREZ01,第一阶段工作回顾启动会8月20日项目启动会就项目成果和方向召,本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性,01-09-11,5,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表,本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务,部门/产品经理,总监,10,2,一般员工,总计,201,本次职务分析调查的不可放回抽样比率为 76.9%（201人份/

4、260份）,189,01-09-11,6,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率,1.流程及组织结构诊断报告2.人力资源诊断报告3.李宁公司工作描述体系组织结构定岗定编部门职责职务说明书,第一阶段成果,01-09-11,7,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,1.流程及组织结构诊断报告第一阶段成果01-09-11920,今日议程, 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,8,2001LINING

5、(BEIJING)-PREZ01,今日议程 第一阶段工作简述 张江燕,说 明,1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判断，供李宁公司管理层参考2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对涉及到的相关问题只做初步分析3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门和个人。,01-09-11,9,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,说 明1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,10,2001LINING(BEIJI

6、NG)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11122001LINI,主要结论摘要,公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段，期货制提供了一种很

7、好的机制材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本标准，财务控制成本差异的运作模式物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，OEM及分销商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制,01-09-11,11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,主要结论摘要公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,12,2001

8、LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11142001LINI,企业活动价值链,基本活动,生产管理,公司价值链,01-09-11,13,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产,供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动,前期工作设计管理生产计划,后期工作质量控制测试市场/销售,李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作,面辅料及其他原材料的生产,OEM的成品加工,李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商,01-09-11,1

9、4,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（,开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品(选样)产品订货会,产品组制定生产计划销售部期货计划管理订单管理销售渠道管理,生产部生产计划执行产品成本核算OEM工厂管理,储运部成品库存管理产品配送,公司现有业务流程描述,供应部(鞋业)采购订单材料入库材料销售材料组(服装)制定供应计划监督OEM工厂/供应商,01-09-11,15,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发中心产品组 储运部公司现有业务流程描述供应部01-09-,产业增值链构成,原料商,OEM加工费,

10、LN,经销商,成品采购价,供货价,分销商,原料价格,李宁公司的利润,80,20,100,40,40,零售商,40,01-09-11,16,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,产业增值链构成原料商OEMLN经销商成品采购价供货价分销商原,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,17,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11192001LINI,公司计划的主要依据是经销商的期货订单,经销商1,经销商2,经销商3,经销商N,。,李宁公司,汇总/

11、统计/调整,生产计划,01-09-11,18,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司计划的主要依据是经销商的期货订单经销商1经销商2经销商3,“订货会导向”的运作模式,公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。 其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划。 计划部门只是汇总统计调整。 而作为专业的体育用品公司，李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商,期货制/按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险，但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果判断失误的话，经销商可能销售不了其期货定单。其结果是在渠道上堆积大量库存，未实现最终销售。因此，实际

12、上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商，最终对李宁公司本身也不利,依赖经销商,转移风险,01-09-11,19,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,“订货会导向”的运作模式 公司的整个业务运作是围绕每年两次,时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市场调研及策划方案,设计图稿,选图,一次选样（开发中心）,二次选样,订货会,制定生产计划,采购,生产,小批量试产,第三次确认样,两次确认样（生产技术部）,生产时间太短,开发中心,产品经理,供应部,生产部,生产技术部,现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大 （以9月份订货会为例）,01-09-11

13、,20,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,时间（月 ） 1 2,订货会导向型,订货会将开发/生产完全割裂开 开发的目标是订货会 生产计划完全基于订货会数据 采购/生产基于生产计划 由于物料的限制，生产仓促,开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间 订货会后才开始生产计划,开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间 多个部门拥有采购职能（开发中心、供应部、生产技术部、工厂）,造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流程和部门设置不尽合理,串行方式占用时间,部门功能重叠,01-09-11,21,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会

14、订货会将开发/生产完全割裂开 开发中心设计师与技,时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市场调研及策划方案,设计图稿,选图,一次选样,二次选样,订货会,制定生产计划,采购,生产,给生产足够的周期,改样、生产工艺准备,开发中心与生产技术部合并,新开发中心,产品经理,采购部,生产部,形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证供货及时、敏捷,在订货会前开始计划,01-09-11,22,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,时间（月 ） 1 2,订货会导向型,串行方式,部门功能重叠,产品经理主导型,串行/并行方式,部门调整,订货会不再是开发的终点、生

15、产的起点产品经理承担产品导向和计划的职能,开发中设计与工艺等的部分并行 生产工艺准备与材料准备的部分并行,生产技术部、开发中心技术组合并拢聚采购职能，成立采购部,缩短周期的初步建议,01-09-11,23,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会串行方式部门功产品经理串行/并行部门调整订货会不再是开,目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎,公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险，但同时也失去了一些市场机会,在生产计划上，要等到有期货定单才开始做计划，要在计划确定后才开始进入采购生产阶段。总之，要到一切都确定，一切都明朗后才开始行动，不愿承担一些

16、合理的风险,计 划,信 用,在信用政策上，公司实行的是非常保守的信用政策，或“无信用政策”，对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制。在有效控制坏帐的 同时，是否也失去了增加销售的机会？,01-09-11,24,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳,现货销售赢利率分析,分析假设前提,分 析,现货折让率65%期货 A级 折让率54%，B级57%，C级59%,B级销售折让率作为参照标准B级销售 公司的毛利率为50%,结 论,通过计划预测实现现货销售，能增加毛利率7%,现货销售 公司毛利率 a a=（65-57*50%）/65

17、 =57%B级销售 公司的毛利率为50%,01-09-11,25,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现货销售赢利率分析分析假设前提分 析现货折让率65%B级销,由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-定单赢利性分析,7亿,0。7亿,百分比/%,销售收入,利润,80-90%,10-20%,现货-加单生产,期货-按订货会定单生产,但是，目前的现货是“被动现货”，只有当市场机会出现时才被动反应，而且加单给生产带来极大的不便，生产的柔性是有限的,01-09-11,26,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,由于实行期货制，现货可

18、以获得更高的单件销售收入，现货定单可以,按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制,市场预测销售额开始部分生产准备,库存,利润,加单,按期货定单生产,自主生产,生产情况,订货会后,调整/修改,订货会前,“被动现货”,“主动现货”,根据历史情况及对市场的预测,01-09-11,27,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。,对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润

19、,公司的产品也可看成是一个投资组合，由无风险收入与风险收入构成,销售收入,=,加单销售,期货销售,自主生产（无定单生产）,+,+,无风险收入,风险收入,风险最小收益较高几乎不产生库存,风险很小收益较低库存可以控制,风险较大收益较高库存控制较难,增加生产柔性,经销商的判断,依靠独立的准确预测,01-09-11,28,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,29,2001LINING(BEIJING

20、)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11312001LINI,订货会,第二次选样会,第一次选样会,选设 计图,策划方案,市场调研,产品经理销售部开发中心,产品经理开发中心,样品产品成本报价表,流行趋势产品价位,样品成本核算表确定主推主销,订立期货计划产品推广,制定市调计划参加市场调研,产品经理销售部开发中心,开发中心,按照方案出设计图稿图稿筛选,产品经理销售部开发中心销售公司经销商,产品经理销售部开发中心销售公司经销商,管理活动,涉及部门,产品开发现有流程-开发中心,01-09-11,30,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会第二次第一次选设策划市场产

21、品经理产品经理样品流行趋势样,主要问题,开发周期长,信息共享差,改进建议,市场调研准备时间长,且时间固定加单处理占据70%时间,无专门处理加单流程开发以串行方式进行，完全结束后采购生产才介入,制定全年市场调研计划,采取定期和不定期调研方式建立跨越相关部门，从接受加单至开发、生产、发货、回款的加单处理流程，缩短加单处理时间开发环节中考虑采用并行方式，二次选样后生产采购可开始介入,开发中心几乎是信息孤岛开发中心与其它部门信息,建立PDM系统，加强数据共享和延承，减少资料输出时间,产品开发中存在的主要问题和改进意见,01-09-11,31,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,主要问

22、题开改进建议市场调研准备时间长,且时间固定制定全年市场,现有量产准备流程,订货会后开发中心移交样品、工艺单、成本核算单至生产技术部,生产技术部将样品、工艺单交工厂打样。打样时间较长，一般有三次打样,确定量产，签订生产合同。开始核算成本,使用大货材料，小批量试制,使用大货材料进行批量制作。出生产部成本核算单,时间（月 ） 9月下旬 10月中旬 10月下旬 11月上旬 11月中旬,开发中心,生产技术部,生产部,01-09-11,32,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现有量产准备流程订货会后开发中心移交样品、工艺单、成本核算单,开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有

23、所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系,样品制作,量产准备,样品工艺单样品成本核算,开发中心,生产部门,两者目前完全串行，而在很大程度上量产准备可以提前介入，从而可以提高在面敷料开发，料率计算，成本核算等方面的效率。建议把二者整合,01-09-11,33,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但,从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门-组织机构调整建议,开发中心,供应（服装）,制作/技术,生产部门,鞋业技术部,服装生产部,鞋业生产部,供应部,设计,现有方式,

24、负责样品的制作/技术与负责量产的生产部门的技术部分属不同的部门，其地理位置分别在佛山与北京,建议方式,开发中心,供应（服装）,量产准备样品制作,设计,“合并同类项”：将量产的技术部门并入开发中心，生产部门只负责控制进度（交货期）与质量的过程控制,生产部门,采购部,跟单部,01-09-11,34,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧,更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-样品制作过程可放在OEM中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地,设计人员

25、,OEM,设计图稿,样品制作量产前准备批量生产大部分定单,技术人员,协调合作,在制作上OEM具有专业优势，应充分利用，但要注意两个问题：一。要保证OEM的利益（李宁公司的产量可能不足）二。保密问题,外包是李宁公司运作的关键词，样本制作及量产前准备也可考虑外包给OEM，李宁公司的技术 人员做协调，管理，监控的工作,01-09-11,35,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-样品制作过,成本管理的三个突出问题,标准: 成本核算没有统一的标准,存在三个实体核算成本。 责任: 成本责任主体缺位,没有具体岗位对成本承担负责。 控制: 以开发为导

26、向的顺加成本, 对成本失去控制,没有 形成以市场为导向的目标成本管理。,01-09-11,36,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,成本管理的三个突出问题 标准: 01-09-113,目前有三个成本,开发中心：根据样品核算成本,OEM自己报成本,生产部按第一次批量生产成本确认成本,01-09-11,37,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,目前有三个成本开发中心：OEM生产部01-09-113920,成本确定的三个建议:市场倒推与先期定源,市场倒推,先期定源,先确定原料供应商先确定加工厂,目前做法：成本 + 毛利=价格建议做法：价格 要求利润=成本,目标成本

27、作为设计的约束条件成本具有否决权,特别对价格敏感细分市场,成本先行,01-09-11,38,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,成本确定的三个建议:市场倒推与先期定源市场倒推先期定源先确定,开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制,开发导向的顺加成本机制,市场导向的目标成本机制,顺加出来的价格与市场接受 能力可能存在差别只能事后汇总成本,根据市场接受能力设计开发产品做到事先计划、事中控制成本,01-09-11,39,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制开发导向的市,市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本

28、先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现,董事会经营目标,总经理确认,男鞋指标,产品1,产品2,产品N,目标利润,产品1,产品2,产品N,市场价格,市场调研/策划产品价格弹性估计历史数据分析,产品1,产品2,产品N,目标成本,开发设计的成本上限,女鞋指标,男装指标,女装指标,专项指标,01-09-11,40,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经,成本构成（以服装为例）,材料费70%,加工费30%,材料费用分解,加工费用行业透明度高，挖潜空间小材料费用占总成本的大部分，且可变空间较大,材料费用

29、=单价* （净料面积+耗损）/料率,净料面积不可变耗损由材料冷热缩率决定，材料确定后耗损基本不变料率由排料方式决定，存在主观能力因素，料率可变影响单价的因素较多，单价可变,01-09-11,41,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,成本构成（以服装为例）材料费70%加工费材料费用分解加工费用,控制成本中可变因素来统一成本核算标准,料率,单价,单件排料与批量排料 致使料率差异开发中心、生产部、工厂三处排料师主观能力差异,现 状,建 议,新开发中心制订样品至量产的全部工艺，负责核准批量料率加强开发中心工艺师/版师能力培养、管理考核,少量物料与批量物料存在询价价差 不同供应商给出不

30、同报价,成立材料采购部门，统一询价,01-09-11,42,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,控制成本中可变因素来统一成本核算标准料率单价单件排料与批量排,现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责,开发中心成本核算单,生产部成本核算单,生产厂家成本核算,订货会前开发中心提供开发中心成本核算单开发中心成本核算单用于制定零售价,产品入库前生产技术部提供生产成本核算单生产部成本核算单用于制定成品购入价,样品确认后厂家成本核算厂家根据其成本核算计算实际用料需求,新开发中心负责量产前所有工艺准备工作, 由其制订成本核算标准新开发中心对其制订的成本核算标准负责生产部执行标准

31、,对执行结果负责财务部监控差异，对成本进行总体监控,明 确 责 任,现状,建议,01-09-11,43,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责开发中心,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,44,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11462001LINI,质检标准,质检的检验方式有:物性检验、外观检验质检部参照国家标准起草公司内控标准，征求生产技术部门意见,材料检验,先锋检验-新材料启

32、用前都必须对样品进行物性检验中间样检验-大货生产前，质检部对大货用料进行检验,成品检验,正常大货-入公司库房后抽检2-5%出口产品-入公司库房后抽检15-30%赞助产品-驻工厂全部检验,质量报告,每批到货，质检员出质检报告每月出质量报告每年底年度质检报告,目前质检工作流程,01-09-11,45,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,质检标准质检的检验方式有:物性检验、外观检验材料检验先锋检验,理念：质检部与其他部门对质检的理念存在差异，存在监督与被监督、控制与被控制的观念,标准：质检标准没有得到全体的认同，存在抵制现象,后果：部门之间配合减少工作效率降低,沟通：地域界限、功能

33、划分造成公司各部门之间交流障碍,质检部与生产部、供应部、技术部、开发中心存在沟通问题,01-09-11,46,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,理念：标准：后果：沟通：质检部与生产部、供应部、技术部、开发,建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理,ISO 9000体系认证是进入国际市场的必要条件质量不只是质检部的事情，整个业务链（开发、采购、生产、 储运、销售等）都与质量紧密相关通过体系保证质量，而不是事后的点式控制建立质量体系有利于提高全体员工的质量意识，有利于其他部门与质检部的理解与沟通,01-09-11,47,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,

34、建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理ISO 9000,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,48,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11502001LINI,物流流程分析,原料商,李宁,OEM,经销商/分公司,李宁,李宁,原料商,OEM,经销商/分公司,采购,销售,目前模式,建议模式,少量原料,01-09-11,49,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,物流流程分析原料商李宁OEM经销商/李宁李宁原料商OEM经销,在公司新的业

35、务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用,市场,开发,计划,生产,销售,男装经理,女装经理,男鞋经理,女鞋经理,专项经理,产品经理协调部门间的关系，是一个“接口”,01-09-11,50,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，,信息发展部,信息发展部的定位问题：最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存,定单处理的公正公平问题,定单处理,管理信息系统建设,经营/参谋职能,基础业务,技术管理,战略层次,01-09-11,51,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,

36、信息发展部信息发展部的定位问题：最基础的定单处理业务到高层的,流程报告目录,报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结,01-09-11,52,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录报告主要结论01-09-11542001LINI,建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）,在业务运作上，应坚持“一个中心”： 以产品经理为中心，产品经理起着承上启下（战略制定与实施），承前启后（流程负责人）的作用在核心能力培育上，应抓住“两个基本点”：开发和市场（品牌），作到开发驱动（前瞻性），市场拉动（现实性）。在公

37、司战略定位上，应做到“三个代表”：是专业体育用品公司的代表-专业化道路是“泛青年”消费者的消费时尚代表-品牌定位是奥运精神在中国的代表-奥运概念,01-09-11,53,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）在,建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）,在具体运作上，应坚持“四项基本原则”“非核心业务外包”的原则：专注于增值最大的核心业务（如设计），将非核心业务外包给专业公司（如样品制作/量产准备），而李宁公司则是一个资源整合者，是供应链“链主”“以我为主”的原则：作为体育用品无可质疑的领先公司，公司应

38、更多地发挥主导作用，在市场判断，计划制定，采购等方面应以更多依靠自己的判断，承担合理的风险，引导经销商。“流程畅通”的原则：把在运作流程密切联系却被分割在不同部门的智能整合在一起，即把生产部的技术部门整合到开发中心“成本先行”的原则：在设计前先确定目标成本,01-09-11,54,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）在,今日议程, 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,55,2001LINING(BEIJIN

39、G)-PREZ01,今日议程 第一阶段工作简述 张江燕,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,通过访谈、问卷调查，新华信项目组对李宁公司的人力资源工作从六个方面进行了考察和讨论，并据此得到了一些初步结论，将分别予以说明,一 观念与认识问题二 工作沟通问题三 制度化与规范化,四 培训问题五 员工发展道路问题六 激励政策问题,01-09-11,56,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈通过访谈、问卷调查，新华信项,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要,一 观念

40、与认识问题人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能人力资源与行政工作职能高度重叠，严重妨碍了人力资源工作的系统开展人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,57,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈公司的人力资源工作处于被动低,公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心

41、的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,58,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节,公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟通能力,内部员工培训培养,人力资源工作,观念与认识,工作沟通,制度

42、与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,59,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的,人力资源工作,由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,人力资源部,销售部,市场传播部,鞋业生产部,信息发展部,质检部,服装生产部,鞋业技术部,开发中心,国际贸易部,产品经理,供应部,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,60,2001LINING(BEIJING)-

43、PREZ01,人力资源工作由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司,企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程,企业活动价值链,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,61,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实,但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,人力资源,部门,部门,人力资源,部门,部门,部门

44、,定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作,定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,62,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战,根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,观念与认识问题的解决提高人力资源工作定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓在适当时候将人力资源与行政职能彻底清楚划分开，单独成立人力资源部要求人力资源工作进行整体全面

45、系统的规划后有计划开展，明确阶段目标，保证实施进度加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,63,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,企业内部沟通不力严重影响了企业运行的效率，增加了运行成本,二 工作沟通问题人力资源与其他部门的沟通不够畅通，部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息，人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横

46、向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面，比如：质检部与生产部互相不了解，造成了工作中的沟通障碍基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,64,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈企业内部沟通不力严重影响了企,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁

47、公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想,上级提供,下级执行,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,65,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和计划报告等制度完,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式,部门一,咨询,李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想,协作,交叉培训,部门二,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,66,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈

48、在充分授权和职务清晰的情况下,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,根据李宁公司的具体情况，针对工作沟通问题，新华信提出了下面的改进建议,工作沟通问题建议建立定期人事沟通制度、职务资料体系与人事反馈渠道进行横向沟通培训，强化团队协作充分进行内部宣传与培训，保证公司政策快速正确的传达,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,67,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈根据李宁公司的具体情况，针对,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,SAP系统的建立使公司的规范化管理得到显著改善，但是在与人力资源相关的方面，规范化和制

49、度化仍显不足,三 制度化与规范化正式沟通使用的计划和报告不规范，不利于阅读，也不利于进行分析比较工作流程不清晰，没有完整细致的流程描述组织结构设置不能完全与流程要求相一致，这是造成部门职责不清的重要原因，同时也是工作沟通障碍的主要原因之一,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,68,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈SAP系统的建立使公司的规范,经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机

50、,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,变革再发展成熟、稳定,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,69,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过,制度,制度,现阶段李宁公司的成长有赖于培养民主创新的文化和充分的授权，而授权的前提就是组织的规范化和制度化，这样才能保证权利充分使用且不会滥用,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,制度的作用在于强化了测量和反馈的精度,监督,观念与认识