人力资源管理咨询诊断与建议报告课件.ppt
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1、中煤进出口公司人力资源诊断与建议报告,中煤进出口公司人力资源诊断与建议报告,说 明,1、本报告旨在提高中煤进出口公司的人力资源管理水平,不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告,所有结论非最终结论。,说 明1、本报告旨在提高中煤进出口公司的人力资源管理水平,不,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,导读:前言,前言,建议人才人才人才导读:前言前言,目前中煤进出口人事权集中于集团公司,导致进出口公司人才无法市场化,人力资源职能缺失,人事权不足导致的直接结果是:人才非市场化,人员“能上不能下,能进不能出”,无法选拔合适的人才到合适的位置上;关系户多,人际关系越来越复杂;员工激励效果明显不足,问卷显
2、示:74%的进出口员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大,61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来,资料来源:中煤进出口管理咨询调查问卷,目前中煤进出口人事权集中于集团公司,导致进出口公司人才无法市,华储的人力资源管理正处在事务处理阶段,维持现状尚可,促进发展不足,人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问,HRM:卓越绩效中心,HRM:事务处理中心,HRM:公司业务伙伴,事务处理级别管理工资管理招聘与甄选,招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理,负责部门和人员:华储综合管理部负责人事管理,总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配华储的人事职能:招聘与解
3、聘培训的组织档案管理事务处理劳动合同管理工资计算和发放,华储的人力资源管理正处在事务处理阶段,维持现状尚可,促进发展,随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大,人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈,研究客户需求,谈判,生产,采购,储运,顾客,服务,研究客户需求,顾客,合同谈判,合同执行,贸易商价值链:,供应商价值链:,市场开拓人才合同谈判人才,合同执行人才客户服务人才,市场研究和预测人才市场开拓人才合同谈判人才,采购管理人才,生产企业管理人才,运输管理人才,客户服务人才,战略规划人才,战略规划人才投资管理人才,?,?,?,?,?,?,国外用户对高质量低价格和交货期的需求,中国加入WTO政
4、治经济环境的变化,在南方市场国外竞争对手的产品对对国内煤的替代,国内竞争对手对资源的控制能力,随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大,人力资源,中煤进出口公司员工虽然学历水平较高,但人才结构仍然是贸易公司型,符合公司战略要求的高级人才匮乏,已成为公司发展必须解决的问题,学历结构,专业结构,问卷调查显示:61%的员工认为公司人员素质一般,3%的员工认为人员素质差;产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子,与其说是发挥了对生产企业监督的职能,不如说是为了培养生产管理人才,资料来源:中煤进出口公司管理咨询调查问卷,中煤进出口公司员工虽然学历水平较高,但人才结构仍然是贸易公司,同时,人力资源
5、管理滞后已成为中煤进出口公司发展道路上不可逾越的障碍,出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫,价值分配,价值评价,价值创造,同时,人力资源管理滞后已成为中煤进出口公司发展道路上不可逾越,导读:人才吸引,人力资源规划,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,前言,招聘与解聘,导读:人才吸引人力资源规划 建议人才人才人才前言招,人力资源规划,战略规划,人员结构调整目标,人力资源管理,现在和未来需要开展何种业务,现在和未来需要人员的类型和数量,吸引什么人,培养什么人、淘汰什么人,招聘、培训、薪酬考核、发展,中煤进出口人力资源规划职能缺失,导致人力资源管理的方向无法明确,人力资源规划引导各项人力资源管理活
6、动的目标,没有目标的管理活动等于没有管理,人力资源规划战略规划人员结构调人力资源管理现在和未来需要现在,进出口公司调入人员大部分是关系户,不仅不能提升公司总体人员素质和结构,而且增大了管理的复杂性,访谈记录:“都是公主、王子,指挥不动只有我自己来干了”“我们公司进来的人基本上都是关系户,就凭现在的人员素质,杨总如果不在公司立马就垮了”,进出口公司近四年调入人数比较:,进出口公司调入人员学历结构:,进出口公司调入人员专业结构:,问:您认为公司近年调入人员是?,资料来源:中煤进出口管理咨询调查问卷(二),进出口公司调入人员大部分是关系户,不仅不能提升公司总体人员素,华储的外部招聘已经向科学规范化努
7、力,但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析,华储外部招聘效度很低,招聘,外部招聘渠道:内部员工推荐(主要招聘渠道)人才市场招聘校园招聘报纸、电视等媒体招聘甄选方法:申请表:进行初步筛选工作样本:针对体力劳动者,如铲车司机面试:结构化面试口试:英语和相关业务知识外部招聘的组织:副总经理、办公室主任、外请专家外部招聘效果:业务规划性差,导致大规模招人,又大规模裁人招聘时不注重岗位和人的匹配性,导致招聘到的高学历人员因为不具备岗位要求能力被辞退部分招聘人员因为不能适应企业文化被辞退,业务和人力资源规划,岗位要求分析,企业文化分析,华储的外部招聘已经向科学规范化努力,但由于缺乏系统的人力
8、资源,华储内部推荐人员没有甄选,内部推荐变成了内部指定,总经理办公会:决定招人,办公室、用人部门:初步筛选,办公室、外部专业人员、副总:专业面试,确定人选,办公室:通知上班,用人部门:试用,其他招聘渠道的招聘流程:,内部推荐的招聘流程:,总经理办公会:决定招人,办公室:通知上班,用人部门:试用,华储内部推荐人员没有甄选,内部推荐变成了内部指定总经理办公会,进出口公司人员调出主要原因并非公司辞退,而是主动离职,流失人员基本上是公司业务骨干,进出口公司近四年员工离职人数比较,流失人员学历结构,流失人员职务结构,问(中煤进出口):您认为近年公司流出人员的基本状况?,资料来源:中煤进出口管理咨询调查问
9、卷(二),进出口公司人员调出主要原因并非公司辞退,而是主动离职,流失人,导读:人才保留,人员配置,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,前言,考核,薪酬,导读:人才保留人员配置 建议人才人才人才前言考核,部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要,造成人浮于事的现象,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职,工作无法完成成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,48的进出口公司员工和50的华储员工认为公司存在人浮于事的现象,不努力工作的人可以滥竽充数,努力工作的人感到不公平,1999年1月1日2002年3月19日,进出口公司共调入人员22人,绝大多数人是并不是因为
10、公司人才结构调整或人手不足,而是因为关系调入,公司不得不为这些人安排岗位,资料来源:中煤进出口和华储管理咨询调查问卷,部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要,造成人浮于事的现象工作,以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的中煤进出口公司,但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标,战略性指标考虑不足,财务我们应向股东们展示什么?,学习与成长如何保持和提高能力?,客户向客户提供什么价值?,内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?,目标,近期财务指标尤其是费用控制非常重视,与本职相关的年度主要工作任务?,战略性业务增长率、关键能力培养、员工素质提高情况?,产品、服务质量,反应速度,客户满意度?,中
11、煤进出口年初每个部门都有年度目标,但非财务目标基本上是自发性的,没有系统性地指向公司战略,并且除了财务目标,其他目标和部门的收入相关性不大,以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的中煤进出口公司,但,国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础,但并不是全部,优秀模式借鉴:联想财务部年度目标,费用目标,业务目标,客户满意度目标,关键能力目标,财务系统费用:XX万元,费用率:XX%财年部门费用:XX万元 ,部门费用率 XX% (去年:XX%),公司的损益预算重要项目准确率达到XX%集团所得税水平低于 XX%建立资本回报率评价模型(如集团资金流、财务成本、投资回报等)财产险费率降低XX%;运输险
12、费率降低XX%ERP全部上线之后, 每月X日出具各事业部损益表 (去年:每月X日),客户满意度每季度不低于X分 00财年X,X,01财年提升X%,达到X分 (权重:总裁室40%,总经理30%,员工30%),集团财务规划运作能力1、制定02财年财务规划(公司及业务群的财务目标)2、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变3、建立预测预警机制专业支持管理监控能力1、每个季度至少要解决一个较大的专业支持需求2、财务分析评价指标方案达到完善3、完善5个重要的财务控制制度,流程设计优化实施能力1、02财年内完成ERP财务系统的推广与优化2、完成适应新业务、多核算模式的系统与业务流程设计,国内先进
13、企业将预算作为考核部门业绩的一个基础,但并不是全部优,由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准,进出口公司部门考核处在反复的变动之中,没有部门考核计算方法:按照规定的系数(总经理为3,副总经理为2,部门经理为1.4,一般员工为1),分配到个人,2000年以前,部门考核指标:1、总经理公司利润总额10%,公司管理费用10%;2、副总经理考核分管部门考核指标挂钩15%,分管管理费用控制额10%;3、进口部、出口部、国内部考核部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%;4、综合部考核部门管理费用控制额20%;5、财务部考核筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控
14、制额3%;6、投资管理部考核投资收益10%、部门管理费用控制额10%;7、华光公司考核利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%计算方法:考核指标和20%的效益工资挂钩,具体计算方法为实际完成利润和预算算出基数,其它指标未完成就扣减新增工资相应百分比,2000年,部门考核指标:所有部门只考核管理费用计算方法:计算出平均年薪,按照人数发放部门效益工资,管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比,作为过渡时期的办法,2002年,部门考核指标:业务部门考核利润和管理费用,其它部门考核管理费用计算方法:考核指标和20%的效益工资挂钩,具体计算方法为实际完成和预算对比算出
15、基数,管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比,2001年,由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准,进出口公司部门,实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导,但对高层的评价指标过于注重短期财务指标,单一的经营指标容易导致对企业长远发展考虑不足,利润,战略性业务增长,战略性指标,市场开拓,客户服务,管理费用,财务性指标,管理业绩,实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导,但对高层的评价指标,部门考核的基准是预算,但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点,实际执行时出现了“硬考核,软执行”的情况,内贸部,进口部,出口部,投资管理部,部门特点,旧业务,旧市场,基本上是旧业
16、务,旧市场,但存在新业务,新市场,基本上是旧业务,旧市场,但存在新业务,新市场,项目管理,综合部,信息共享和提供服务,目前考核指标,利润、管理费用,利润、管理费用,利润、管理费用,管理费用,管理费用,计划财务部,决策支持和提供服务,管理费用,考核应考虑的主要方面,侧重于成本费用控制、供应链管理和客户管理,侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制,侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制,侧重于费用控制、下属企业的业绩管理,侧重于费用控制、服务质量和员工满意度,侧重于费用控制、服务质量和员工满意度,例如:2001年进口部关键考核指标是利润,但是由于预算和实际利润相差很大,
17、实际发放工资的时候基本上就被调成了平均数由于基于预算的考核方法没有得到良好应用,44的员工认为预算的制定完全是时间的浪费,完全可以找到一种更好的方法代替预算管理,部门考核的基准是预算,但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作,具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理,但是实际上事前没有界定明确的里程碑进行考核,湄洲湾项目启动,目标2,目标3,目标4,完成标书编制,中标,完成合同签署,合同顺利启动,目标1,项目完成后工作如何转移?人员如何安排?,最终目标是什么?需要什么样的人、财、物?阶段性的目标是什么?如何考核?考核结果如何和报酬挂钩?,正常情况下在项目启动之前需要回答:,实际情况是:,模糊的目
18、标阶段性工作有成果之后有阶段性奖励,无成果就不了了之员工凭着责任心工作,马脊梁营销项目存在着同样问题,如果定位是临时性机构,就要明确界定里程碑,否则无法达到“以最低的成本一次把事情做好”的管理目标,具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理,但是实际上事前没有,华储的部门只考核三大费用,这是将华储作为费用中心和华储把所有部门作为费用中心进行考核的体现,但是忽略了服务质量这一关键点,费用中心考核的目的是在预算的费用水平基础上提高服务质量和及时完成工作计划,费用考核是约束条件,而不是目标,描述,评价,考核指标:招待费车辆维修费电话费,计算方法:按预算双月考核一次,如果费用超支,按超支额50扣除部门应
19、得效益工资基数部门应得效益工资部门员工岗位系数之和效益工资基数总经理考核调整比例,总经理根据部门工作完成情况有10的调整余地,原因:华储的利润受中煤影响很大,为了保证利润目标的实现,股东单位给予了大力支持(尤其是中煤),而华储所能做的就是采取一切措施控制各种费用支出,而这三项费用是部门可控并且有压缩潜力的费用,分析:业务部门仅仅考核三大费用不利于业务部门开展本职工作:服务水平流程质量控制和成本控制职能部门仅仅考核三大费用不利于提高职能部门对业务部门的服务水平和提高员工满意度,华储的部门只考核三大费用,这是将华储作为费用中心和华储把所有,进出口公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失,绩效
20、,进出口公司/华储,部门,员工,绩效期望,由于部门考核指标的缺陷导致的绩效损失,由于个人考核制度缺失导致的绩效损失,管理层次(从高到低),进出口公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失,进出口公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作,但是没有深入到岗位分析的层次,员工所在流程节点的权、责、利就无法界定,业务流程分析:,起点,终点,岗位1,职责123职权123考核指标和奖惩办法123,岗位n,?,?,? ? ?,职责123职权123考核指标和奖惩办法123,?,?,? ? ?,明确流程节点的“权责利”是实现从“对人负责”向“对事负责”的关键:现在公司在流程上运作的人员过分依赖于事事请示上级
21、。提高效率和对客户的反应速度的关键在于:对于已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。通过流程分析,减少在管理中不必要、不重要的环节,让员工主动对事负责,实现公司的高效运作。,进出口公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作,但是没有深入,由于缺乏科学的个人考评制度,考评仅靠上级的印象进行,令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,部门经理,相关部门,下级人员,副总经理,业务协作,业务配合,副总对大多数员工的工作了解不深越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在部门经理仅凭印象进行评价可能有失公允,且很难有说服力考评时上下缺乏交流,起不到指导下属的作用,考评功能未充分发挥,考
22、评,考评,进出口公司的考核主要是部门经理负责,副总调整,华储的考核主要是副总负责,考评,由于缺乏科学的个人考评制度,考评仅靠上级的印象进行,令考评结,更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候,考评结果的合理性就更逊一筹,杨列克总经理,胡育军副总,金伟副总,财务部经理王虹,出口部经理赵文霞,国内贸易部经理张晓明,项目小组经理才汝俊,综合部经理,进口部经理,投资管理部经理吕朝晖,胡善亭副总,于学平副总,初奎明,王燕玲,吴天祥,路平,曹晋兰,刘茜,华光公司经理张大伟,表示主要工作汇报关系,表示考核和效益工资发放关系,部门经理具有考核和效益工资发放的权力,但是下属的员工和自己并不是主要工作汇报关
23、系,发放效益奖金的时候必然只能拍脑袋,更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候,考评结果的合,缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所需方向发展,人员分析自己完成情况,引导激励其发掘自身潜力,了解公司对自己阶段性工作结果的评价,明确不足之处,进行改正,定量和定性指标,人员的工作态度,人员的工作业绩,明确长处,进一步增进,明确下一阶段工作的目标和工作方式,人员的工作能力,人员能力和公司业绩的不断增长,丢失的增长,主观的考评,只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求无法正确引导人员向公司所需方向发展,公司现状,个人发展设想,B,A,A,C,C,公司对人员的引导,C,C,
24、科学的考评纬度和指标,各指标的作用,缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所,另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据,无法做到“有能者委以职,有功者授以禄”,优,良,不合格,A类员工:最好的20%,B类员工:中间的70%,C类员工:最差的的10%,合格,没有个人考核就无法描绘人力资源活力曲线,从而引发一系列问题:奖金发放:应该给谁发?应该发多少?差距有多大?晋升和淘汰:每个人的现有业绩如何?潜力如何?谁该晋升?谁该淘汰?,人力资源活力曲线:,另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据,无法做到“有能者委以,中煤进出口初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值,价值分配和价值创
25、造不一致是员工感觉内部不公的一个重要因素,资料来源:北京劳动力市场工资指导价格,中煤进出口2001年112月收入统计(忽略没有全年在公司任职人员),中煤进出口初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值,价值,进出口公司的工资结构基本上是一个形式,基本工资,+,工资剩余,+,效益工资,基础工资,岗位工资,年功工资,住房补贴,总经理1235;副总1095;总助和部门经理955,员工770。虽然叫岗位工资,但是和职务挂钩,根工龄挂钩,不论是在中煤的工龄还是中煤之外的工龄都一样是5元/年,原总公司岗位工资、技能工资、岗位津贴、伙补、副食补贴和置装费之和,如果两个人的职务相近,即使基本工资不同,通过调
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