人力资源管理——培训与开发课件.ppt

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1、卓越企业员工培训整体解决方案,高级国际职业培训师：张晓曙英国C&G国际培训师项目导师,助理人力资源管理师(1+x版),卓越企业员工培训整体解决方案高级国际职业培训师：张晓曙助理,培训主要内容,本次培训主要内容培训原则与培训制度培训管理培训开发考核比例理论考试分数（9）起草培训制度（3）培训管理（3）,制定可晋升员工的发展规划（3）操作技能考试（14）起草培训制度（7）培训管理（3）制定可晋升员工的发展规划（4）,培训主要内容本次培训主要内容制定可晋升员工的发展规划（3）,培训概述,培训概述,培训与开发含义：是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的管理活动。培训与开发又

2、被叫作人力资源开发。培训与开发二者有一定的差别企业人力资源开发，特别是企业人的培训要让学员尽可能多地掌握作为企业人必须掌握内隐技能知识。培训与开发是指人力资源部最经常进行的一项核心功能（考点：主要手段并非惟一手段）。公司将人力资源视作自己的核心竞争力与竞争优势资源的关键部分。,何谓企业培训与开发？,培训与开发含义：是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进,企业培训与开发的作用p217,以企业战略和经营目标为宗旨，保证员工与企业共同发展使员工增加知识、提高工作效率，降低成本，减少事故, 培训使人适事人才发掘与员工发展让员工感到组织的关心和重视，增强归属感,调动员工积极性的有效方法.提高组织管

3、理效率，增加企业竞争力,企业竞争优势的重要来源强化企业价值观，促进企业文化建设,建立优秀组织文化的有利杠杆.,企业培训与开发的作用p217以企业战略和经营目标为宗旨，保证,企业培训的工作原则p218,战略原则 为企业战略与战术目标服务长期性原则按需（因材）施教，学以致用原则/学用一致的原则投资效益原则或投入产出原则专业知识技能与组织文化并重原则 严格考核和择优奖励原则个人发展和企业发展相结合的原则全员培训和重点提高相结合的原则培训方式和方法多样性原则反馈与强化培训效果的原则前瞻性与持续性原则理论联系实际，主动参与原则和实践原则,企业培训的工作原则p218战略原则 为企业战略与战术目,企业培训分

4、类,1.以培训对象在组织中的层级分类：操作人员培训基层管理人员培训中层管理人员培训高层管理人员培训2.以培训的内容分类三分法：技术技能、人际关系、解决问题能力五分法：知识、技能、态度、思维、心理3.以培训时员工与工作岗位的关系分类：新员工入职培训在职培训离职（脱产）培训,企业培训分类1.以培训对象在组织中的层级分类：,企业培训的内容,知识、技能和态度知识、技能、思维、观念、心理管理能力发展、专业技能发展、基本技能发展、一般基础性培训,企业培训的内容知识、技能和态度技能态度知识培训,经营层培训a.创造性、创新性培训市场决定前途，竞争决定生存，理念决定发展，人才决定兴衰。观念创新是前提，知识创新是

5、基础，机制创新是保证，技术创新是核心，产品创新是目的，市场创新是条件，管理创新是手段，文化创新是精神支柱。常规管理不是企业家，创新管理才是企业家。世界500强企业平均40岁，中国民营企业平均4岁。,经营层培训,b.知识更新培训一个优秀的职业经理人应该四类知识都具备。 中国绝大多数民营企业家虽然没有很高的学历却能在市场经济中获得成功，从知识结构的角度看，正是得益于他们的经验知识。c.决策能力培训洞察能力统筹能力决断能力重要人事决策能力d.领导综合能力培训判断能力领导能力沟通能力 创导领导有情，管理无情，制度绝情。,b.知识更新培训,管理层培训a.管理层培训目的掌握最新的管理知识和管理技能，建立正

6、确的心态，防止中层干部成为企业改革的阻力，建设团队精神，共同为使命、宗旨和目标奋斗。人们害怕变革，变革会失去既得利益。但只要充分沟通，就会发现人们不是害怕变革、改变，而是害怕被改变、被变革。b.培训内容1.工作有效性、高效性培训包括处事能力、行政能力、合作精神、有效激励、冲突处理、关系协调、团队建设、组织发展。,管理层培训,2.企业文化培训企业文化是企业传统的历史沉淀，是企业领导人风格特征的外在显现，是企业员工一致认同的企业价值观的体现。竞争产生压力，文化产生亲和力。文化的亲和作用不仅能够帮助每个人在事业的不同层面上找到自己准确的定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的

7、心理状态。卓越的企业所倡导的团队文化，其本质就是倡导一种共同价值高于个人价值；美国强生公司长寿的秘诀：*人的价值高于物的价值。共同价值高于个人价值。 共同的协作高于个人的单干。社会价值高于利润价值、 用户价值高于生产价值。 理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。,2.企业文化培训,作业层培训a.新员工培训 入厂/入司教育(职前教育、导向教育) 指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。2-3天为宜，在半天至三个月之间.,作业层培训员工新员工在职员离职,引导教育的目标：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动互相了解，打消疑虑，减少不安适应工作，确立目标，培训归属感补充：节约

8、时间补充：降低流失率,新员工培训的程序概况介绍参观企业层次的培训部门层次的培训有关领导与新员工单独面谈,引导教育的目标：新员工培训的程序,新员工培训的主要内容,企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境,组织及其功能组织文化规章制度 薪酬制度工作计划和规则安全制度工作场所介绍 工作团队成员介绍工作介绍社交活动应对变革员工的发展雇佣情境,新员工培训的主要内容组织及其功能,b.在职员工的培训在职培训: 是一种通过实际的操作来使员工学习完成工作任务的非正式的方法。三大培训1.组织目标的认同2.工作责任心与主动性努力不一定成功，但不努力一定不会成功，心动不如行动，当拚命成为习惯，就不会有“辛苦”两字。人

9、的习惯是可以改变，改变习惯是痛苦的。人们往往低估自己的潜力。3.工作能力与行为效率,b.在职员工的培训,在职员工培训,不脱产的文化教育岗位培训专题培训转岗培训个人自选培训脱产进修,补充：工作轮换学徒制工作指导（工作分解）特别任务助理方式员工发展（讨论工作特点）解决问题会议（头脑风暴）瀑布式管理培训,在职员工培训不脱产的文化教育补充：,操作人员安排哪些培训？,(1)追求卓越心态。 (2)安全与事故防止。 (3)减少浪费。 (4)全员质量控制。 (5)组织文化。 (6)团队建设。 （7)新设备操作。 (8)压力管理。 (9)人际关系技能。 (10)时间管理。 (11)个人电脑实务。,操作人员安排哪

10、些培训？ (1)追求卓越心态。,基层管理人员安排哪些培训？,(1)领导能力、 管理能力。(2)组织协调能力。(3)丰富的想像力、 敏锐的观察力。(4)知识、 工作技能。(5)诚实、 公正的人品。,培训的内容(1)专业知识和技能。(2)基本的监督。(3)激励。(4)合作精神。(5)职业道德。(6)领导艺术。(7)职业生涯规划。(8)绩效反馈。,基层管理人员安排哪些培训？(1)领导能力、培训的内容,中层经理安排哪些培训?,1、企业战略管理2、职业经理人十项管理技能3、公司理财（非财务经理的财务管理）4、市场营销管理5、非人力资源经理的人力资源管理6、共赢领导力7、项目管理8、如何建立学习型组织9、

11、拓展训练10、运营管理,中层经理安排哪些培训? 1、企业战略管理2、职业经理,高层经理安排哪些培训?,(1)中国经济与政治(2)全球经济与政治(3)竞争与组织发展战略；(4)资本市场发展和运作；(5)财务报表和财务控制；(6)国内、国际市场营销；(7)组织行为和领导艺术；(8)创业管理；(9)投资项目效益评价；(10)组织社会责任和商法。,高层经理安排哪些培训?(1)中国经济与政治,考点：培训制度的内容p219,(一)培训服务制度 培训服务制度内容包括两个部分：1培训服务制度条款。 (1)员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；(2)在培训申请被批准后需要履行

12、的培训服务协约签订手续；(3)培训服务协约签订后方可参加培训。,考点：培训制度的内容p219(一)培训服务制度,2培训服务协约条款。(1)参加培训的申请人；(2)参加培训的项目和目的；(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等；(4)参加培训后要达到的技术或能力水平；(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位；(6)参加培训后如果出现违约的补偿；(7)部门经理人员的意见；(8)参加人与培训批准人的有效法律签署。(二)职前训制度 (1)培训的意义和目的；(2)需要参加的人员界定；(3)特殊情况不能参加人职培训的解决措施； (4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者)； (5)入职培训的基本要

13、求标准(内容、时间、考核等)； (6)入职培训的方法。,2培训服务协约条款。,(三)培训激励制度X (1)完善的岗位任职资格要求； (2)公平、公正、客观的业绩考核标准； (3)公平竞争的晋升规定； (4)以能力和业绩为导向的分配原则。 (四)培训考核评估制度 (1)被考核评估的对象； (2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理)； (3)考核的项目范围 (4)考核的标准区分； (5)考核的主要方式； (6)考核的评分标准； (7)考核结果的签署确认； (8)考核结果的备案； (9)考核结果的证明(发放证书等)； (10)考核结果的使用。,(三)培训激励制度X,(五)培训奖惩制度奖金、升职

14、、专项培训奖，等级 (1)制度制定的目的； (2)制度的执行组织和程序； (3)奖惩对象说明； (4)奖惩标准； (5)奖惩的执行方式和方法。(六)培训风险管理制度X (1)根据(劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系； (2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； (3)在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项； (4)根据利益获得原则，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。,(五)培训奖惩制度奖金、升职、专项培训奖，等级,培训需求分折,培训需求分折,

15、培训工作流程,包括三个阶段：培训需求分析、培训设计与培训实施、培训评估。 培训五步骤：培训需求分析确定培训目标培训方案设计培训方案实施培训效果评价,培训工作流程包括三个阶段：需求分析培训实施培训评估培训设计,自检:,培训原因：基本技能的缺乏、绩效不佳、新技术的出现、顾客要求、新工作、更高的绩效标准。谁需要培训?在哪些方面需要培训?受训者需要学到什么?接受什么样的培训?外部购买还是自己设计?,自检:培训原因：,培训需求分析目的p226,甄选培训内容与方法确定需要改进的方面寻求能使员工适应企业业务发展需要的知识与技能,确定培训的价值与成本 培训成本与不培训的损失建立企业培训体系并提供基准培训管理体

16、系、课程体系、实施体系保证人力资源开发系统的有效性。能够获得内、外部的支持,提供多种解决问题的方案,培训需求分析目的p226甄选培训内容与方法确定培训的价值与成,培训需求分析过程,1.发现绩效问题,2.分析绩效问题,4.确认培训需求,3.绩效目标,7.培训设计,6.培训目标,5.分析培训需求,其他需求:真/假普遍/个别短期/长期目前/末来,筛选与确认,培训需求分析过程 1.发现绩效问题2.分析绩效问题4.确认培,通过绩效考核 ，分析造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行培训需求调查,进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。,根据组织目标判定知识和技术需求 将

17、组织效率和工作质量与期望水平对比 制定人事持续计划对员工进行知识审查 评价培训组织环境,McGehee Thayer分析模型(麦吉与塞耶1961),组织分析 任务分析 人员分析,判定组织的培训目标,判定岗位的培训内容,判定谁应该接受培训和他们需要什么培训,培训需求层次分析,McGehee Thayer分析模型(麦吉与塞耶,培训需求层次分析p227,培训需求层次分析p227,培训需求路径分析p227,企业战略分析任务技能分析职务说明书工作规范绩效分析 确认绩效差距现存问题分析重大事件分析 关键的积极与消极事件职业发展前瞻性培训需求分析,培训需求路径分析p227企业战略分析,培训需求调查技术,培训

18、需求信息调查技术(调研方法p228),重大事件访问法事故/投诉/损失/滞销/裁员与跳槽,培训需求调查技术调查对象调查方法调查项目经营者观察法绩效目标,培训需求分析的实施程序,(一)做好培训前期的准备工作 1建立员工背景档案。 2同各部门人员保持密切联系。 3向主管领导反映情况。 4准备培训需求调查。 (二)制定培训需求调查计划 1培训需求调查工作的行动计划。 2确定培训需求调查工作的目标。 3选择合适的培训需求调查方法。 4确定培训需求调查的内容。 (三)实施培训需求调查工作 1提出培训需求动意或愿望。 2调查、申报、汇总需求动意。 3分析培训需求。,培训需求分析的实施程序 (一)做好培训前期

19、的准备工作,4汇总培训需求意见，确认培训需求。 (四)分析与输出培训需求结果 1对培训需求调查信息进行归类、整理。 2对培训需求进行分析、总结。 3撰写培训需求分析报告。(五)撰写员工培训需求分析报告 1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意。2.开展需求分析的目的和性质。3概述需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果。5解释、评论分析结果和提供参考意见。6附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。7报告提要。,4汇总培训需求意见，确认培训需求。,培训投资与效益,美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工 资收入的,培训费用支出占销售额的1到3左右，最高的占7

20、 。培训投资与效益比1:40根据“劳培字(1992)3号文劳动部关于加强工人培训工作的决定的规定：企业员工的培训经费占员工工资总额15。”企业的培训费用投入比:1.培训费用能够占到上年工资总额的1.2-1.5 %（国内）2-7%（国际）2.培训费用能够占到上年总销售营业额的1%-2左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2至0.5。每年各职级员工建议培训时间：经理级： 60小时/年专业人员：50小时/年一般员工: 40小时/年参考质量管理：培训指南中国国家标准 ISO10015:1999,GB/T19025-2001,培训投资与效益美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占,培

21、训成本预算,含义：培训成本预算就是对培训项目进行成本一收益分析。培训成本包括直接成本和间接成本。培训预算p231(培训场地费、教师费用、交通差旅费用、食宿费食宿费、培训项目管理费用、培训对象受训期间工资福利以及培训器材与教材费、其他各项花费等)。预算培训经费要考虑因素与确定方法p232： 1.比较预算法(参照同行业同规模的企业人均值)2.比例确定法(设基准值如：年工资总和5比例)3.人均预算法(人均培训经费预算额*在职员工数量)4.推算法(历史培训预算数据与实际发生额对比)5.需求预算法(分项计算，总量加总) 6.费用总额法(HR全年费用总额,由部门自行分配),培训成本预算含义：培训成本预算就

22、是对培训项目进行成本一收益分,培训预算八大步骤p232,企业进行本年度总结和下一年度计划之时，应该由企业高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针，以保证培训预算。接着由专业培训机构或者培训人员对组织确定的方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划，财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目，设定会计科目培训受益部门根据培训预算项目和年度培训项目，拟定本部门明年一年的培训费用总额；培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向并与培训受益部门、培训实施部门进仃充分沟通，设定合理费用额度；培训费用预算方案审定完毕并修

23、改后，报送培训受益部门存档，这标志着培训预算被审核批准；培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改年度培训计划，重新设定培训项目； 培训实施部门制定培训项目实施方案； 按照培训计划安排实施培训项目。,培训预算八大步骤p232企业进行本年度总结和下一年度计划之时,A.HR:你们有什么课程?请安排讲师给我们上课.T:奉上培训指南，请自己挑?B.HR:我们已经做了培训需求调查，汇总表请阅T:我们安排讲师给你们上课.C.HR:我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案.T:我们有自己的研发能力与专业人员，在充分进行分析的前提下，为企业量身定制 培训计划并有效实施它。,小讨论：,A.小

24、讨论：,培训机构的选择,1该公司在设计和传递培训方面的经验2该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；3曾经开发过的培训项目或拥有的客户；4为所提供服务的客户提供的参考资料；5可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据；6该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；7咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜。例如允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料的版权等；8培训项目的开发时间；9该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经 验的评价。,培训机构的选择1该公司在设计和传递培训方面的经验,确定提供培训服务的咨询机构,1.由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务考虑培训项目是针对本企业的特定需要，还

25、是咨询者只准备根据以往在其他组织中应用的培训的基本框架来提供服务。外部供应商或培训机构只有在对其企业进行了深入细致的研究之后，才能提供符合需要的因地制宜的培训项目。2、管理顾问，培训咨询机构，规模培训的组织,顾问机构一直致力于确保其完善的程度。第一步同培训和发展提供者所建议的机构进行接触。主要包括：(1)管理顾问；(2)管理咨询公司；(3)商务学校；(4)管理学院；(5)培训公司,考查培训机构需要注意的问题,确定提供培训服务的咨询机构1.由咨询人员或其他的外部供应商来,考查培训机构十大注意点p234,1培训讲师的教育背景如何?2培训讲师是否具有与所承担课题相关的工作背景?3是否了解本企业的实际

26、需要?4培训讲师的授课经验是否丰富?5培训讲师的授课风格是否符合企业要求?6培训讲师的邀请成本与其所提供的服务价值是否对等?7培训机构是否能够提供相关的授课资料?8培训讲师授课的实用性如何?，9培训机构在曾经服务过的企业中的口碑如何?1O培训机构的名气与实际情况是否相符?,考查培训机构十大注意点p2341培训讲师的教育背景如何?,培训计划的分类p235程序p236,按照划分对象不同划分： 整体/部门培训计划按照时间长短划分： 长、中、短期培训计划程序：确定培训目的与目标-对象-内容-形式与方式-讲师-时间/地点-负责人/组织人-考评方式-费用预算-后勤保障-编写培训计划,培训计划的分类p235

27、程序p236按照划分对象不同划分： 整,1、培训目的、目标及要求。 2、培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人。 3、培训形式与方式：内容讲解；实地培训；实地模拟。 4、培训内容：销售技巧；产品知识；营销策略；企业文化。 5、培训评估方式：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。 6、培训费用预算7、 奖惩：晋级；提薪；奖金；罚款。,项目策划考点：培训计划内容,1、培训目的、目标及要求。 项目策划考点：培训计划内容,明确培训目标,知识目标：培训

28、后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,明确培训目标知识目标：,培训方法甄选,授课学徒制讨论会工作轮换音像情境模拟,角色扮演案例研讨内部网络远程教育自学,培训方法甄选授课角色扮演,完美的培训实施管理,完美的培训实施管理,培训实施前期准备工作,二人内部控制法:(负责知识，负责活动与讨论）分组法（规类、打散）裁剪材料，检查日程，留出余地1.确认参训人数并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对象，在培训实施前必须先进行审核一次，看是否有变化或不属于这次的培训范围(1)从事的工作内容；(2)工作经验与资历；(3)工作意愿； (4)工作绩效；

29、(5)公司政策； (6)所属主管的态度。,培训实施前期准备工作二人内部控制法:(负责知识，负责活动与讨,2培训后勤准备培训性质； 交通情况；培训设施与设备； 行政服务；茶水、点心座位安排；(听清、看清，名卡 )费用(场地、餐费)。教室布置注意点：工作要求p211人数不同的培训形式课程正式程度培训者的控制程度3确认培训时间。(1)员工的工作班状况；(2)培训时间的长度 原则上白天8个小时，晚上则3个小时为宜,2培训后勤准备,(3)符合培训内容；(4)教学力法的运用；(5)时间控制。4教材的准备。(1)课程资料编制；(2)设备检查；(3)活动资料准备位或签到表印制；(5)结业证书。5确认理想的讲师

30、。尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的、内容。(1)符合培训目标；(2)讲师的专业性；(3)讲师的配合性； (4) 授课费在培训经费预算内。,(3)符合培训内容；,培训资源的利用,1让被培训者变成培训者。通过激发这些学员的学习主动性，让每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的一言堂变成了几十个“教师”的群言堂，个体的学习行为变成了一个团体的学习行为。2培训时间的开发与利用。3培训空间的充分利用。u形摆法、梯形摆法、圆桌摆法、小组摆法等有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台把这有限的空间变成一个开放的市场，各种情景模拟使人身临其境。把课程设计到现场、室外及所能利用的社会环境 之中去，充

31、分利用空间资源。,培训资源的利用1让被培训者变成培训者。,常用的座位摆放方式有那几种？,U形或马蹄形排列：,常用的座位摆放方式有那几种？U形或马蹄形排列：,U形或马蹄形排列：,优 势：1、学员可以相互看见对方，有利沟通。2、培训师可以走进U形结构和每一个学员交谈。3、这是培训中常用的座位安排。4、对于少于20人的团队最为合适。,不 足：1、这种布置比较正式。2、在U形两边的学员沟通起来不方便。3、靠近投影仪或者白板的学员不得不转60度来看板书。4、安放投影仪时会影响学员的视线。,U形或马蹄形排列：优 势：不 足：,讲座式排列/平行排列,讲座式排列/平行排列,讲座式排列/平行排列,优 势：1、高

32、效地利用现有的空间。2、投影仪效果很好。3、对于报告式的培训非常有利。,不 足：1、学员之间不能很好的沟通。2、培训师和学员之间也不能很好地沟通。3、不太适用于报告式以外的其他培训。,讲座式排列/平行排列优 势：不 足：,V形/人字形布置：（以一个角度进行布置）,V形/人字形布置：（以一个角度进行布置）,V形/人字形布置：（以一个角度进行布置）,优 势：1、不像平行布置那么拘束。2、所有的学员都可以比较 容易地看到投影。3、培训师可以从过道走向 任何一个学员进行沟通。4、学员们可以进行最佳的 沟通。,不 足：1、不便于学员们相互看见对方。2、有些学员的视线会被其他学员挡住。3、学员的沟通不如U

33、形布置。,V形/人字形布置：（以一个角度进行布置）优 势：不,圆桌分组方式：（每桌4-7人）,圆桌分组方式：（每桌4-7人）,圆桌分组方式：（每桌4-7人）,优 势：1、对于大的团队比较适合。2、对于团队建设比较有利。3、可以在桌与桌之间进行沟通。4、不离开位置就能组成新的小组。,不 足：1、学员不容易看到培训师，并且在观看投影仪时要转动一定的角度。2、在演讲时，这种方式鼓励了私下的谈话。3、会使大的团队分散化。,圆桌分组方式：（每桌4-7人）优 势：不 足：,座位安排应注意的事项,1、座位之间的行列是否有利于学员之间的沟通。2、坐在后排的学员不如前排的学员注意力集中。3、学员习惯坐同一座位。

34、4、培训过程中调整座位会影响学员的情绪。5、对培训不感兴趣的学员通常会坐后排或远离中心。,座位安排应注意的事项1、座位之间的行列是否有利于学员之间的沟,培训效果评价与跟踪,培训效果评价与跟踪,对培训师的好处对培训经理的好处对组织高层的好处对学员的好处,Q：请大家发表一下对评估好处的看法：,对培训师的好处Q：请大家发表一下对评估好处的看法：,培训评估的概念,英国的管理服务委员会（MSC）出版过一份培训术语表，对“培训效果进行评估”的最终定义是：来判断培训是否达到既定目标的过程。它包括审定和评估。 培训评估就是衡量培训的价值，包括：投入评估与产出评估。它是对得到有关培训效果的反馈并对反馈信息进行评

35、价的系列活动。指标：认知、技能、情感、绩效四大成果与报资回报率=项目净利润项目成本X100%,培训评估的概念英国的管理服务委员会（MSC）出版过一份培训术,培训评估的四个层次：,培训评估系统,反应 Reaction 学习 Leaning 行为 Behavior 结果 Result,培训评估的三个阶段：,培训前评估 培训中评估 培训后评估 （效果、效率）,培训评估的四个层次：培训评估系统 反应 React,培训评估四阶段法,反应评估层次上课气氛学员投入度瞌睡虫成功率(瞌睡人数)承办单位感觉反应热烈度第一印象,学习评估层次知识含金量与工作相关针对性可操作性未来启发性,培训评估四阶段法反应评估层次学

36、习评估层次,行为评估层次行为是否改善态度是否调整调整状况是否持续是否产生行动计划,成果评估层次工作绩效是否提升投资回报率ROI是否提升团队气是否改善,实用型四级评估：一级评估学员反映二级评估考试成绩三级评估工作能力四级评估经济效益,对课程的反应测试考试工作行为改变对组织的改变和影响,行为评估层次成果评估层次实用型四级评估：,关于培训评估的几种模型,柯克帕特里克四层次模型 1959/67年,关于培训评估的几种模型柯克帕特里克四层次模型,层次评估内容评估方法评估评估单位反应评估衡量学员对具体培训课,培训评估的步骤p241,确定评估目的-层次-选择方法-制定方案-收集信息(p243资料收集法/观察法/面谈法/问卷调查法)-信息整理与分析-撰写报告-结果运用(HR经理/管理层/受训者),培训评估的步骤p241确定评估目的-层次-选择方法-制定方案,影响培训效果的若干因素,1、指导思想是否正确2、领导是否支持、培训费用是否充足3、培训教师是否高水平4、时间安排是否合理5、培训方法是否得当6、成本如何分摊,影响培训效果的若干因素1、指导思想是否正确,做我所学，教我所做.说我所做，做我所说.学我所用，用我所学.,感谢您的支持！预祝您获得成功！,做我所学，教我所做.感谢您的支持！,