人力资源的绩效评估与考核课件.ppt

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1、,人力资源的绩效评估与考核,单击此处添加副标题,人力资源的绩效评估与考核人力资源的绩效评估与考核单击此处添加副标题第三篇 人力资源的保留第五章 人力资源的绩效评估与考核第六章 人力 资源的薪酬与激励2020/12/212人力资源绩效评估与考核 第五章 人力资源的绩效评估与考核2020/12/2131,很好,第三篇 人力资源的保留,第五章 人力资源的绩效评估与考核第六章 人力 资源的薪酬与激励,第五章 人力资源的绩效评估与考核,【学习目的】通过本章的学习，了解绩效评估、素质测评和考核的概念及关系，绩效评估存在的问题及对策，人力资源绩效评估的基本方法，企业经营管理者的绩效评估，关联矩阵法指标体系与

2、权重体系的设计【重点掌握】绩效评估概念；绩效评估中存在的问题；评估量表法；委托代理理论；平衡计分卡的优缺点；,第一节 绩效评估的基本问题,第一节 绩效评估的基本问题,一、绩效评估及其定义绩效:员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度.特征:多因性多维性动态性,一、绩效评估及其定义,绩效评估:对被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价. 对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行尽可能客观考量与评价.,对评估内容和影响量的识别,对绩效作出判断和评价,对评估活动的管理,绩效评估,什么是绩效评估？,为什么要绩效评估？,绩效评估的目的,人力

3、资源管理,人力资源开发,晋升解雇薪酬决策,改善员工绩效加强工作技能,企业发展目标,员工实际情况,岗位分析,绩效考评标准,员工业绩,绩效评估,业绩与目标的差距,培训/考评,调配或解雇,奖惩依据,绩效评估的意义,二、绩效评估、素质测评与考核,(一)素质测评:1、素质:素: 字意为生帛,引为”白”、“无色”、“原”、“本”与 “真”，也指构成事物的基本成分或带根本性的物质。质：字意为“独立于人的意识以外的客观存在”，是“底 子”、“物类的本体”和“禀性”。素质：现代汉语：人或事物本来的特点或性质。心理学：人的先天的解剖生理特点，主要是感觉器官和 神经系统方面的特点。,素质: 个体完成一定活动与任务所

4、具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理素质和心理素质两个方面。,素质构成体系,素质,身体素质,体质体力精力,心理素质,文化素质,学校教育程度自我学习程度社会化程度,品德素质,智能素质,心理健康素质其他个性素质,政治品德思想品德与创新意识道德品质,知识智力技能才能,2、测评:即测量与评定. 测:以认识与批判被测评者的某些素质为目的，以科学的测量评价工具为手段的特定的信息收集活动. 评:包括评论、评价、评定.更多的是针对一定测评目标体系对品德表征信息质、量、值的评价，但也包括直接对被测评者素质的分析与评论。,二、绩效评估、素质测评与考核,3、素质测评:对被测评者能力和潜能的考量

5、与评价. (二)考核:考核: 考核与评价的总称。“考”为查核、查考的意思。“核”是考察、核实意思。即对一个人素质、态度和绩效的综合考量与评价. 在于考核员工在职务工作上的相关能力.,人才素质测评技术的应用频率（Hansen 、 Conrad，1991）,人力资源开发管理各领域 人才测评技术的应用,最终的选拔决策提升职业发展职业咨询成功计划最初的应聘筛选人员安置咨询,83%76%67%66%47%42%30%,二、绩效评估、素质测评,素质测评与绩效评估的运用,考核,考核是对素质、态度、业绩的综合评估,绩效评估、素质测评与考核,素质测评与绩效评估的运用,绩效评估、素质测评与考核的不同点,绩效评估的

6、内容,绩效分解要素,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,考 核 标 准,以工作职责规定的标准为依据,以工作职责规定的标准为依据,以绩效目标为依据,以工作职责规定的标准为依据,绩效评估考核的主体,直接上级:直接上级对其部下进行全面考核与评价.同级部门:由同级或协助部门相互考核与评价.直属下级:下级员工或部门对上级领导或部门的工作绩效进行评价.考核小组:由一组固定的人员对所有员工或某一个员工群体的绩效进行考核.360度考核:由被考核者的相关人员,包括直接上级、直接下级、同级同事、被考核者本人、外部客户、供应商等，对其业绩进行考核。,考核指标体系设计,一、考核指标体系设计原则：SMART原则,S

7、MART原则,Specific明确具体的,Time and ResourceConstrained时间、资源限制的,Measurable可衡量的,Action-oriented行为导向的,Realistic切实可行的,二、绩效指标设计工具：,1、平衡计分卡（Balanced score card）：美国Kaplan教授与美国复兴全球战略集团总裁 Norton于1992年提出。BSC由四个方面指标组合成一个结构化的指标体系，并且各方面指标之间有着相互驱动因果关系，相互驱动效果又紧密结合并支持组织的战略。四个方面指标设计分别回答四个方面问题。,BSC指标体系,产品与渠道,员工/功能,产品/服务质量

8、,顾客满意与忠诚,财务状况与市场份额,外部,外部,外部,外部,学习 内部 顾客 财务,提升资本运用报酬率至12%,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利润,财务层面,资本运用报酬率净毛利（与同业比）,生产力提升策略,营收成长策略,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求 差异化竞争因素干净、安全高品质产品 服务迅速 友善助人 奖励忠诚可信赖产品 的员工 的顾客,协助经销商 更多消费 提升企业经 营性产品 能力,经销商获利成长经销商满意度,神秘顾客防查评估特定顾客群的占有率,现今流

9、量,“建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居”,过程与结果 目标,过程与结果 目标,过程与结果 目标,过程与结果 目标,考核指标,考核指标,考核指标,考核指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织气候 员工核心能力与技术 科技 考核指标 考核指标 考核指标,工作目标,工作目标,工作目标,同业相比的销售高级品的销售比率,与同业相比的现金支出,非油类产品的营收及毛利,美浮石油公司战略地图,5.3 与传统绩效管理系统的主要区别,二、绩效指标设计工具：,2、经济增加值（EVA）： （1）EVA： 经济利润，是一定时期的公司税后净利润与投入资本的资金成本之差额。不仅对债务

10、资本计算成本，而且对权益资本也计算机会成本。会计利润：经营所得减去所有经营投入之后的剩余部分。核心理念： 资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。公式：EVA=（R-C）资本=（资本收益资本成本）资本,（2）EVA计算中的会计调整,EVA的计算步骤：,对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润,资本乘以加权平均成本得到占用资本的资金成本,EVA,调整原则:a这项调整对EVA是否真有影响；b管理者是否能够影响与这项调整相关的支出；c这项调整对执行者来说是否容易理解；d调整所需的资料是否容易取得。,资本加权平均成本：a计算长期负债的税后成本；b计算权益的成本；c负债的税后成本和权益资本成本按

11、资本结构加权平均得出综合资本加权平均成本；d综合资本加权平均成本乘以资本总额得出资本费用。,三、绩效评估中存在的问题,绩效评估的问题,管理者,员 工,不适当的刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应,歪曲性行为平均性行为,四、应对评估中问题的对策,面 谈,提高评估技能,强制分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,（一）通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈成功的因素,主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评

12、估结果应与薪酬紧密相关,绩效面谈的技巧,做好绩效面谈的准备工作。面谈中要创造良好的面谈气氛。要开诚布公对待员工。要鼓励员工说话。管理人员要认真倾听员工发言。注意体态语言及小道具的运用。避免与员工冲突，妥善处理员工的对抗情绪。把握面谈结束的实际与方式。,(二)提高评估者的评估技能:,熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法。认识评估者角色的重要性.注意克服评估者各种可能出现的错误倾向。学习沟通和协调的技巧.正确使用评估过程中所获取的各种信息。,评估者的培训：,评估者误区培训。收集绩效信息方法的培训。绩效评价指标的培训。如何确定绩效标准的培训。评价方法的培训。绩效反馈的培训。,（三）对评估等级进行强制分布

13、以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,ERRICSSON绩效考核分类,不及格,及格,良好,优秀,突出,5%,10%,70%,10%,5%,(四)提高评估的刚度或硬度,尽可能设置可以量化的评估指标对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成.评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础.可考虑使用末位淘汰制提高评估硬度.,(五)用“潜在合同”补充评估某些不确定因素,潜在合同:以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工.,薪酬W,“潜在合同”的薪酬曲线,“正常情况下”的薪酬

14、曲线,年资,“合同”薪酬与”现实”薪酬,第二节 绩效评估的基本方法,评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法,评估量表法,强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表,（一）强迫选择量表(FCS):P126,强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受到控制 操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，

15、而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的,强迫选择量表,评估公司培训部教员的教学有效性：对后进受训者进行耐心的辅导；讲课时充满自信；讲课生动，能吸引受训者注意，并产生兴趣；每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。,(二)行为尺度评定量表(BARS):P127,行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估

16、结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,行为尺度评定量表,绩效非常好 7 有很好的销售业绩并和顾客维持良好的关系良好 6 可以主动增加业绩高于平均 5 可以保持存货整理得很好平均 4 可以保持整洁有序低于平均 3 主管提醒后会帮忙整理存货不好 2 存货管理得很好非常差 1 通常会延长休息时间,(三)行为观察量表(BOS):P128,行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高,缺点,设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相

17、似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,使用统计分析选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以。,行为观察量表（评估经理）,1、克服对改变的抗拒 （1）向员工描绘出改变的细节 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有（2）解释为何要改变 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有 （3）说明改变会如何地影响员工 几乎没有 1 2 3

18、 4 5 经常有 （4）倾听员工所关注的事项 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有 总分低于水准 适当 充分 很好 非常好 47 810 1113 1416 1720,(四)混合型标准量表(MSS):P130,主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差评估者易操作,缺点,要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,二、行为锚定法（BARS),行为锚定法： 为每一个职务的 各个考评维度都设计出一个评分量表（表7-8)，

19、并有一些典型行为描述性说明词与量表上的评分标准相对应和联系（即锚定），供被考评者实际表现评分作参考依据。工作维度:构成工作任务的范畴.,二、行为锚定法（BARS),优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,步骤,三、关键事件法,(一)关键事件法：P135关键事件：员工在工作过程中做出的对其所在部门 或组织有 重大影响行为。包括积极影响 和消极影响。,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依

20、据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,案例：关键事件法对客户经理进行考核,客户经理的一项关键绩效考核指标是客户意见。关键事件：好的关键事件：客户经理XX耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给 客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，客户经理XX在休息时间过后迟到30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2个客户焦急地等待在会客室中，他们是按照XX约好的时间来访的。,四、360 绩效评估法（360-degree

21、 feelback）,360 绩效评估法简介: 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、自己和顾客等）从各自的工作角度来考察和评定被评估者，全方位、准确客观地评价员工的工作业绩。出发点： 扩大评估者的范围和类型，从不同层次的人员中收集评估信息，集中各种评估者优势互补，使评估结果公正而且全面。,360绩效评估法,个体,同事,上级,自己,下属,客户/供应商,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度工作态度行为结果,优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜

22、好有时会出现小团体主义倾向,改革前：评估对象为公司所有员工，每年组织一次，评估结果主要运用于员工的能力发展，同时结合季度考核，对员工的薪酬、晋升等产生影响。存在问题：对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合评估，工作量非常大。由于中庸的文化氛围，员工在对同事的评估中乐于当老好人，评估信息不准确。公司处于变革中，人员流动性较强，员工对其他人的评估往往带有较大的随意性，评估结果失公正、客观。改革后：评估对象为公司的储备干部或准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响。优点：只针对特定人员进行360度评估，大大减少评估的工作量。评估结果不直接与薪酬、奖惩

23、等直接挂钩，专门运用于员工的晋升考核。要求评估者填写强迫选择型问卷，对评估者的技能、态度、能力等考核项中的优点与不足作出选择，避免随意性。,科龙的360度绩效评估,案例讨论,“猫捉老鼠”引发的绩效管理思考,第三节 企业经营者的业绩评估,企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策,一、企业经营者业绩评估的理论依据,（一）委托代理理论,委托代理理论,利益关系,契约关系,委托人,代理人,激励机制,信息不完全,代理问题,道德风险,逆向选择,对代理人的业绩评估,委托人和代理人的不同点目标函数信息不对称成本效益原则,委托者倾向选用不易

24、被代理这操纵的方法,代理者倾向选用可控性强方法,博 弈,激励相容的业绩评估体系,(二)博弈理论,对公司目标理解的差异,制度安排,外部治理机制,内部治理机制,治理企业交易的,治理模式,划分的依据,股东利益至上的观点,利益相关者的观点,(三)公司治理理论,二、企业经营者业绩评估的主体,主体应是利益相关者契约具有不完全性承担经营剩余风险享有剩余利益索取权,观 点,主体问题是：,评估的权力授予谁,契约如何安排,各利益相关者承担剩余风险的程度,单一主体观,多元主体观,三、企业经营者业绩评估指标的选取,基于会计基础的单一指标,基于市场基础的单一指标,综合市场基础与会计基础的单一指标EVA,综合指标体系,基

25、于会计基础的单一指标,关键指标,利 润,投资报酬率,取决于经营者的权力范围,更有利于不同企业业绩的比较,考虑的因素,3.1,基于市场基础的单一指标,股票价格,每股收益,直接反映公司在市场中的业绩表现客观性强一致性较好,报酬计划的 有效程度,资本市场有效程度,有 效性 取决 于,3.2,EVA评估法,以市场为基础以相应的“奖金银行”为激励保障面向战略,财务业绩评估法,关键利益相关者必须突现为股东,强式或半强式有效的资本市场,有效的份权机制与合理的内部管理流程,有效的内部激励机制,3.3,四、企业经营者业绩评估的现状与对策,（一）企业经营者业绩评估现状分析,1、评估主体,多种所有制并存，评估主体不

26、一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体,2、评估方法体系特征,财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化,3、实际指标,财务效益指标资本运营指标偿债能力指标发展能力指标,对企业经营者进行业绩考核的部门,（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析,产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场,公司资本机构,二元性经理市场对国企经营者的弱约束,1、外部治理机制的改变,2、内部治理机制的改变,公司治理目标,治理的组织结构,评估目的,股东利益为主,利益相关者利益均衡,评估主体,以股东为主

27、,包含关键利益相关者,价值最大化,（三） 适用模式的探索,组织机构,评估机构薪酬委员会,监督机构监事会,评估方法体系,上市公司,非上市公司,股东利益导向以EVA指标为主市场化评估方法,经营导向基于会计基础以财务指标为主综合评估方法,第四节 业绩评估的关联矩阵法,关联矩阵法,确定指标体系和权重,单项评分,加权综合评分,加权平均法,一、指标体系和权重体系,指标体系和权重确定,确定指标体系的原则,可比性,客观性,系统性,可测性,相互独立性,对人的尊重,企业发展不同阶段对企业绩效评估的需求,确定权重体系的原则,数量,质量,0v11,Vi=1,根据评估对象不同，应有所不同,根据评估目的不同应有所不同,确

28、定权重体系和指标体系的方法,沿用原来确定的方法,请评定小组集体讨论确定,请专家咨询,单项评估值的确定,专家评定法,德尔菲法,由专家打分,去掉最高分和最低分,取算术平均值,利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响,综合评估值,Ai=aijVj,表7-27 5位工程技术人员评价的关联矩阵表,第五节 平衡计分卡法（BSA）,一、企业绩效评估的发展史,二、平衡计分卡卡简介,三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别,四、平衡计分卡的优缺点,五、实例,5.1企业绩效评估的发展趋势,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容,20世纪70年代,20世纪80年代,衡量产品质量的绩效指标,20世纪90年代,将

29、客户满意度作为战略性的绩效指标,近年,反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡,5.2 平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿,内部流程,创新与学习,实施BSC的步骤,建立公司的远景与战略。在企业高层管理层中对公司的远景和战略达成共识。为四方面的具体目标找出具有意义的业绩衡量指标。加强企业内部沟通与教育。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。经常采

30、用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。,5.4 平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,5.5 平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。,战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现,资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新,塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理,持续改进产品和服务创新得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备,财务层面,客户层面,内部层面,创新与学习,价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额,与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期,新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益,罗克沃特的平衡计分卡评估,绩效评估案例,科龙公司绩效评估,共同学习相互提高,谢谢观看,