主管培训之四工作教导技巧简体版ppt课件.ppt

《主管培训之四工作教导技巧简体版ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《主管培训之四工作教导技巧简体版ppt课件.ppt（71页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、MTP-4工作教导技巧,大纲,思考：有关培育与指导部属之看法培育部属三方式系统式培育方法（OFF JT）机会式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT问题与对策如何辅导员工如何克服学习障碍,思考：有关培育与指导部属之看法,培育就是教导？每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？培育部属对主管有好处？主管我要负责培育部属，但谁来培育我？培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）部属不见得希望主管培育他？培育人才到底要培育什么？没有时间怎能培育部属？,为什么要培育部属（1）从主管角色来看,主管角

2、色之新定位以前的角色指挥者、监督者今后之角色催化者、领导者因应环境变化，要调整管理风格教导是一种独特的领导影响力使别人愿意照我方期望之方向去做教导是一种影响力，由此增进主管之领导力,为什么要培育部属（2） 反面思考,Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管 的对手）？Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他 发挥？Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业 务推动不力？Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让 有能力之部属发挥？,为什么要培育部属（3） 正面思考,要培育出什么样的部属？,组织目前所需要之人才条件从自

3、身组织之现况要求来思考（业务面）公司部门组织未来所需要之人才条件从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门,讨论：组织需要的人才条件,从实力与潜力来看人才（1）,人才之实力对公司之实质贡献度人才之潜力对公司之未来贡献度（可能性）,从实力与潜力来看人才（2）,人才可分五种,如何看出人才的潜力,概念思考实效业务执行实效人际关系实效成就动机,你了解部属吗？（1）不同类型部属之分析,了解部属吗？（2）日常工作中去了解,从言语面来了解从行动面来了解从成果面来了解现场走动一对一沟通,了解部属善用自我表达,工作满意度对工作之期望上班地点工作的检讨对上司、同事之期望自我能力发展计划健康状态生活与家庭状况,培

4、育部属三途径,OFF-JT（工作外集中训练）适用新知与专业知识、技巧、能力OJT（工作现场之训练）适用于工作直接相关之Know-HowSDP（自我启发）适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识,培育部属三途径,培育部属三方式,系统式培育方法采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式机会式培育方法采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法自主式培育方法运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法,系统式培育方法（1）诊断部属之训练需求,工作分析问题分析组织分析生涯发展分析,如何做工作分析？,分析工作中的major task及subtask针对Task，列出应具备的知识、技能找出Criti

5、cal技能、知识利用工作说明书及工作内容调查表,如何做问题分析,从工作问题与绩效不佳之处着手分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因选择重点需求之知识或技能利用工作目标绩效表及问题分析表,如何做组织分析？,了解组织发展之远景及目标策略分析配合组织发展之可能工作挑战从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求利用训练需求访查表,如何做生涯分析？,沟通了解员工未来生涯发展期望方向找出第二专长训练需求沟通个人发展与组织发展之配合点利用员工自我发展建议表,系统式培育方法（2）安排OFF-JT训练计划,建立训练体系、规划训练蓝图职能别训练阶层别训练课题别训练安

6、排年度训练计划规划及执行部门训练计划,机会式培育方法,安排OJT训练计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT,安排OJT训练计划,界定OJT训练需求的二种方式拟定OJT训练计划书,界定OJT训练需求（1）依现在期望水平来看,界定OJT训练需求（2）依未来要求水平来看,OJT训练计划书,部属姓名：,OJT工作教导技巧,如何教导新进人员职场OJT常用方法工作教导四步骤指导部属六阶段授权技巧回馈技巧,如何教导新进人员？,教导新进同仁认识公司特性教导新进同仁有关上班礼仪指导新进同仁作业方面常识实际派令工作引导新进人员工作态度及方向,教导新进同仁认识公司特性,企业经营的目的公司组织的特征与型态各部门的职责

7、本公司产品的知识对业界的认识作业的流程,教导新进同仁有关上班礼仪,穿着方面下班告退的礼节说话措辞方面工作态度接待访客方面访问顾客的作法电话应对的礼节与上司接触时的礼节与同事相处之道,指导新进同仁作业方面的常识,接受指示时的礼貌心态呈送报告的作法准备工作的要领工具的使用要领支配时间的要领互助合作的要领整理、整顿的要领参加会议磋商的要领,实际派令工作,让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领,引导新进同仁工作态度及方向,建立自信心注意穿着活泼主动利用午餐时间诚实评估自己的表现守口如瓶跟前辈学习,守时基

8、本礼貌提出问题遵守公司制度乐于加班做好工作发展团队合作的技巧建立新关系,职场OJT常用方法（1）,分组教导职务说明技能比赛读书会模拟演练谈判沟通,心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议,职场OJT常用方法（2）,做作业标准手册个别指导个案研究轮调专题报告主持会议,工作进度安排QC活动观摩指导新人解决冲突,工作教导四步骤,说给他听做给他看让他做看看回馈更正,工作教导的要点,事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词,让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指

9、示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑,指导部属六阶段,Step 1：说明Step 2：见习Step 3：实习Step 4：分担Step 5：代理Step 6：承办,Step 1：说明,内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。1.让其发问、重视交流2.尽可能诉诸于视觉3.一边确认对方是否了解，一边进行例子：说明工作内容时阅读Manual时回答疑问时,Step 2：见习,内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。重点：1.让他特别注意重要的部份2.也让他学习相关的态度3.事后针对与事前有何差异

10、作充分地协商例子：把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做让他列席工作负责者的例行会议,Step 3：实习,内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.由简易到艰难，依次扩展2.让他在做的当中，把握要领3.让他切身感觉到那种气氛例子：让他作前辈的助手进行商品说明的角色扮演（Role-Play）进行说明会的排演（Rehearsal Test）,Step 4：分担,内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。重点：这里的重点是让他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨不要丧失对

11、该部份的关心例子：让工作的一部份分派给他让他负责一个区域让他负责会议进行的一部份,Step 5：代理,内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。1.看似能行的，就让他代理2.有关困难点，让他立刻报告并及时指导例子：让他担任会议的司仪在外出差，指明让其代理自己的某些工作请他代替自己出席会议之类,Step 6：承办,内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。1.让他承办后，注意观察一阵子2.问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策3.也不要忘了慰劳例子：让他负责一个Project让

12、他担任研修课程的讲师让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一连串过程,授权技巧,工作指派因能力而异赋予权责，仔细说明工作要求导向自主管理，培养自动自发授权之检讨成功的回馈失败的回馈,回馈技巧,提供信息赞赏部属纠正部属提示部属,赞赏部属的方法,感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方,纠正部属的方法,发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其

13、言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）,提示部属的方法,简要提示法侧面暗示法激发想象法状况提示法竞争比较法角色模拟法举一反三法,问题解决型OJT,如何发现问题？如何诊断问题？如何解决问题？案例分析（Case Study）与教导团队式问题解决方法,自主式培育方法,自我分析与自我调整培养问题意识与创造力生涯规划与自主管理,自我分析与自我调整,自我分析1.长处（Strength）2.短处（Weakness）3.模糊不清之处4.他人对自我之了解自我调整1.态度面2.行动面3.认知面4.人际互动面,自我改善1.改善的动力意志与信心2.化问题为机会化劣势为优势,培养问题意识与创造力,培养问题意识的方法

14、主动发问实例研讨鼓励参与观摩别人,如何激发创造力企业文化奖励创意鼓励想象转换立场,生涯规划与自主管理,动态的生涯发展规划努力创造自己条件扩展各方面之能力的机会培养快速学习能力,OJT常见问题分析,主管如何辅导员工,辅导中的基本技巧辅导中的沟通技巧辅导中的影响技巧,辅导中的基本技巧,建立良好关系了解问题核心共同探讨解决方案协助对方作最后调适,辅导中的沟通技巧,真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧,辅导中的影响技巧,自我坦露技巧面质技巧立即性技巧建议技巧说服技巧,如何克服学习障碍,常见的学习障碍学习六要克服学习障碍之途径善用有助于学习之方法工具,常见的学习障碍

15、,内在因素动机不足固有观念习惯领域外在因素工作忙碌,学习六要,克服学习障碍之途径,激发内在的动力危机感成就感使命感创造外在的诱因有效的激励与奖励创造学习的环境发展学习型组织,善用有助于学习之方法工具,心智图法K. J.法鱼骨图法系统图法脑力激荡法个案研究法行动学习法,个案研讨,忙碌的李课长（1）李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。,个案研讨,忙碌的李课长（2）李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此

16、工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。,个案研讨,忙碌的李课长（3）为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。,问题研讨培育与指导部属,如何激发部属之学习意愿？如何诊断部属之能力需求？如何培养部属之问题意识与创造力？如何增进部属之问题分析与解决能力？如何提升部属之时机管理能力？如何促进部属之目标实现力？如何培养部属之计划能力？如何建立合作之团队？,Q&A,