零售学 第六章商品规划ppt课件.ppt

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1、第六章商品规划,本章所要回答的问题是：, 确定商品经营范围, 如何优化商品结构, 新产品导入和滞销品退出, 畅销商品的培养, 品类管理与单品管理, 自有品牌的开发,第一节商品经营范围的确定,一、商品分类,（一）商品分类标准,1按顾客群划分,2按商品特点划分,3按顾客对商品选择程度划分,方便商品,选购商品,特殊商品,（二）商品层级划分,存货单位（stock keeping units，SKU）,商品组,商品部,商品类别,同类商品,1NRF的商品层级划分,案例：美国式商品分类,商品总裁,商品副总裁（家电）,商品副总裁（服装）,商品副总裁（化妆品、鞋类、珠宝）,商品副总裁（家具）,商品部经理（女装）

2、,商品部经理（男装）,商品部经理 （童装）,采购员男童装,采购员女童装,采购员婴儿服,采购员幼儿服,外衣,游泳衣,风衣,女式5号石磨蓝直筒式levi牌牛仔裤,运动衣,2国内一般层级划分,商品分类层次及其分类标准,二、商品政策：零售商为确定经营范围和采购范围而根据自身的实际情况建立起来的具有独特风格的商品经营方向，也是商店经营商品的指导思想。,1. 单一商品政策 指商店经营为数不多、变化不大的商品品种来满大众的普遍需要。,适用于： 消费者大量需求的商品，如加油站、粮店、烟酒专卖等；, 享有较高盛誉的商品，如麦当劳的汉堡包、可口可乐等；, 有较高知名度的专卖商店；, 有专利保护的垄断性商品。,2.

3、 市场细分化商品政策 指把消费市场按各种分类标准进行细分，商店可以根据不同细分市场的特点来确定适合某一类消费者的商品政策。,3. 丰满的商品政策 在满足目标市场的基础上，兼营其他相关联的商品，既保证主营商品的品种和规格档次齐全，数量充足，又保证相关商品有一定的吸引力，以便目标顾客购买主营商品时能兼买其他相关物品，或吸引非目标顾客前来购物。（名牌商品、诱饵商品、试销商品）,4. 齐全的商品政策 这是指商店经营的商品种类齐全，无所不包，基本上满足消费者进入商店后可以购齐一切的愿望，即所谓的“一站式购物”。,三、商品结构策略：是零售企业在一定的经营范围内，按一定的标志将经营的商品划分成若干类别和项目

4、，并确定各类别和项目在商品总构成中的比重。,商品广度是指经营的商品系列的数量，即具有相似的物理性质、相同用途的商品种类的数量，如化妆品类、食品类、服装类、衣料类等等。 商品深度是指商品品种的数量，即同一类商品中，不同质量、不同尺寸、不同花色品种的数量。,主力商品：周转率高、销售量。辅助商品：在价格、品牌等方面对主力商品起辅助作用的商品。关联商品：同主力商品或辅助商品共同购买、共同消费的商品。,商品构成,高、中、低档商品的配备,高消费阶层：5：4：1大众消费层：1：4：5低消费阶层：0：3：7,主力商品、辅助商品和关联商品的配备,主力商品占7080,辅助商品占1020,关联商品10,在营业额中,

5、在商品种类中,2010年9月5日，超市发甘家口店经过改造后重新开业。据了解，改造后的超市发甘家口店3层卖场实行统一管理，形成“菜市场+社区超市+小百货”的整体购物空间。 此次改造重点是拓宽原地下一层菜市场、地上二层小百货区的购物通道。同时对三层进行了装饰装潢的全面升级，超市重新布局更新商品配置，地下菜市场增设专业化验室，配备了专职化检人员及化检设备，每日对果蔬农药残毒进行检测。 通过自身以及第三方对市场的调研，甘家口店确立了目标顾客群。在商品定位上，以中端为主、兼顾高、中、低端。将原有的6000余种商品缩减至4000余种，将部分滞销商品进行筛减，增加了知名品牌及单品数，完成了商品配置的优化。经

6、营面积也从原有600平方米扩大至900平方米。 改造升级后，甘家口店购物环境更加凸显现代和时尚理念，9月5日开业至9月7日，3天合计销售同比递增197%，交易次数同比递增68.9%，客单价同比递增76.2%。,1. 广而深的商品结构（大型百货店常采用）,优点：目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。,缺点：商品占用资金较多，一些商品的周转率低，主力商品过多而无法突出特色，企业必须耗费大量的人力用于商品采购和商品开发上。,2. 广而浅的商品结构,优点：目标市场比较广

7、泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾 客购齐基本所需商品，便于商品管理，可控制资金占用。,缺点：由于这种结构模式花色品种相对较少，满足需要能力差，顾 客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源， 商品无特色。,3. 窄而深的商品结构,4. 窄而浅的商品结构,优点：专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买 的可能性；易形成商店经营特色，突出商店形象；而且便于商店专业化管理。,缺点：种类有限，不利于满足消费者的多种需要；市场有限；风险大。,优点：投资少、见效快；商品占用资金不大，经营的商品大多为周转 迅速的日常用品，便于

8、顾客就近购买。,缺点：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪， 商圈较小，吸引力不大，难以形成商店经营特色。,在繁华的上海淮海中路商业街上，百盛经营的时尚超市已有8个年头。据了解，百盛淮海店超市的经营面积只有1700平方米，但在这里，40%的商品比例属于进口商品。其中，进口罐头的比例为15%，进口休闲食品的比例为10%，进口酒类则在10%左右。标准超市转型中颇受青睐的生鲜却并非主打，进口生鲜的比例仅为2%。超市的目标客户定位在月收入3000元左右的白领，为了吸引他们，每年这里的商品结构都会进行调整，612个月的时间内，如果一种商品的销售情况不佳，就会由其他商品取代，超市的商品淘

9、汰率年均高达30%。,麦德龙仓储式超市:商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。,四、确定商品范围的考虑因素,1. 商店业态特征及其规模,2. 商店的目标市场,3. 商品的生命周期,4. 竞争对手情况,

10、5. 商品的相关性,G4M（Gifts for Men）是一家新西兰礼品商店，专门经营男士礼品。它的独特之处就在于它的商品并不是按照传统的类别来分类，而是按照人的个性化需求进行分类。G4M将男士按照性格分成六种类型，店铺里众多的商品种类的选择、店内整体设计以及商品布局都是基于这六种男士类型。以下是G4M精心设计的六种男士类型：Action Man：积极，做事大胆尝试，全力以赴；身体健康，精力充沛；充满自信，与人友善，乐于助人，社交场合中的焦点人物。Team Guy：喜欢运动，尤其是户外运动；具备团队精神，是值得信赖的人。Style Merchant：具有和他的时尚外形很搭配的悠闲的自信；知道自

11、己想要什么，应该做什么；成熟但是具有部分童心使生意充满乐趣。King of the Castle：家庭至上者；喜欢在家里或车库做各种修理工作；幽默，随和；喜欢和家人、朋友在一起。The Lone Ranger：具有丰富想象力的思想者和战略家，具备解决问题和面对创造性挑战的耐心。,League of His Own：独特的，反传统的，难以琢磨的，想法与众不同。G4M商店不仅按上述六种男士类型来规划选择自己经营的商品，而且店内设计也参照这种分类，六张代表六种男士类型的头像成为了商店设计的主体，在店内随处可见，作为指示牌和广告牌。如果顾客在浏览了店里的商品后，仍然无法确定购买何种商品作为礼物的话，G

12、4M还可以为顾客提供一种选择礼品购物券。这个购物券的特别之处在于它是木质的，漂亮得本身可以作为礼物，一般有50、100、250等多种选择。就连礼品箱也是个性化设计，分为好几种样式。G4M还开设了网上商店，顾客可以在网上商店中搜索、挑选和购买商品。这个网上商店为顾客提供了多种解决方案，顾客只要说明礼品接受人的年龄范围、性格类型、礼品赠送的特定场合以及购买礼品的预算，G4M就可以提供出详细的解决方案供选择。问题：（1）G4M是按什么标准给商品进行分类的？（2）这种分类形成了什么样的经营特色？如何反映该商店的经营理念？,第二节商品结构优化,一、商品结构调整依据, 商品销售排行榜, 商品贡献率, 损耗

13、排行榜, 周转率, 商品更新率, 商品陈列, 节假日因素,二、评价商品组合优劣的标准1、发展型：行业增长率2、竞争性：市场占有率3、盈利性：资金利润率三、商品组合优化的方法1、杜拉克提出了“六种类型”的产品处境分析法目前零售店的主要商品零售店未来的主要商品在市场竞争中，能使企业获得较大利润的商品继续经营的商品行将淘汰的商品完全失去销路的过时商品和未打开销路的失败的新商品,2.商品系列平衡法,该方法把零售店的经营活动作为一个整体，围绕实现零售店目标，从零售店实力（竞争性）和市场引力（发展性）两个方面对零售店的商品进行综合平衡，从而做出最佳的商品决策。分析步骤： 评定商品的市场引力（市场容量、利润

14、率、增长率等） 评定零售店实力（综合生产能力、技术能力、销售能 力、 市场占有率等） 作商品系列平衡象限图。 分析与决策。,市场增长率,相对市场占有率,10%,0,1x,0.1x,10 x,7,5,3,6,8,2,1,四象限评价法,22%,风险商品疑问商品,明星商品主力商品,厚利商品,衰退商品失败商品,4,“四象限评价法”,选择的目标：积极支持、发展巩固努力改造、维持盈利消除问题、扩大优势放弃淘汰、战略转移,3.资金利润率法,该方法把商品资金利润率分别与银行贷款利率、行业的资金利润率水平、同行业先进零售店商品资金利润率或零售店的经营目标及利润目标相对比，达不到目标水平的说明盈利能力不高。,二、

15、新产品的引入, 编制年度新产品引进计划, 新产品的选择, 新品试销, 通知门店做好准备, 新产品控制,三、滞销商品的淘汰,滞销商品淘汰标准：, 以一定时期销售额排在最后面的一定数量或百分 比作为淘汰标准。, 以一定时期规定的最低销售数量或销售额为淘汰 标准。, 商品质量出现问题也列为淘汰对象。,四、畅销商品的培养,商品畅销的原因：,商品功能,商品质量,商品价格,商品包装,商品商标,广告宣传,售后服务,顺应潮流,满足舒适,畅销商品的选择：1. 从畅销的各因素出发选择畅销商品2. 从过去的销售记录中选择畅销商品3. 从竞争对手的营销推广中选择畅销商品4. 从发达地区和流行起源地选择畅销商品,畅销商

16、品的推广：1. 商品陈列2. 价格策略3. 促销策略,第三节品类管理与单品管理,一、品类管理,品类管理是现代零售企业商品管理的一个重要管理工具，它是零售商与供应商充分合作，把所经营的商品分成不同类型，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务提高企业的运营效果。品类管理的理念起源于美国食品工业协会，1997年初,在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下, 品类管理概念已深入人心。品类管理是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。,品类管理过程,品类定义 根据产品结构来划分品类品类角色 品类在零售

17、商的角色品类评估 了解品类/支品类的表现品类评分表 建立目标及评估标准品类策略 市场策划，供应及服务策略品类战术 进行产品款式选择、定价、摆放 和促销等优化管理执行计划 付诸实践,品类回顾,1、品类的定义,品类=产品+服务,2、消费者导向品类角色,季节性,- 带给消费者一个多品类选择的感觉,并特别针对节日,潮流性的品类,方便性,- 指带给消费者方便及随时购买的便利,目标性,最重要的品类能令人马上想起商店带给消费者一致及最高的价值,一般性,次重要的品类可令人联系起商店, 满足 消费者大部分的需要.,品类角色的比例,按照消费者导向角色划分: 目标性品类 5-10%品类 常规性品类 60-70%品类

18、 季节性偶然性 15-20%品类 便利性品类 5%品类,3、品类评估,与主要竞争对手相比，从目标购买者中找出生意机会针对品类及品类细分，分析目前生意状况与目标之间的距离确定品类的合作伙伴（供应商）,4、品类评分表,卖场总体情况1、购买者 2、市场（商圈） 3、产出效率4、财务状况品类状况1、高效的产品组合及货架管理、2、高效的定价及促销3、高效的新产品引进、 4、高效的补货,6、品类战术,5、品类策略：是指对不同品类所承担的不同角色和目标，辅以相应的经营策略，以达到角色和目标应起的作用。,% 节 约 率,14,38,40,8,0,5,10,15,20,25,30,35,40,%,%,品 牌 优

19、 化,推广促销管理,补货管理,新产品引进,节 余 分 布 情 况,EA,EPP,ER,EPI,一、高效品种组合与货架陈列（3As）,产品款式选择（Assortment) 应摆放什么产品在货架之上产品摆放方式（Arrangement) 应怎样摆放产品在货架上产品摆放空间（Allocation) 应给每个品牌/产品安放多少空间,怎么放？放多少？,高效的产品组合,重复性产品：功能及卖点相似，销售不突出， 贡献小，占资源多样性产品：建立品类的多样性；满足消费者进一步的需求；实践证明：增加了多样性产品，减少了重复性产 品后： 70%的消费者认为品种数增加了； 30%的消费者认为品种数没变或减少了；,怎样

20、选择款式？,产品组合,如何实际操作？ 根据商店策略确定品类角色与策略； 定期（每23个月）回顾产品表现，根据品类 策略将品类销售额/销售量后510%的产品抽出；考虑可以酌情保留的部分产品；新产品、多样性产品、市场赢家、近期供货问题删除剩余产品；,以前,现在,品牌优化管理前后货架图,138 种产品款式在货架上,99 种产品款式在货架上(减少了30%的款式), 运用了公平货架原则.,客户生意增长了20%,数据化货架优化管理一个令商店增加竞争力的重要方式,数据化的货架优化管理是指运用实际数据来决定现有及新产品在货架上摆放、安排及安放空间以达到最高回报。,2、怎样摆放？,货架对消费者非常重要，因为：,

21、1、平均而言，76%的产品是经冲动式的购物方式售出的；2、平均而言，80%的产品是从货架上售出的；,3As：产品摆放方式,一个好的货架摆放方法应考虑：1、品类的角色2、消费者的购物习惯3、货架种类4、走廊与客流方向5、产品的相关性,产品摆放空间,公平货架：是现有产品安放空间中最好的原则公平货架=品项的货架占比=品项的销量占比,目前新品引进中的问题：,盲目引进造成资源浪费 货架，库存，人力错过最佳引进时机 有80%的新产品在推出后的一年失败(市场占有率1%) 其他 20的一半经过3年后亦宣告失败,二EPI 高效率的新品引进,份额,时间: 周,快速上架的重要性例：,方法： 新产品评估品类角色（目标

22、性、常规性、季节性、便利性）产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）供应商（ 生产商过往三个月店内销售业绩、(相关) 该品牌 过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）,高效的新品引进,定价与促销的目的：,突出商店的价格形象突出品类的角色吸引消费者增加销售额增加利润,定价：由品类角色决定品类毛利率,促销流程,1、促销目的,2、促销机会分析,3、确定促销计划,4、促销计划实施,促销回顾,第一步：促 销 的 目 的

23、,吸引高收入人群,来 客 数,促销机会分析,商店的机会,客户的机会,品类的机会,第二步：,第三步：确定促销计划,促销计划书,促销目的,计划,原因/预期结果,促销方式：,促销产品：,促销频率：,促销时间,促销价格：,1、刺激冲动性购买,2、提高客流量,125%-200%的销量增长,第四步：实施计划、促销回顾,高效促销的衡量标准： 达到促销目的 增加忠诚消费者/购买者 增加消费量 系统成本最低 利润增长,跟踪结果,实施新的计划,每3-6个月更新一次计划,缺货现状小结,保守估计，中国的缺货率在10%左右；消费者经常购买的产品缺货更严重，周转最快的25%商品占了商品缺货的40%；生活必需品和品牌影响力

24、很强的商品缺货，消费者会转店购买；货架的缺货对零售商的影响大于对制造商的影响（40%销量损失VS25%）；50%的缺货可以在24小时内解决；经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此商店,四ER 高效的产品补货,缺货的根本原因 通过调查，得知零售商缺货的原因下,37.1%由于零售商的管理责任产生,由于零售商管理责任出现的商品缺货37.1%,提高服务水平，减少库存资金及潜在成本节约,第1步：以现在的能力清理及平 衡“系统”,需求,供应链能力,库存天数,计划,需求,供应链能力,库存天数,减少库存天数,计划,第2步：寻找机会提高计划并加速流动,第3步：提高整体系统能力,需求,供应链能力,库存天数,继

25、续减少库存,提高能力,计划,提高计划准确性,高效的补货供应链的补货环节,补货的技术,标准的地台板自动化的仓库穿过式配送回程货运第三方物流/分销中心电子商务(B2B), 呼叫中心(Call Center)电子数据交换(EDI),高效的补货,二、单品管理,单品管理是零售商根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。,实施单品管理的程序： 商品信息整理 编制单品代码 建立商品数据库 单品销售业绩排队 实施重点管理,快速启动,主力商品,多样性商品,失败者,全分销该新品系列所有规

26、格,主要规格制订竞争性价格,第一时间确定方案-最好的货架位置-缩减业绩最差品牌之货架面积-快速上架,全力支持该新品引进计划-最好的陈列及助销各种助销材料,第一时间采购及发运实施“快速启动敺桨90%的门店中,新产品在1个星期内上架,全分销该新品系列所有规格,按照预测销量安排货架面积较好货架位置正常时间确定货架方案,与品类整体助销策 略相一致,按正常时间采购/分销新产品事先安装陈列架/包装箱来支持助销计划,引进该新品系列中的主要规格,毛利率高于品类平均水平,在该品牌/类似品牌现有货架内部作调整正常时间确定货架方案,有限的或没有助销支持,按正常时间采购/分销新产品,得分低于可被接受之水平,评分,分销

27、/经营品种组合,订价,货架管理,助销,采购及后勤保障,与品类整体订价策略相一致,高效的新品引进,第四节自有品牌的开发,PB（private brand）商品也称为自有品牌商品或中间商品牌商品，即零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，开发出新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品。 在发达市场，自有品牌已经占据了相当可观的市场份额。其中，瑞士占46%，英国占44%，美国占17%，澳大利亚占14%，在亚洲这个比例有明显的下降，占据前两位排名的香港和新加坡分别只占5%和

28、3%。 2005年，尼尔森一份来自38个国家和地区的自有品牌报告显示，72%的北美受访者，68%的欧洲受访者和70%的亚太地区受访者认为自有品牌和国内品牌的质量相当。2009年尼尔森购物者调查结果显示，只有17的中国购物者认为自有品牌和国产品牌质量相当。超过60的受访者购买自有品牌产品因为它们比起生产商品牌的产品“更便宜”或者“性价比更高”,案例：广州岛内价连锁商店开发自有品牌,一、国外自有品牌的发展,案例：英国马狮百货集团（Marks & Spencer） 英国马狮百货集团是开发自有品牌的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，马狮公司是英国最大的商业集团，创始于1894年，目前已成为

29、在全球600多家商店，65 000多名雇员，年营业额达72亿英镑的跨国零售企业集团，具有很好的经营效益。在其成功的经验中，很重要的一点就是能从顾客的需要出发，主动开发产品，成为能为自己创造资源的“没有工厂的制造商”。 马狮集团在这方面的做法是：由商店从顾客中收集对于商品的意见和要求，由马狮的技术开发部门进行产品创意和设计，然后交付制造商进行生产和制作，最后再通过马狮的销售系统进行分销。它们并不是一般意义上的品牌监制，而是真正的产品开发。在马狮集团总部雇有350多名技术人员，负责新产品的设计开发和对生产过程的监督。但是马狮集团并不是自己投资建厂，而是将所设计的产品交由制造商生产，所以被称为“没有

30、工厂的制造商”。如在第一次世界大战期间，许多妇女进入工厂或作坊工作，产生了对穿着轻便服装的需求，而一直未有服装厂大量生产和提供这样的服装。马狮根据市场的需求，主动设计和开发了这类服装，并指导制造厂家大批量生产，向市场提供了品质优良、手工精巧、价格实惠的女式轻便服，满足了市场的需要，从而也使公司获得了相应的利益，这在商业的品牌建立和拓展中是独树一帜的。,自有商品的选择： 品牌意识不强的商品。对某些商品而言，如服装、胶卷、化妆品等，消费者的品牌意识较强，趋于购买指定商品，因此经销商开发自有品牌的难度较大。而另一些商品，如洗衣粉、手纸等日常用品或食品，消费者的品牌意识较弱，经销商采取一些促销手段可以

31、比较容易地影响消费者的购买行为，因而这些商品可以考虑使用经销商品牌。此外，还要考虑该品类是否存在强势品牌。在没有强势品牌存在的品类中，自有品牌商品容易得到消费者认可；如果存在强势品牌，自有品牌商品就难以赢得顾客。如零售巨头沃尔玛曾推出过自制的山姆精选”可乐，希望抢占部分可口可乐的市场。可是，尽管在多次盲测中高达95%的消费者无法分辨出两种可乐，,二、国内自有品牌的开发,并且沃尔玛可乐总是占据了超市中最有利的位置，沃尔玛可乐的销量却从未达到过可口可乐销量的10%。因为消费者购买的是可乐的品牌。 销售量大和购买频率高的商品。 单价较低和技术含量低的商品 保鲜、保质要求程度高的商品品牌选择经销商选择

32、什么类型的品牌，主要包括两个方面：使用硬品牌还是软品牌。硬品牌就是经销商用自有品牌取代原制造商品牌，其优点是有利于形成自己的特色，不受制造商的制约，利润水平较高，但风险较大；软品牌是指经销商保留原制造商的品牌，同时辅以商店的自有品牌，好处是应用比较灵活，风险较低。采用单品牌还是多品牌。经销商经营的产品种类多、差别大，比较适合采用分类品牌，这里说的单品牌或多品牌是指某个品牌应用范围的大小，如应用于整个纺织品类还是只应用于内衣。企业可以根据自己的情况选择适合于自己的品牌策略。,供应商选择 经销商可以选择知名供应商作为自己的合作伙伴，例如沃尔玛（中国）自有品牌卫生纸的合作伙伴就是“维达”纸业中国卫生

33、用纸行业销售量最大的企业。这样做的好处是产品的质量有保证，使消费者更加有信心，弥补自有品牌在专业形象方面的不足。但是规模不够大的经销商，可能根本无法取得生产巨头的合作，并且采购成本可能较高，还有可能造成经销商和制造商之间的利益冲突。 经销商为了降低成本，可能和不具备足够资质的供应商合作，但这有可能造成商品质量低下，反过来会危及经销商的品牌形象。另外，经销商还要防止生产商把商品质量指标、包装等商品生产信息泄露给其他经销商，给自己带来损失。定价、陈列和促销选择自有品牌的定价策略相对比较简单，价位一般处于该类产品的中下游水平，但依品类有所不同。在一些生产商普遍缺乏知名度，没有知名品牌的品类，经销商的

34、自有品牌可能就是最强势的品牌，因此自有品牌的定价较高。在有强势品牌存在的品类里，自有品牌就要依靠明显低于领导品牌的定价来吸引消费者，其价格差异程度与领导品牌的强势程度成正比。,对于制造商品牌的商品来说，店内陈列和促销起到的是锦上添花的作用，目的在于离消费者实施购买最近的时候尽量影响消费者的选择。而对于自有品牌的商品来说，店内陈列和促销几乎是其全部的市场推广活动。在陈列上，贴近品类的领导品牌是最常见的自有品牌陈列方式。这种陈列方式是有风险的，消费者可能觉得自己受了欺骗，领导品牌也可能做出强烈的反应。经销商更多地通过系统陈列和联动促销（把自有品牌作为赠品）来鼓励消费者试用自有品牌。如果消费者对自有

35、品牌产品感到满意，就会重复购买。三、经销商使用自有品牌需要具备的条件1、经销商必须有足够大的规模。足够规模的销售量是经销商成功实施自有品牌策略的关键。规模不够大的经销商，往往无法吸引到足够数量的合格供应商与之合作，可能造成商品质量低下，危及经销商的品牌形象。同时，采用自有品牌还需要进行市场调研、市场预测及品牌宣传推广等活动，只有足够规模的销售量来分摊这些成本，经销商才有可能具有低成本的优势。经销商的销售量越大，在和品牌制造商的博弈当中占据的优势越明显。例如面对沃尔玛、家乐福这样的零售巨子，任何制造商都有可能向其低头。,2003年2月，由于原料价格上涨，包括卡夫和凯洛格在内的国际谷类食品行业的制

36、造巨头宣布：把速食谷类产品的价格提高2%到3%，但是沃尔玛断然拒绝接受这种提价，致使该提价计划受挫。原因就是2002年卡夫食品公司的总销售额为297亿美元，而其在沃尔玛的销售额就达到36亿美元；凯洛格全年销售额为83亿美元，通过沃尔玛的销售额也达到9.96亿美元。2、经销商有对制造商的生产成本进行核算和产品质量进行检测的能力。自有品牌产品的一大特点就是技术门槛非常低，一般都集中在快速消费品和耐用消费品领域，其生命周期较长，技术基本定型，有行业通行的质量控制标准，更为重要的是，这些行业的竞争非常充分，基本没有专利和技术壁垒，容易找到合格的供应商。3、经销商有市场调研、市场预测、品牌宣传推广等方面

37、的能力。经销商品牌并不是单纯追求利润，而是透过自有品牌表达对某种产品定位、价格和功能的更高层次的认知和理解，形成自己的特色，为顾客提供更贴心的服务。要做到这一点，单纯从顾客订单来分析是远远不够的，还必须对顾客购买过程进行细致的分析，,购买过程进行细致的分析，包括顾客进入商店之前和进入商店之后的一系列活动，这就需要企业开展市场调研等活动。自有品牌商品推向市场后，还需要进行相应的市场推广活动。因此，如果经销商使用自有品牌，必须有市场调研、市场预测、品牌宣传推广等方面的能力。4、经销商在消费者中有较高的知名度和美誉度。自有品牌是只在经销商自有商店里销售的品牌，它主要依赖于经销商的知名度和美誉度。如果经销商本身声誉欠佳，使用自有品牌只能导致产品销路受阻，所以它应该销售制造商品牌的产品，借助品牌制造商的声誉吸引顾客。只有赢得消费者信任的经销商，才能保证自有品牌商品很快被消费者接受。,