第一讲 管理学概论讲课稿课件.ppt

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1、第一讲,-,管理学概论,管理小故事,?,相信很多去过庙的人都知道，一进庙门，首先是,弥陀佛,，笑脸迎客，,而在他的北面，则是黑口黑脸的,韦陀,。但相传在很久以前，他们并不,在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的,人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所,以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太,过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现,了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎,八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财,务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

2、,?,其实在管理者的眼里，没有无用之人，正如武功高手，不需名贵宝剑，,摘花飞叶即可伤人，关键看如何掌握用人之道。,管理小故事,O,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和,尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是,他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、,不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，,但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，,撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,O,其实主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于,主持没有提前公布工作标准造成的。如

3、果小和尚进入寺院的当天就明,白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是,员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方,向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因,为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制,定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,管理中的生活常识,?,【蝴蝶效应】,?,【青蛙现象】,?,【鳄鱼法则】,?,【鲇鱼效应】,?,【羊群效应】,?,【刺猬法则】,?,【手表定律】,?,【破窗理论】,?,【二八定律】,?,【木桶理论】,?,【马太效应】,蝴蝶效应,O,上个世纪,70,年代，美国一个名叫

4、洛伦兹的气象学家在解释空气系,统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就,会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。,O,初始条件十分微小的变化,经过不断放大，对其未来,状态会造成极其巨大的,差别。,青蛙现象,O,把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会,迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会,立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高,到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了,O,青蛙现象告诉我们，一些突变事件，,往往容易引起人们的警觉，而易致人,于死地的却是在自我感觉良好的情况,下，对实际情况的

5、逐渐恶化，没有清,醒的察觉。,鳄鱼法则,O,假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时,咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的,脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。,O,譬如在股市中，当你发现,自己的交易背离了市场的,方向，必须立即止损，不,得有任何延误，不得存有,任何侥幸。,鲇鱼效应,O,以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放,一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。原来鲇鱼在到了一个,陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁,鱼来说，无疑起到了搅拌作用,;,而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，,

6、自然也很紧张，加速游动。这样,沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁,鱼也就不会死了。,O,当一个组织的工作达到较稳定的状态,时，常常意味着员工工作积极性的降,低，“一团和气”的集体不一定是一个,高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将,起到很好的“医疗”作用,羊群效应,O,头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走,O,“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机,制，最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学,习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，,从而导致他们在某段时期,内买卖相同的股票。,刺猬法则,O,两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺

7、，于是它,们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬,终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。,O,刺猬法则主要是指人际交往,中的“心理距离效应,。,手表定律,O,手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两,只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人,失去对准确时间的信心。,O,对同一个人或同一个组织不能同时,采用两种不同的方法，不能同时设,置两个不同的目标，甚至每一个人,不能由两个人来同时指挥，否则将,使这个企业或者个人无所适从。,破窗理论,O,一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的

8、窗户也会莫名其,妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上,就布满了乱七八糟、不堪入目的东西,;,一个很干净的地方，人们不好意,思丢,垃圾，但是一旦地上有,垃圾出现,后人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。,O,“,破窗理论,”,指出环境可以对,一个人产生强烈的暗示性和,诱导性。,二八定律,(,巴莱多定律,),O19,世纪末,20,世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最,重要的只占其中一小部分，约,20%,，其余,80%,尽管是多数，却是次要的。社,会约,80%,的财富集中在,20%,的人手里，而,80%,的人只拥有,20%,的社会财富。,这种统计的不平衡性在

9、社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。,O,二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理,中要抓住关键的少数；要找出那些能给企业带来,80%,利润、总量却仅占,20%,的关键客户，加强服务，达到,事半功倍的效果,;,企业领导人要对工作,认真分类分析，要把主要精力花在解,决主要问题、抓主要项目上。,木桶理论,O,组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最,长的,那一块木板，,而是取决于,最短的那一,块木板。,马太效应,O,圣经,马太福音中有一句名言：,“,凡有的，还要加给他，叫他有余；没,有的，连他所有的，也要夺过来。,”,O,社会学家从中引申出了,“,马

10、太,效应,”,这一概念，用以描述社,会生活领域中普遍存在的两,极分化现象，强者愈强、弱,者愈弱。,管理学概要,?,第一模块是管理概述，主要包含管理绪论和管理思,想的内容。,?,第二模块是计划职能，,主,要,包含环境分析、决策、,计划书的编制几部分的内容。,?,第三模块是组织职能，主要包括组织结构设计、职,权配置、人力资源管理等方面内容。,?,第四模块是领导职能,主要包含领导理论、指挥技能,、激励技能和沟通技能几个方面内容。,?,第五模块是控制职能,包括有关控制方面的问题。,第一章,绪论,第一节,人类的管理活动,第二节,管理的职能与性质,第三节,管理者的角色与技能,第四节,管理学的对象与方法,1

11、8,人类活动的特点,?,自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活,动都具有以下三个特点：,19,?,管理热潮的兴起与发展,?,工业革命后,?,二战以后,?,20,世纪,70,年代,?,中国学习管理的必要性,?,资源短缺,?,科技落后,?,专业化社会分工,?,凝结全体成员力量的需要,?,信息技术的发展,管理的必要性,人类的管理,活动,?,人类活动的特,点,?,管理的必要性,?,管理的定义,管理的职能,与性质,管理者的角,色与技能,管理学的对,象与方法,20,?,管理是由计划、组织、指挥、协调及控制,等职能为要素组成的活动过程,法约尔,?,管理就是通过其他人来完成工作,福莱特,?,管

12、理是一种实践,彼得德鲁克,?,管理就是决策,赫伯特西蒙,管理的定义,21,?,管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效,率地完成既定目标的过程,哈罗德孔茨,海因茨韦里克,?,管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效,地达到组织目标的过程,加雷思琼斯,?,管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组,织目标的过程,斯蒂芬罗宾斯,管理的定义（续）,?,在现代汉语词典中对管理一词有三种语义解释：,(1),负责某项工作使其顺利进行，如税收管理、工程,管理等；,(2),保管和料理，如图书管理、设备管理；,(3),照管并约束,(,人或动物,),，如罪犯管理、宠物管理,等。,?,可见，“

13、管理”一词的三种语义对应着三类完全不,同的“管理对象”：,(1),人类的某种群体活动或工作；,(2),人类能够支配的某种物品；,(3),人类需要调理的某,种人或动物。,我国学者对管理的定义,周三多教授的定义：,?,管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策,、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、,协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单,独的个人无法实现的目标。,芮明杰教授的定义,：,?,“,管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定,目标与责任的动态创造性活动。,”,这个定义包含三层含义：,(1),管理是一个动态过程；,(2),管理活动是有目的的活动；,

14、徐国华教授的定义：,?,通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、,物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,我国学者对管理的定义,24,?,本,课,程,定义：管理是管理者为了有效地实现组织,目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行,协调的过程,?,管理是人类有意识有目的的活动,?,管理应当是有效的,?,管理的本质是协调,?,协调是运用各种管理职能的过程,管理的定义（续）,管理,在特定的,环境,条件下，以人,为,中心，对组织所拥有的,资源,进,行,有效,的,计划、组织、领导、控制,，以便达到既定,组织目标,的过程。,人、财、物、,信息、技术、,时间等,目标,计划,领导,组织,控

15、制,投入资源,管理过程,达到目标,管理的特性,目的性,有效性,多样性,他人性,有界性,科学性,艺术性,动态性,创造性,管理的特性,管理的科学性,O,科学,:,反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知,识体系,.,O,管理有规律吗,?,管理的统一指挥原则,线性规划问题,O,管理形成了一个体系吗,?,管理的艺术性,O,艺术的三个定义,:,1.,用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意,识形态,;,2.,指富有创造性的方式,方法,;,3.,形状独特而美观的样子,.,O,管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬,管理是一门艺术,发放年终奖金的故事,O,一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上

16、就要过年了，往年,的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算,来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。,O,按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要滑落。董事长灵机一动。没,过两天，公司传来小道消息“由于营业不佳，年底要裁员。,O,顿时人心惶惶。但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲,同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员,工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年,的打算。,O,除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下,去，让大家过个好年,!,”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。,与其因最好的,企盼，造成

17、最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。同样是,发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竞激励了士气，,这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术,管理是科学与艺术的结合,?,0.9,vs,0.1,?,0.7,vs,0.3,?,0.5,vs,0.5,?,0.3,vs,0.7,?,0.1,vs,0.9,?,管理层次,:,上级与下级,?,工作内容,:,计划员与推销员,?,工作对象,:,人与物,?,不确定因素,科学,艺术,管理的职能,?,管理职能即管理的职责和效能。,?,管理职能有一般职能和具体职能之分。一般,职能是指合理组织生产力和维护生产关系的,职能；具体职能是指一般职能在管

18、理活动中,的具体体现。,案例：福特公司,O,案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验，,自从,1889,年科学美国作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多,美国人从事汽车制造后，于,1896,年制造出第一辆福特汽车。,1903,年福特汽车,公司成立，开始生产“,A,”型到“,R,”和“,S,”型汽车参与几十家汽车公司的,竞争，当时还没有什么优势。但,1908,年开始生产福特“,T,”型车就标志着福,特垄断局面的开始。“,T,”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容,易、价格较低。,1913,年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的,标准化，形成了大量生

19、产的体制，当年产量增加到,13,万辆，,1914,年增加到,26,万辆，,1923,年增加到,204,万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。,O,福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润,中积累了,10,亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所,有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”汇报，由他发号,施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人,员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需,要，科技、产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适,应这种要求。只过了几年，到了,1927,年，福特已丧失了市场领先的地,位，以

20、后的,20,年，逐年亏本。,案例：福特公司,O,当时它的强劲对手通用汽车公司，则从,20,年代开始走着一条与福特经,验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，,在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司,组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这,些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员,的积极性。而,1920,年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆,在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问题的方法，,根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋,取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原

21、则建立管理体制，从而,于,1926,年至,1927,年使“通用”的市场占有率从,10,一跃而起达到,43,，此后多年均占,50,以上，而“福特”每况愈下，到,1944,年，福,特的孙子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时,26,岁的福,特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，,创建了一套管理组织和领导班子，强化管理职能，,5,年后就在国内外,重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。,34,管理的职能,管理职能表,管理职能,古典的提法,常见的提法,本课程的提法,计划,planning,O,计划,组织,organizing,O,组织,用人,staffin

22、g,指导,directing,领导,指挥,commanding,O,领导,leading,协调,coordinating,沟通,communicating,激励,motivating,代表,representing,监督,supervising,控制,检查,checking,控制,controlling,创新,innovating,创新,35,?,决策：,制定目标并确定为达成这些目标所必需的行,动,?,组织：,管理活动的根本职能，是其它一切活动的保,证和依托,?,领导：,指导行为、增进了解、统一思想、激励成员,?,控制：,使实践活动符合计划,?,创新：,在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管,

23、理循环的原动力,管理的职能（续）,36,管理职能循环图,管理的职能（续）,创新,决策,控制,领导,组织,37,?,管理的出现是由人类活动的特点决定的,?,管理也是社会劳动中的一项特殊职能,?,管理也是生产力,管理的自然属性,管理的上述性质并不以人的意志为转,移，也不因社会制度意识形态的不同而有,所改变，这完全是一种客观存在，所以，,我们称之为管理的自然属性,38,?,管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服,务的,?,企业管理的社会属性已经多元化,管理的社会属性,管理者的角色,O,谁是管理者,管理者的角色,?,亨利,明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，,这十种角色可被归入三大类：,人际角色

24、、信息角,色和决策角色,41,管理者的角色,正式权力,和地位,人际角色,?,代表人,?,领导者,?,联络者,信息角色,?,监督人,?,传播者,?,发言人,决策角色,?,企业家,干扰应对者,?,资源分配者,?,谈判者,42,管理者的角色（续）,?,人际角色,?,人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际,角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。,?,信息角色,?,在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的,信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递,中心，也是别的单位的信息传递渠道。,?,决策角色,?,在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于,

25、决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配,资源以保证决策方案的实施。,管理者的角色,案例,O,北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度,非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设,置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条,幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专,门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲,师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来,培训现场办理公文处理文件。,O,一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经,理培训班，完全脱离培训工作

26、实施规划。培训部不得不马上开始确定,培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。,案例,O,由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现,场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已,经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点,不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学,员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面,前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令,公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不,光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理

27、秘书,也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培,训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。,46,?,根据罗伯特,卡茨（,Katz,，,1974,）的研究，管理,者要具备三类技能：,?,技术技能：,运用其所监督的专业领域中的过程、,惯例、技术和工具的能力,?,关系技能：,成功地与别人打交道并与别人沟通的,能力,?,概念技能：,产生新想法并加以处理，以及将关系,抽象化的思维能力,管理者的技能,47,管理者的技能（续）,?,各种层次的管理者管需要的技能比例：,概念技能,技术技能,人际技能,高层管理,中层管理,基层管理,案例：,O,高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问

28、：“如我能,将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何如？”,韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为为我,禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽,也。且陛下所谓天授，非人力也。”,(,史记,?,淮阴侯列传,),O,帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以,有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使,人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤,者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹,帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚,百姓，给饷馈（供给军饷

29、），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，,战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取,天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。,（汉书）,49,?,21,世纪的管理将会面临以下四种趋势：,21,世纪管理者面临的挑战,50,?,管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方,法作为研究对象的,?,管理学关系图,管理学的研究对象,管理学,企,业,管,理,学,学,校,管,理,学,其,它,工,会,管,理,学,监,狱,管,理,学,军,队,管,理,学,行,政,管,理,学,新,闻,管,理,学,科,研,管,理,学,医,院,管,理,学,企,业,学,校,其,它,工,会,监,狱,军,

30、队,政,府,新,闻,机,构,研,究,所,医,院,普通原理,专门原理,社会组织,51,?,归纳法：,?,通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进,行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、,典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关,系,?,试验法：,?,人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试,验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际,结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之,间的因果关系,管理学的研究方法,52,?,演绎法,：,?,从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可,以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规,律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能,反映某种逻辑关系的经

31、济模型（或模式），这种,模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是,简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理,管理学的研究方法（续）,53,本课程的结构,绪,论,计,划,组,织,领,导,控,制,创,新,管理思想的发展,?,中国传统管理思想,?,西方传统管理思想,?,西方现代管理思想的发展,?,中国现代管理思想的发展,55,?,长城、兵马俑等浩大的工程,?,大规模战争,孙子兵法,?,儒家思想的影响,中国传统管理思想的形成,任何管理思想都是根植于一定的社会文,化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不,断与历史传统的联系，并且总是在继承中发,展，在发展中继承。,56,中国传统管理的要点,中国传统管,理的要点

32、,法治,节俭,顺“道”,对策,求实,利器,守信,人和,重人,57,管理思想与理论的演进,58,管理思想与理论的演进（续）,59,?,早期的管理实践：,?,金字塔、空中花园,?,亚当,斯密：,?,劳动价值和劳动分工理论,?,巴贝奇：,?,“边际熟练”原则,?,罗伯特,欧文：,?,工厂生产中要重视人的因素,西方早期管理思想的产生,60,?,19,世纪末,20,世纪初，管理理论比较系统的建立，,这个阶段所形成的管理理论被称为“古典管理理,论”或“科学管理理论”,?,泰罗的科学管理理论,?,法约尔的组织管理理论,科学管理理论的产生与发展,61,?,泰罗管理理论的要点：,?,科学管理的根本目的是谋求最高

33、工作效率,?,达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理,方法代替旧的经验管理,?,实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工,人双方在精神上和思想上来一个彻底变革,泰罗的科学管理理论,62,?,根据以上观点，泰罗提出以下管理制度：,?,对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高,工效,?,在工资制度上实行差别计件制,?,对工人进行科学的选择、培训和提高,?,制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广,?,使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的,劳动称为执行职能,泰罗的科学管理理论（续）,63,?,与泰罗同期的其他人的贡献,?,亨利甘特：甘特图,?,弗兰克杰布蕾斯夫妇：动

34、作研究,?,亨利福特：生产流水线,?,亨利法约尔：组织管理,泰罗的科学管理理论（续）,64,?,积极性：,?,将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，,是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面,?,提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济,发展的需要,?,管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了,实践基础,?,局限性：,?,把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因,素,对泰罗制的评价,65,?,组织理论研究的中心问题是组织结构和管理原则,的合理化，管理人员职责分工的合理化,?,法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生,产现场的管理，而且应当注意改善

35、有关企业经营,的六个方面的职能,?,技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、,管理职能,法约尔的组织管理理论,66,?,管理的六种职能：,法约尔的组织管理（续）,管理的职能,管理职能,技术职能,会计职能,安全职能,财务职能,经营职能,计划、组织、指,挥、协调、控制,编制财产目录，进,行成本统计,设计制造,进行采购、销售和,交换,确定资金来源及使,用计划,保证员工劳动安全,和设备使用安全,67,?,法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的,十四条原则：,法约尔的组织管理理论（续）,68,?,二战以后世界的经济、政治情况发生的变化对企,业管理提出了新的要求：,?,突出了企业的经营决策问题

36、,?,要求运用更先进的管理手段,?,要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性,西方现代管理思想的发展,69,1,、行为科学的由来,?,1949,年在芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神,病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加,的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识,来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性,的学科定名为“行为科学”,?,行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是,“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物,质条件外，还有人的工作情绪,“行为科学”学派,70,2,、行为科学早期理论,人群关系理论,?,梅奥等人进行的“霍桑试验”,?,企业的职工是“社会人”,?,满足工人的社

37、会欲望，提高工作的士气，是提高生产效,率的关键,?,企业中实际存在一种“非正式组织”,?,企业应该采用新型的领导方法,“行为科学”学派,71,3,、行为科学学派的主要理论,?,需要层次理论：,“行为科学”学派,尚未满足的需要,需要的满足,为目标所驱使的行为,激励过程图,72,3,、,行为科学学派的主要理论,?,马斯洛的需要层次理论：,“行为科学”学派,生理需要,衣、食、住、,行等,安全需要,工作、财产、,安全等,感情和归属,的需要,爱戴、友谊、,归属、爱情,自我实现的,需要,尽力发挥自己,的才能，作出,力所能及的最,大成就,受人尊重的,需要,地位、受人尊,敬、威望等,73,3,、,行为科学学派

38、的主要理论,?,双因素理论：,保健因素：,当它低于一定水平时，会引起职工的,不满；当它得到改善时，职工的不满就会消除。,但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。,“行为科学”学派,74,3,、,行为科学学派的主要理论,?,双因素理论：,激励因素：,这类因素具备时，可以起到明显的激,励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职,工的极大不满,“行为科学”学派,75,“行为科学”学派,自我实现,的需要,安全的,需要,感情的,需要,尊重的,需要,生理的,需要,保健因素,激励因素,激励因素,保健因素,保健因素,马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图,马斯洛的需,要层次理论,赫茨伯格的,双因素理论,76,、行为

39、科学的主要理论,?,Z,理论（威廉,大内）,?,企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的,?,上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作,?,实行个人负责制,?,上下级之间关系要融洽,?,对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验,?,相对缓慢的评价与稳步提拔,?,控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规,“行为科学”学派,77,、“管理科学”学派的特点,?,生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏,作为评价标准,?,使衡量各项活动效果的标准定量化,?,依靠计算机进行各项管理,?,特别是强调使用先进的科学理论和管理方法,“管理科学”学派,“管理科学”学派的主导思想是使用先

40、进,的数理方法及管理手段，使生产力得到最为,合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较,少考虑人的行为因素。,78,、教学模型与“管理科学”,?,模型是对客观现实的一种描述，它必须反映实际,?,模型是对现实世界的一种抽象，它还必须反映与所描述,的实际问题有关的各种因素的构成和它们相互之间的关,系,?,对于任何一个模型，它的价值决定于它是否能很好地表,现所描述的系统或程序,“管理科学”学派,79,、,教学模型与“管理科学”,?,按作用可分为：描述性模型和规范性模型,?,按变量种类可分为：确定性模型和随机性模型,“管理科学”学派,数学模型,描述性模型,随机性模型,确定性模型,描述性模型,随机性模型,确

41、定性模型,80,、,系统管理理论的应用,?,系统管理理论把管理对象看作是一个整体，是一,个有机联系的系统,?,研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整,体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之,间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相,互联系,?,企业作为一个系统的构成要素：人、物资、设备、,财、任务、信息,“管理科学”学派,81,?,“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基,础的,?,“决策理论”学派的主要观点：,?,管理就是决策,?,决策分为程序性决策和非程序性决策,“决策”理论学派,82,?,成功管理的最重要的两条基本原则是,对组织的,自豪感,和,其对工作的满腔热情,?,管理基本

42、的发展方向是：在完善企业及一切公,共部门的管理技术的同时，应当更加信任、重,视、依靠组织的职工和自己的顾客,对现代管理理论的再思考,83,?,世纪的管理将是一个不断创新的管理,?,管理指导思想创新,?,管理原则创新,?,经营目标创新,?,经营战略创新,?,生产系统创新,?,企业组织创新,世纪的管理,84,1.,中国官僚资本企业和民族资本企业的管理,2.,我国革命根据地公营企业的管理,3.,全面学习苏联的管理模式,4.,探索中国现代管理模式,5.,十年动乱造成了管理的大倒退,中国现代管理思想的发展,85,?,第一阶段,(1978,年至,1986,年,),?,以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容,?,第二阶段,(1987,年至,1991,年,),?,以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要,内容,?,第三阶段,(1992,年至今,),?,以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度,为主要内容,社会主义经济体制改革,86,1.,由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变,2.,由政府管理向民营化管理转变,3.,由首长管理向人性化管理转变,4.,由科学管理向信息化管理转变,5.,由国内管理向国际化管理转化,中国现代管理思想发展新趋势,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,