国际商务第7章 全球知识管理课件.ppt

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1、第7章,全球知识管理,学习目标,通过本章的学习，你应该能够：了解21世纪知识经济为跨国公司战略与结构带来的新挑战；理解跨国公司为应对以上挑战所作的积极努力全球学习；掌握跨国公司为了更有效地开展全球学习所实施的全球知识管理战略包括知识积累战略、知识转移和共享战略，以及知识创新战略；理解基于知识供应链的跨国公司协同创新的基本原理。,全球知识管理内容提要,全球创新的需要要求跨国公司实现全球范围的组织学习知识管理与组织学习的关系跨国公司全球知识管理的特点、内涵与图解模式跨国公司全球知识管理的特点跨国公司的知识积累战略、知识转移与共享战略、知识创新战略及其实施基于知识供应链的跨国公司协同创新,引导案例

2、海尔的全球知识管理与创新,2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，连续13年蝉联中国最有价值品牌榜第一名。在2015年BrandZ最具价值中国品牌100强中，海尔集团位居家电行业榜首。海尔是如何从1984年濒临倒闭的小厂，成长为行业龙头企业的？,引导案例 海尔的全球知识管理与创新,海尔的全球创新体系：融资、融智、融文化,海尔中央研究院,设计中心、制造基地和贸易公司,设计中心、制造基地和贸易公司,设计中心、制造基地和贸易公司,设计中心、制造基地和贸易公司,美国,欧盟

3、,设计中心、制造基地和贸易公司,设计中心、制造基地和贸易公司,澳大利亚,南亚,中东非,引导案例 海尔的全球知识管理与创新,海尔全球化运作的知识管理与创新体系，有利于更快速地掌握多样化的用户需求，有利于利用全球范围内的优质创新资源，降低研发成本和风险，不断增强参与全球竞争的强大创新能力。,7.1 创新、全球学习与全球知识管理,全球知识创新已经成为全球竞争环境的重要特点 全球学习成为跨国公司获取持续竞争优势的重要保证 跨国公司知识管理与组织学习的关系,（1）全球知识创新成为全球竞争环境的重要特点,什么是全球知识创新？进入21世纪以来，跨国公司的创新已经由“母公司创新向其他国家的子公司扩散”的模式，

4、转化为分布在全球的研发中心和子公司“多点创新”模式，我们可以称之为“全球知识创新”。全球知识创新已经成为全球竞争环境的重要特点。,案例：Microsoft 研发机构的全球布局,2006年1月18日，整合为微软中国研发集团，成为美国本土之外的最大研发基地。,微软亚洲研究院,微软亚洲工程院,微软中国研发中心,微软中国技术中心,微软互联网技术部(中国区),微软亚洲硬件技术中心,案例：Microsoft 研发机构的全球布局,2011年7月27日消息，微软宣布，将在印度首都班加罗的商业街区的中心创办一15400平方英尺的研发中心。 原因：由于近十年来，印度已经成为微软全球共享发展策略中的重要角色。因为这

5、里有全球顶尖级的天才、健全的基础设施和非常繁荣的新兴市场。,跨国创新流程,局部杠杆创新,全球联动创新,子公司资源，全球应用,总部与子公司的资源与能力，联合创新,（2）全球学习成为跨国公司获取竞争优势的保证,Grant（1996）认为，通过跨越组织和文化边界的关键知识的整合, 企业能够产生更强的其他企业难以模仿的竞争优势。 跨国公司依赖其分布于全球各个国家和地区的数量众多的分支机构，可以较顺利地将知识搜集的“触角”伸向世界的每个重要的技术和知识创新高地。 Reger（2004）提出，尽管由于文化和制度上的差异，阻碍了各分支机构间的协调和沟通，但是跨国公司也因此可能具有更多利用和整合不同国家的市场

6、知识、技术知识的竞争力。,（3）跨国公司知识管理与组织学习的关系,一方面，知识管理贯穿于组织学习的过程，为组织学习提供各种合适的知识源泉和一个方便的工具 另一方面，知识管理作用的发挥依赖于组织学习,什么是组织学习？,“诊断和改正组织错误” （Chris Argyris & Donald Schn，1978） 。 “通过汲取更好的知识，并加深理解，从而提高行动能力的过程” （Fiol & Lyles，1985 ） 。企业围绕自己的日常活动和企业文化，构建知识体系，补充知识技能以及组织例程的一种方式；组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式（Dodgson，1993）。 H

7、uber指出，如果信息交换时组织的潜在行为范围发生了变化，那么学习活动在这一变化过程中就已经产生了。,知识链接：,组织学习的原因？,1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列财富(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。因此，当你看到自己身边的某个大公司在一夜之间垮掉时，你也不必感到惊奇。虽然这种优胜劣汰、适者生存的社会“新陈代谢”现象对于整个社会是有利的，但对于具体企业来说，却是非常痛苦的。 总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，企业不善于学习，组织学习的障碍妨碍了组织的学

8、习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终被吞没。21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。,学习是一个动态概念，它强调的是组织的一种持续变革的特征。 对于学习活动的关注重点已经从个人学习转移到了组织学习。众所周知，学习是个人成长的要素，学习对组织成长同样重要。作为个人集合体的组织，必须以一种适当的形式、流程来保证组织学习，从而应对不断变化的环境。,组织学习的原因？,与组织学习相比，个人学习对组织发展的贡献是有限的。,组织学习,团队学习,个人学习,时间,学习贡献率,图1.不同类型学习对组织发展的贡献率,组织学习绝不仅仅是个

9、人学习行为的总和。 （Dodgson，1993；Fiol、Lyles，1985）组织学习会对组织记忆（Organizational Memory）发挥巨大的贡献作用。因此，组织学习不仅会影响当前的组织成员，而且会对未来成员发生影响，这归功于通过组织学习所累积起来的组织历史、组织经验、组织规则以及组织故事（如海尔砸冰箱事件）。 “对于任何组织而言，创造一个学习型组织，仅仅是一半的挑战”（Prahalad & Hamel, 1994），同等重要的是，要构建一个“非学习型组织”。这一貌似荒谬的概念言下之意是，一个学习型组织也必须要学会忘记部分历史。学习活动正是在各种因素的冲突中产生的（Dodgson

10、，1993）。,个人知识的提升并不一定能保证其所在组织知识的提升,有时，组织中的某些员工花了许多时间和精力学习如何更好地工作，并有意无意形成了自己独特的体会和经验。但如果他们离开了，便同时把他们学到的知识和技能带走了，新来者不得不从零开始。这意味着组织的整体能力并没有提高。,低效率的组织学习曲线,老员工带着知识离去,新员工开始,时 间,工作能力,通过组织学习，个人学习的效果能够实现倍增和飞跃,大家在一起共同分享经验和感受，这是组织学习最重要的形式，它不仅提高组织能力，不仅改善组织的心智，还加深相互间的理解，并形成和巩固对未来的共同愿景，让组织万众一心、协同合作、有效行动，成为高情商的组织。 组

11、织学习就是知识、技能、经验、感受、领悟等以特定的机制在组织内不断分享、传递和积累的过程。通过这一过程，组织智商得以提升，组织情商得以改善，组织“行商” 得以加强。这一切最终会让组织不断成长，竞争力快速提升。,图3. 高效率的组织学习曲线,工作能力,时 间,前任离去的地方,如何进行有效的组织学习？启,同行协助,事后回顾,回 想,事前学,做中学,做后学,1.同行协助事前学,一个家庭旅行计划的制订： 假定你和你的妻子（或丈夫）准备去徒步旅行，朋友一：旅行中最应该带的东西以及他准备下次避免的事情；朋友二：旅游规划的小册子，根据徒步旅行的困难程度分为不同的等级等。 你和你的妻子（或丈夫）在所搜集的信息中

12、选择对自己有用的，最后在吸收了朋友建议的前提下，度过了一个与众不同的假期。,1.同行协助事前学（续）,同行协助就是一个希望得到帮助的小组邀请其他小组的人员共同召开一次研讨或座谈，共同分享他们的经验、观点和知识。同行协助会议的主题应该围绕被帮助小组的具体问题，为他们的利益着想。在英国石油公司的某些地方，每周都会有同行协助会议。人们乐于参加这样的同行协助，是因为大家知道下次当自己遇到困难时，别人也会帮助自己；另外，如果被邀请作为同行协助会议的专家，也是对自己专业能力的肯定。,2.事后回顾做中学,美国军队是少数几个能将反思与回顾制度化的组织之一，尤其是在集体层面上。现在，事后回顾(After Act

13、ion Review，AAR)已经成为军队的标准程序之一。 在海湾战争中，一群士兵聚集在沙漠中的散兵坑里或者坦克周围，回顾最近的行动，寻找可能的改进AAR自发地流行开来。美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步。在那里，AAR第一次被纳入整个运作过程之中，并被广泛用来捕获和传播知识。AAR与体育运动中的“技战术讲解”(chalk talks)比较相似。在一次比赛结束之后，运动员和教练马上聚集在黑板旁边讨论大家的表现。它和AAR都用来使学习成为日常活动。正如一位指挥官所说，“(AAR)有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在单位和组织的表现，并寻求如何进行改进”。,海地维和案例,1994年

14、抵达海地的美国陆军在一次维和行动后，每个小组举行一次事后回顾来评估所发生的事情，以便在下一次行动中提高效率。一个战士回忆说，他们在解除该镇武装的过程中遇到了相当大的抵抗。一个战士指出他注意到镇上几乎没有狗。其他人也注意到海地人对军事警察使用的大型德国牧羊犬非常害怕。有人据此提出小组可以从军事警察那里借一些狗，以便在解除下一个镇子武装时使用，减少抵抗的发生。,海地维和案例,解除第二个镇子的武装的行动比较成功，之后又举行了一次事后回顾，找到了更多办法。在这次事后回顾中，小组注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小组决定在解除第三个镇子武装的过程中，更多的与村民在他们家中接触。 第三次事后回顾中

15、，由于观察到海地人非常尊重妇女，小组决定让一名妇女负责团队，并在海地人面前显示出她非常特别，这又成了非常有效的完成使命的方式。,3.回想（retrospect）做后学,约翰布朗尼1997年在哈佛商业评论“揭开学习美丽的面纱”一文中这样说到： “大部分活动或任务都不可能是一次性的事件，我们常常重复性地做某件事，我们的目标哲学非常简单：每一次我们重复做某件事，我们要比上一次做得好一点。”,3.回想（retrospect）做后学,当你刚刚完成一个重要项目的筹建、一个公司的重组、一个分拆或一个收购？你需要回想，因为：（1）它是保证项目组有始有终的一种途径。（2）它是在下一个类似的项目刚开始时就能传递相

16、关经验教训的一种方法。（3）它是在项目组解散之前，能迅速和有效获取这个项目的知识和经验的有效方法，它能保证学到为将来服务的经验。,7.2 跨国公司全球知识管理战略,7.2.1 跨国公司全球知识管理的特点:,知识管理范围大,知识管理难度大,跨国公司的知识活动,基本活动,支持性活动,知识积累知识转移与共享知识创新,知识员工的激励与管理企业文化建设Internet/Intranet等信息基础设施维护,7.2.2 跨国公司全球知识管理的内涵,7.2.2 跨国公司全球知识管理的内涵,图8.1 跨国公司的知识价值链分析,知识积累活动不断为跨国公司构建和夯实知识基础； 知识转移与共享活动可以实现现有知识在更

17、大范围内的运用，从而发挥知识的乘数效应； 知识创新活动，是指跨国公司持续在现有知识基础上创造新知识，从而保持动态的竞争优势。,基本活动：,跨国公司知识管理战略的图解模式,跨国公司知识管理战略的图解模式,跨国公司的知识积累过程包含了企业自主创新和外部知识吸收两部分，企业成长的过程就是一个不断将自身创造出来的知识与外部吸收来的知识相结合的过程，从而企业的知识基础不断扩大。对外部知识的吸收离不开知识的转移和共享。因此，知识积累与知识创新、知识转移与共享有重叠。 关于知识转移与共享和知识创新的关系，我们认为在企业内外部知识转移和共享中，新旧知识间会发生碰撞，从而产生新的知识。,7.2.3 跨国公司全球

18、知识管理战略的特点,（1）将知识管理提升到战略的高度 跨国公司把知识管理作为公司战略的一部分，通过设立知识总监（CKO）职位，将知识管理纳入到组织整体的综合性战略计划之中，以制度化方式推行知识管理战略计划。（2）实行以客户为重点的知识战略 跨国公司在起始阶段就注重对客户端的知识管理，通过获取、开发和转移客户的内在需求、偏好和业务情况等方面的知识，提高企业的竞争能力。,7.2.3 跨国公司全球知识管理战略的特点,（3）力图使知识的转移达到最优化 跨国公司通过建立知识库，储存和整合获取的相关知识，并使员工容易从中获取。在跨国公司生产的产品和服务中，融入知识，以求缩短生产周期，降低成本。跨国公司一般

19、依靠团队精神、客户关系和网络设施等达到知识的有效转移，并且还采取多种鼓励手段促进知识转移活动。（4）形成企业员工知识共享的文化 企业使每个员工认识到知识对他们工作的重要价值，使员工建立起对识别、保持和扩展自身知识、知识创新和知识共享的责任感。一些跨国公司把员工之间的知识共享与个人业绩评估体系结合起来。,7.2.3 跨国公司全球知识管理战略的特点,（5）强调从知识创新开始变革 企业的技术创新和知识创新是企业竞争优势的现实基础。不同的企业都有其不同的进入知识管理的初始领域，结合自己的经营管理状况开始变革是企业的最佳选择。如美国的通用电气公司（GE）把电子商务引入业务领域，希望通过电子商务带来的知识

20、管理思想改造原来的各项业务模式。,7.3 全球知识管理的实施,知识转移与共享战略,知识创新战略,7.3 全球知识管理的实施,7.3.1 知识积累战略:设置专门的知识管理机构和高层知识管理职位 全球性的知识搜集系统建立并逐步完善跨国公司的知识库 完善员工的教育和培训体系,案例：知识管理机构和高层知识管理职位,例如，日本公司一般设置知识产权部，下辖专利部、商品产权部等。英国公司一般设立法务部，下设知识产权组。在这些知识管理机构中设立知识主管、知识工程师、知识产权主任等。企业的最高知识主管一般称为首席知识官（CKO）、知识总监。 CKO的主要任务是将公司的知识转化为公司的效益，其主要职责如下：建立和

21、造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督和保证知识库内容的质量、深度、风格，并及时更新；保证知识库设施的正常运行；加强知识的集成和创新。,案例：知识库,施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，建立在该内部网络之上的知识库包含了公司的人力资源状况；公司内每个职位需要的技能和评价方法；公司内各部门、各地分公司（或子公司）的内部资料；公司的所有客户信息；公司的主要竞争对手和合作伙伴的详细资料等。Chevron公司建立了“最佳实践”数据库，将已有的经验和最新解决问题的方法储存到库中，与全球员工实现知识共享。,案例：员工教育与培训体系,通用电气的CEO杰克韦尔奇一个月访问克劳顿两次，

22、一年大约与GE的1000个管理者谈话。 摩托罗拉公司所办的大学拥有400多名专职教师和800多名兼职教师，每年培训10万多名学生。 欧洲著名的国际管理学院和企业管理方法学院最初就是分别由雀巢公司和埃尔肯公司建立起来的。 通用电器公司、惠普公司则专门委托美国国立技术大学和英国开放大学通过卫星向他们分布在全球的职员提供终身教育。 SUN公司利用其内部网络建立了名为SUN TAN的知识管理培训系统，可以对分布于世界各地的员工提供远程教学和信息服务，员工可以随时随地根据自己的需要上网进行学习。,7.3 全球知识管理的实施,7.3.2 知识转移与共享战略：创造性的转移与共享 实践社区的运用 对员工进行多

23、文化背景的培训 建立和完善跨国公司的知识地图 内部组织结构的扁平化、网络化,知识的分类：,显性知识,隐性知识（默会性知识）,跨国公司降低知识转移成本的有效机制：,（1）有力的控制机制。 母子公司之间股权或非股权的联结方式，保证了母公司对子公司强有力的控制，母公司的包括新的战略意图、新的管理理念、新的管理方法、新技术等新知识，可以较容易地通过母子公司之间的联系实现从母公司到子公司的转移和共享。（2）完善的选聘和培训制度。 初期：外派高管，传达母公司战略意图与理念； 稳定期：从东道国或第三国选聘高管，通过严格的培训，传达母公司的战略意图与企业文化。（3）东道国经济发展的需要。 发展中国家发展经济的

24、需要，促使跨国公司的母子公司、子公司与子公司之间知识流动和转移活动随着FDI的深入不断增加。,知识流动和共享的方式：,显性知识,隐性知识（默会性知识）,手册、知识库以及互联网,观察亲身体验,知识流动与共享的策略：,组织结构的扁平化、网络化,员工多文化背景培训,创造性的转移与共享,实践社区的运用,知识地图,7.3 全球知识管理的实施,7.3.3 知识创新战略：建立鼓励知识创新的企业环境明确企业的知识需求建立全球一体化的R&D体系,野中郁次郎（Nonaka）的知识创新的方式模型,创新模式一潜移默化(社会化) Socialization,“潜移默化”，指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享

25、经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。,“在职培训”基本上应用的就是这种原理。 例如：（l）公司与供应商及顾客直接交往及互动，因而获得了知识。 (2)勤于在公司内部各处所走动及视察，因而获得隐性知识。通常在公司内部各个实际职场 皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之散布 。将一个人现存的想法或意念直接传达或移转给他的同仁或部属， 强调“大我”的精神，愿意让人分享他个人的知识，因而创造了一个共有的知识转化之场所（ba）。,创新模式二外部明示（外化）Externalization,外部明示，是指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概

26、念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。,在商业实务方面，外表化须有下列两项要素之协助： （l）将隐性知识转化成显性知识，涉及一些表达的技术，以便将一个人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字与图片或影片等视觉教育器材等，以交谈或对话等方式表达出来。 （2）将顾客或专家们高度个人化或高度专业化的隐性知识转变成可以理解之形式。涉及演绎或推论技巧，因而须善用创造性推论。,创新模式三汇总组合(组合化) Combination,汇总组合，指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。

27、,在商业实务方面，组合阶段包含下列小三项程序： （l）从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识， 然后加以整合成新的显性知识。 （2）利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。 （3）将显性知识重新加以汇整及处理，使之变成公司的计划、报告或市场资料，以方便使用。公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行更具 体之步骤。,创新模式四内部升华(内化) Internalization,内部升华，即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。,在商业实务方面，内化包含下列二个

28、层面： （l）将显性知识变成具体措施而付之行动。换言之，在将显性知识的内化过程中，就可针对策略、行动方案、创新或 改善等方面研拟出实际的构想或实施办法。例如，在较大型之组织所实施之教育训练计划可帮助学员了解整个组织及全体学员之情况。 （2）可利用模疑或实验等方式，帮助学员在虚拟情况下借实习过程来学习新观念或新方法。,四种不同的知识创新模式是一个有机的整体，它们都是组织知识创造过程中不可或缺的组成部分。总体上说，知识创造的动态过程可以被概括为：高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。,7.3.4 跨国公司知识管理的支持性活动,I

29、nternet/Intranet等信息基础设施的建设与维护，是跨国公司知识管理活动得以实施的“硬环境”。 其次，与知识活动相关的企业文化建设主要包括对创新失败的容忍、对知识共享风险的承担意愿等，是跨国公司知识管理活动得以实施的“软环境”。 第三，是知识管理活动得以实现的关键。知识员工的管理更多体现为通过尊重、理解、授权、物质和精神激励相结合等方式逐步构建起的基于知识互助的长期心理契约。,（1）基于知识战略的跨国公司企业文化建设,鼓励创新与冒险容忍失败,与知识共享相配套的绩效考核与评价体系,基于长期心理契约的行为模式,核心层,制度层,行为层,（1）基于知识战略的跨国公司企业文化建设,核心层面，形

30、成“鼓励创新与冒险，容忍失败”的核心价值观。制度层面，有与知识共享相配套的绩效考核与评价体系，在跨国公司员工的绩效考核与评价体系中设置与知识共享行为及其效果相匹配的指标，员工的知识共享行为可以从精神和物质上得到尊重和认可。,（1）基于知识战略的跨国公司企业文化建设,行为层面，员工形成基于长期心理契约的行为模式。知识共享行为的贡献往往是长期的，其一部分表现为薪酬方面的回报，更重要的部分表现为组织内部不同团队之间知识方面的回馈，例如帮助其他团队解决某项技术难题，而这种知识回馈往往不是即时进行的。在长期心理契约的基础上，员工对于未来知识回馈的期望可能是员工当前积极共享知识的动力源泉。,（2）知识员工

31、的激励与管理,成就激励,物质激励,环境激励,能力激励,成就激励,榜样激励,荣誉激励,绩效激励,目标激励,组织激励,理想激励,能力激励,培训激励,工作内容激励,环境激励,政策环境激励：良好的规章制度体现了组织对知识、对员工、对社会的尊重，也是企业持续发展的前提和保障。通过制度形式，保障知识员工的创新性活动及其权益，可以创造良好的组织环境和组织氛围，提高士气，形成激励。物质环境激励：单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。,物质激励,物质激励的内容包括工资奖金和各种福利，它是一种最基本的激励手段，

32、也是知识员工激励中的保健因素，缺乏保健因素的激励体系，可能导致更多的不满意。,7.4 基于知识供应链的跨国公司协同创新,7.4.1知识供应链的内涵 知识供应链，是通过需求与供应关系将知识的供应、创新、传播、使用等过程的相邻结点联系起来的，把概念转换为知识化产品，再到最终用户的一个功能网链。,专栏7-1 知识供应链及其与知识管理的契合,Hall和Andriani从供应链的角度提出知识链的概念，认为知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。知识链的管理过程其实就是核心能力的识别、培育和转换的过程。在这个意义上，美国学者Holsapple和Singh提出了一个系统的知识链模型，该知识链是从组织内的知识和

33、组织的核心竞争能力的关系出发构建的。,专栏7-1 知识供应链及其与知识管理的契合,知识供应链的管理过程其实质就是组织核心能力的识别、培育和转换的过程，知识管理应用到知识供应链中就是对知识供应链中的各个环节进行管理，使组织的知识在运动中不断增值，进而为组织带来持续不断的竞争优势，提高核心竞争力。知识管理与知识供应链的契合之处就在于二者的融合及它们所形成的共同之处：注重知识的共享与创新；目标都在于提高组织的竞争优势；知识链是核心要素；从整体出发系统性地考虑问题，实现组织效益最大化。,7.4.2 基于知识供应链的跨国公司协同创新,协同创新，就是围绕创新目标，多主体、多因素共同协助、相互补充和配合协作

34、的创新行为。当代创新模式已突破传统的线性和链式模式，呈现出非线性、多角色、网络化和开放性的特征，并逐步演变为以多元主体协同互动为基础的协同创新模式。,7.4.2 基于知识供应链的跨国公司协同创新,许多跨国公司注重通过关系专用性投资，与其上下游的合作企业建立战略合作伙伴关系，在这种基于信任的伙伴关系下，信息与知识的流动与共享更加顺畅，新的知识在流动与共享的过程中被创造出来。,举例：,丰田汽车与它的美国供应商之一Johnson Controls之间，建立了亲密的合作伙伴关系，通过广泛的信息交换将供应商与丰田的工厂生产系统和准时制（Just-in-time）交付系统集成起来，实现协同和合作创新，位于

35、Georgetown、Kentucky的工厂转型为精益制造后，库存周转天数从32天下降到4.1天。这需要许多内部的变革，如将模具安装时间由6小时压缩到17分钟。基于供应链网络内的协同创新使得跨国公司不仅能够充分利用全球范围内的创新资源，而且通过构建战略合作伙伴关系获得关系租金。跨国公司通过与其供应商、用户等结成战略合作伙伴关系，在信任的基础上，实现信息和知识的交流与互动，寻求“1+12”的合作创新效应，这一新型的创新模式被称为基于知识供应链的跨国公司协同创新。,本章小结：,知识经济为跨国公司战略与结构带来的新挑战；跨国公司为应对以上挑战所作的积极努力全球知识管理与全球学习；跨国公司全球知识管理战略及其图解模式：知识积累战略、知识转移和共享战略，以及知识创新战略。基于知识供应链的跨国公司协同创新,