第五章 电子商务战略ppt课件.ppt

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1、第一节 电子商务战略,一、电子商务战略的定义明茨伯格提出了战略的整合概念即所谓的5P模式。战略是一种计划（Plan）一种策略(Ploy)一种模式(Pattern)，一种定位(Position)和一种观念(Perspective)。（识记）,1,电子商务战略的定义：,电子商务战略是指电子商务企业根据外部环境状况和内部资源与能力状况，为建立长期竞争优势，对电子商务企业发展目标、达成途径和手段的总体规划，包括预谋性战略和应变性战略。（识记）,2,电子商务战略不同电子商务策略两者的区别主要包括。（1）战略是长远的、全局的，而电子商务策略是短期的、局部的。（2）电子商务战略与策略是目标与手段的关系。（3

2、）时间顺序上先有战略后有策略，策略必须服从于战略。（领会）,3,二、电子商务战略的特征（领会）,总体性长远性指导性现实性竞争性创新性风险性稳定性适应性综合性,4,三、电子商务战略的类型（识记）,一体化战略（前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略。）加强型战略（市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。）多元化战略（相关多元化战略、不相关多元化战略。 ）防御型战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）,5,第二节 电子商务战略分析工具（识记）,竞争分析工具：五力模型战略匹配工具：SWOT、SPACE矩阵、BCG矩阵,6,3.2 五力分析模型,迈克尔波特在竞争战略中提出了一种结构化的行业环境分析

3、方法，被称为“五力分析模型”。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。,7,8,波特的五种竞争力量模型,潜在 进入者 新进入者 的威胁 供应方 购买方 与供方 与买方 讨价还价的能力 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁,替代品,行业内现有竞争者,9,使用五力模型一般包括三个步骤（领会）：第一识别每个竞争因素的关键组成部分；第二评价每个要素对企业的作用和重要性；第三确定这些要素的综合作用下企业是否有必要进入或继续留在某个产业。,10,五力分析模型,五力模型的要素是：第一，同业竞争者。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因

4、素有关。第二，潜在竞争对手。新进入的竞争对手可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。第三，替代产品。替代品的存在限制价格的上扬和利润增长，形成企业间的竞争。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。,11,第四，消费者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。第五，供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 需要注意的是，对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量

5、的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起到支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。,12,一、SWOT分析法,1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。2、分析步骤(1)分析环境因素 指企业内部的优势（Strengths） 指企业内部的劣势（Weaknesses） 指企业外部环境的机会（Opportunities） 是指企业外部环境的威胁（Threats）,13,SWOT分析,SWOT分析法是以组织内外部环境分析的结果为基础来寻找和制定企业竞争战略的方法。此法将与组织密切相关的各种内部优势Str

6、engths劣势Weaknesses和外部机会Opportunities、威胁Threats等要素，依照一定的顺序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想进行分析，将各要素两两组合或多项组合，得出相应的竞争战略对策方案，以充分发挥内部优势，利用外部机会，回避内部劣势，减轻乃至规避外部威胁。,14,SWOT分析,15,北京塞特购物中心的SWOT分析,16,分析法的应用,外部 外部良机（） 外部威胁（） 内 因素 目前与将来经济条件、政 缺少左边列举项， 部条件 治和社会变化、新产品、 左边项对企业构成 服务和技术等 威胁 内部优势（） 策略 策略 例如：在管理、营销、 极大极大化 极大极小化

7、经营、财务、研究与 增长型战略 多种经营型战略 开发等方面的优点 内部劣势（） 策略 策略 在“内部优势”栏内 极小极大化 极小极小化 列举范围的缺点 扭转型战略 防御型战略,17,SWOT综合分析,SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。,18,2.战略地位与行动评价（SPACE）矩阵,战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluation

8、Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务态势（FP）和竞争态势（CP）；两个外部因素环境态势（SP）和产业态势（IP）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的,19,20,21,建立SPACE矩阵的步骤：,1）选择构成财务态势（FP）、竞争态势（CP）、环境稳定性（SP）和产业态势（IP）的一组变量；2）对构成FP和CP的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成SP和IP的轴的各变量从-1（最好）到-6（

9、最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FP 、 CP 、 SP和IP各自的平均分数；4）将FP 、 CP 、 SP和IP各自的平均分数标在各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴的对应位置；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点（x,y）6）自SPACE矩阵原点到（x,y）数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。,22,1.向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开

10、发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。2.向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等,23,24,波士顿矩阵法(BCG矩阵),波士顿矩阵是由美国波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法，解决如何使企业的产品及其结构适合市场需求的变化，同时，解决如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中获胜。,波士顿矩阵法,波士顿矩阵法(BCG矩阵),波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。最主要的反映市场引力的综合指标

11、是销售增长率。最主要的反映企业实力的指标是市场占有率。,波士顿矩阵法(BCG矩阵),通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：,波士顿矩阵法(BCG矩阵),通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）； 销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。,波士顿矩阵法(BCG矩阵),明星型业务（明星类产品）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的

12、市场份额，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。,3.4 波士顿矩阵法(BCG矩阵),瘦狗型业务（瘦狗类产品）这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,波士顿矩阵法(BC

13、G矩阵),问题型业务（问号类产品）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的问题型业务适合于采用增长战略，通过扩大该业务的市场份额使其发展成为明星型业务；若非如此的问题型业务适合采用收缩战略。,波士顿矩阵法(BCG矩阵),现金牛业务（现金牛类产品）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持该业务的市场份额。,四、波士顿矩阵,33,