第二章 生产运作战略ppt课件.ppt

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1、第二章 生产运作战略,丁秋雷,2,产品生命周期越来越短,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,1.1 现代企业在产品竞争方面的特点：,3,产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀,1.1 现代企业在产品竞争方面的特点：,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,4,产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高基于时间的竞争,1.1 现代企业在产品竞争方面的特点：,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰

2、仕的成本领先战略,5,产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高顾客的要求越来越苛刻,大量生产 (Mass Production),定制化大量生产(Mass Customization),1.1 现代企业在产品竞争方面的特点：,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,6,特点：是两情相愿，不是以强欺弱 是优势互补，不是扩大规模案例（联想并购 IBM 的 PC 业务）2004 年 ，联想 1.75 亿美元收购合并动因：两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。联想长期以来把战略放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验

3、。IBM 在全球大型企业的市场方面比个人电脑市场做得好，在小企业的市场方面做得不好。结果：共赢,1.2 大公司的合并,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,7,跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，沃尔玛公司，比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大,1.3 跨国公司的发展,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略

4、3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,8,决定制造业竞争力的五大要素：价格 质量 品种 服务 时间,1.4 基于时间的竞争,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,9,三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。在其它如电子产品的开发与推广中，也蕴涵着同样的道理：就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”就难以脱

5、手了。 这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。,1.4 基于时间的竞争,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,10,“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作,2.1 战略和战略管理的重要性,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,11,战略 它是指运筹帷幄的谋划，统

6、指重大的、带全局性的决策。基于组织的使命。策略 策略是用来完成战略的方法和措施，策略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。,2.2 战略VS策略？,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,12,企业战略的定义指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营所作的全局性、方向性和长远性的决策。按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(总体战略)事业部战略(竞争战略、经营战略)职能部门战略,2.3 企业战略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运

7、作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,13,公司战略专业化 专注于核心业务 避免进入不熟悉或无能力创造高附加值领域多元化 更多地占领市场和开拓新市场 避免单一经营的风险一体化 纵向一体化(垂直一体化) 横向一体化(水平一体化),2.4 战略选择,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,14,事业部战略成本领先 使企业的某项业务在行业内成本最低 差异化 使顾客感到是独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值集中化战略 针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。,2.4 战略选择,关键内

8、容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,15,职能部门战略每个职能部门都有自己的战略生产运作战略 在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策。,2.4 战略选择,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,16,企业战略是全局性的战略生产运作管理是职能性的战略,企业战略与生产运作战略的关系,2.4 战略选择,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的

9、成本领先战略,17,政治法律因素包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。经济因素消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、就业水平等。技术因素引起时代变革的发明；与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现。社会因素社会文化习俗、社会道德观念、社会公众的价值观、职员的工作态度、人口统计特征、环境因素。市场因素潜在的客户需求、原材料的供应、销售渠道等。,2.5 企业战略的制定,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,18,自制或购买不擅长的业务外包产品结构和产业结构的选择一体

10、化结构&模块化结构纵向产业结构&横向产业结构预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产适用于共性需求产品订单驱动式生产适用于急剧变化的环境高效供应链还是敏捷供应链高效供应链追求降低“实物成本” 敏捷供应链追求降低“市场协调成本”,3.1 生产运作的总体战略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,19,市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别,3.2 产品或服务的选择策略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,2

11、0,做跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究,3.3 产品或服务的开发与设计策略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,21,1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。梁庆德决定

12、放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的半壁江山。,4.1 格兰仕简介,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,22,1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998年，微波炉年产销达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立，同年出口创汇超一亿美元，中国家电出口第二强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。2000年，微波炉国内市场占有率达74%

13、，销售收入达到58亿元。斥资20亿元进军空调制冷行业，要在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做“全球空调制造中心” 。2001年，微波炉生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。2005年，空调年产销规模扩张到1500万台。2010年，以低碳发展为着力点，全面发力白色家电产业。2016年，海外市场营收640亿元，占总营收比超过40%。,4.1 格兰仕简介,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,23,4.1 格兰仕简介,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略

14、,24,4.1 格兰仕简介,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,25,4.2 格兰仕成功运用的战略,总体战略,专业化战略：专心搞制造业,成本领先战略：把成本降到最低,生产运作策略：关注产品设计与制造,竞争战略,职能策略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,26,总体战略专业化战略集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业 “就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点” 副总经理愈尧昌专心搞制造，绝不涉及流通领域

15、,4.2 格兰仕成功运用的战略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,27,竞争战略成本领先战略（1）规模经济制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕大规模的降价，都是基于规模制造的结果。当自己的规模达到125 万台。就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。目标：消灭散兵游勇。,4.2 格兰仕成功运用的战略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,28,竞争战略成本领先战略（2）劳动力成本

16、欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4-5天，工作时可随意休息。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的67条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。劳动生产率高出欧美810倍，单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。,4.2 格兰仕成功运用的战略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,29,

17、职能策略生产运作策略采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入微波炉行业，高起点的迅速成为优质微波炉的建造中心。先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。通过这种操作模式掌握了不少其他品牌的专业技术，为自己的研究开发提供了便利。将自己定位于“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品制造与设计中。,4.2 格兰仕成功运用的战略,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,30,利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的，格兰仕年平均利润率只有1%2%。日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。缺少核心技术只有垄断市场，没有垄断利润，原因在于没有自己的核心技术，松下、GE都拥有独家技术。劳动力成本优势不会长久依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：涉及到劳动法等问题，中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。,4.3 格兰仕发展的几个关键问题,关键内容:1. 现代企业的生存与发展环境2. 企业战略3. 生产运作战略4. 案例：格兰仕的成本领先战略,