薪酬管理最新笔记.docx

《薪酬管理最新笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理最新笔记.docx（20页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、薪酬管理自考笔记第一章、薪酬与薪酬管理第一节：薪酬一、360报酬的概念及其分类定义：指的是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢。分类：内在报酬与外在报酬1、外在报酬：是指工作者由于达成组织所要求的工作行为和结果所获得的各种酬劳。基于工作对组织的作用和贡献，包括经济性报酬和非经济性报酬。（2008.4、2010.4）2、内在报酬：是指工作者由工作本身获得的心理满足感。基于工作参与过程。报酬分类（2008.7）外在报酬内在报酬经济型报酬 直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购、 间接报酬：保险/保险计划、住房资助、服务及额外津贴、非工作时间的付酬非经济型报酬

2、私人秘书 舒适的办公室 诱人的头衔 主管的称赞参与决策感兴趣的工作或任务挑战性的工作较大的工作自主权成长的机会活动的多元化二、薪酬？P2定义：薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接和间接的经济收入，包括基本薪酬、资金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬构成：（一）直接薪酬 1、基本薪酬；2、津贴；3、可变薪酬；（二）间接薪酬1、直接薪酬？P2（2011.4）定义：1、基本薪酬：是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。有薪金和工资两种形式。 2、津贴： 是为了补偿员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的

3、报酬。（2008.4、2011.4）3、可变薪酬：也称为奖励薪酬、浮动薪酬或奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。分短期可变薪酬和长期可变薪酬。4、间接薪酬？P3（2008.7）定义：间接薪酬是劳动的间接回报，即员工福利与服务性的薪酬。（包括带薪非工作时间、人寿保险及养老金、健康以及医疗保健、员工服务、住房资助等（2009.4）5、基于经济学视角的薪酬理论和基于管理学视角的薪酬理论各有其自身的特点？P5答：1、基于经济学视角的薪论，研究的基本出发点重在进行薪酬界定的一般理论分析，或是为宏观层面上公平问题的解决提供分析框架，或是为企业

4、薪酬一般水平的界定提供分析框架；而基于管理学视角的薪论，研究的基本出发点重在解决薪酬设计的具体操作问题。2、早期经济学家对薪酬问题的研究方法主要是规范分析，边际革命后则更多地运用实证分析；而管理学家在研究伊始采用的就基本是实证分析方法。3、经济学家关注的薪酬，主要是社会的或是企业的薪酬的一般水平，在很大程度上可以看作是静态的、抽象的薪酬；而管理学家关注的薪酬主要是微观单位中每一位员工的薪酬，实际上是每一位员工薪酬复合而成的企业的薪酬，是具体的、动态的薪酬。6、薪酬的功能？P6答：1、员工方面：补偿和保障功能； 心理激励功能；2、企业方面：资本增值功能；人员配置功能；改善绩效功能；强化企业文化、

5、支持企业变革的功能。（从资本运动的角度看，薪酬是可变资本的运动形式，在其运动过程中不仅保值，而且实现增值，这正是薪酬对于企业或投资者得意义所在（2009.4）第二节：薪酬管理一、薪酬管理P7定义：薪酬管理是指组织针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。薪酬管理原则：（1）公平原则；（2）按劳分配原则；（3）经济有效原则；（4）合法合规原则；概念：（1）、公平原则主要体现：诸要素之间收入分配平衡这一层面涉及企业的产出，即企业的全部收入如何分配，即如何在各要素所有者之间确定合理的分配比例。薪酬的外部公平：即特定企业员工的薪酬，应与其他企业从事同样工作的员工的薪酬相当。它强调劳动力市场外

6、部价格对薪酬决定的影响；薪酬的内部公平：即同一企业中不同职位的员工所获薪酬的相对高低应以其工作内容或工作所需技能的复杂长度为基础，它强调工作本身对薪酬决定的作用；绩效报酬的公平；即同一企业中担任相同职位的员工，其所获得薪酬应与其贡献相匹配，它强调员工个人特征对薪酬决定的影响；（2011.4、2010.7）(2)、按劳分配原则：按劳分配原则并不是独立于公平原则之外的一个原则，可将它看作公平原则的核心部分；（2010.4） 1、按劳分配原则释义 ：作为分配对象的不可能仅仅是个人消费品；劳动不可能是唯一的分配依据的尺度； 2、按劳分配与劳动的几种形态：潜在形态；流动形态；凝结形态；实现形态的劳动 （

7、二）、劳动的几种形态（2008.7）1、潜在形态的劳动是指蕴藏在劳动者身上的劳动能力，包括体力、技术、技能、知识等。2、流动形态是劳动力使用和消耗的过程，它可以用劳动时间来计量。3、凝结形态的劳动是指凝结在一切产品中的人类劳动，它可以用产品数量或工作数量来衡量。4、实现形态的劳动是指物化在产品中的、已经伴随着产品价值的实现而得以实现的劳动。(3)、经济有效原则：一方面要求企业薪酬支付要考虑实际承受能力的大小，要有利于企业在产品市场上形成具有优势的竞争力； 另一方面又要求企业的薪酬水平要有吸引力，以便在劳动力市场上战胜竞争对手，吸引和保留企业所需人才； (4)、合法合规原则：要求企业的薪酬管理制

8、度和管理过程必须符合国家有关法律法规的规定，并使企业薪酬管理与国家宏观经济政策相协调二、薪酬管理的决策内容？P11（2008.4）答：1、薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。2、薪酬构成，旨在明确整体薪酬由哪些部分构成，各构成部分以什么样的比例结合在一起。3、薪酬体系的选择，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。4、薪酬关系，是指企业内部不同职位的薪酬水平所形成的相互比较关系。（2008.4）5、薪酬形式，是指计量劳动和支付薪酬的方式。6、薪酬政策和薪酬制度，薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪

9、酬上所采取的方针策略。薪酬制度是对既定薪酬政策加以具体化、操作化的规范性文件。三、薪酬管理的工作过程 答：1、薪酬管理的基本流程 2、薪酬系统设计四、薪酬系统设计的主要步骤？P12（1）职位分析（2）职位评价（3）员工能力评估与定位（4）薪酬调查与薪酬定位（5）薪酬构成和薪酬体系设计（6）薪酬系统实施。五、职位分析？P12定义：也叫工作分析，是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并作出科学系统的描述和规范化记录的过程。六、职位评价？P13定义：也叫工作评价，是指对工作本身的难易程度和对担当人员的要求高低作出可比性评价，并据以建立职位登记

10、序列的过程。七、员工能力评估与定位：按照能力模型对员工进行能力素质评估三个目的：一是判断某一员工是否胜任某一岗位或是否具备某种技能，二是判断该员工胜任或具备该岗位的程度，三是完成对该员工的薪酬定位。不同企业的员工能力模型是不同的，大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要素：知识、经验、技能和职业素质。（2011.4）第二章 战略性薪酬管理第一节：战略性薪酬管理的内涵及要求一、战略薪酬管理内涵？P16答：战略薪酬管理实际上是如何看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。企业需要首先确定自己的战略：我们应该进入并停留在什么行业，我们靠什么赢得并保持在本行业

11、或相关产品市场上的优势，企业的整体人力资源政策应该如何设计等等。 （薪酬设计技术是操作层面的东西，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学的方法来设计制度，最终设计出来的制度与企业战略缺乏关联，有时从局部看来有效的制度长期运作却不利企业战略的实现。因此需要明确，技术是制度设计时运用的方法，如果没有技术，很难设计出客观、有效的制度，给制度的落实与运作带来困难。）第二节、薪酬战略及其形成基础一、基于战略的薪酬系统设计和实施必须从三个层面进行？P17（2010.4、2008.4、2010.4）答：1、从公司战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系； 2、从整体薪酬分配框架结构

12、来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；3、从技术层面来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用（技术是制度设计时运用的方法）二、企业战略的两个层次，各层次有哪些具体内容？P19（2008.4）答：1、企业的发展战略或公司战略：所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题，包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；2、企业的经营战略或竞争战略：所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。三、企业发展战略与薪酬战略？P19答：1、成长战略：是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。分为内部成长战略和外部成长战略。（强

13、调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，企业通过与员工同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使员工有机会在未来获得较高的收入、）（2011.4、2010.4）2、稳定战略或集中战略：是一种强调市场份额或者运营成本的战略。（从人力资源看：主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍出发点） 从薪酬的结构上看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险承担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比比较大。（2011.4、2008.4、2008.7）3、收缩战略或精简战略：被那些面临经济困难想缩小经营业务的企业采用。四、企业经营战略（或竞争战略）与薪酬战略？P21

14、答：1、创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。2、成本领袖战略：低成本战略，在产品本身质量大体相同的情况下，企业以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。（在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动控制薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这方面为了控制总体的成本支出，不至于因薪酬成本的失控导致成品成本上升；另一方面也为了鼓励员工降低成本，提高生产效率（2011.4）3、客户中心战略：是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的一种战略。五、不同经营战略对应得薪酬战略（2009.4） 经营战略商业反馈人力资源战略薪酬体系创新者：提高产

15、品的复杂性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏有冒险精神富创新意识奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精确寻求节省成品的方法少用人多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资的比率 重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望密切与顾客的关系售后服务 对市场反应迅速取悦顾客超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客交往为依据评价工作和技能19、企业文化？P22答：是一种组织概念或者是组织原则，它涵盖了组织的工作完成方式以及组织中人员的甄选、开发、管理以及报酬的方式，因而与组织的经营绩效息息相关。20、组织文化的类

16、型？P23答：1、功能性文化；特点：清晰的责任体系；合理的控制跨度；强调技术和业务的专业化；基于委员会的团队，部门职责较清晰；强调依据预算和业务计划的财务结果；2、流程型文化；特点：以客户满意为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；非常强调质量和改进；以定量和定性方法来测量结果；围绕流程和供应链来设定部门；3、时效性文化；特点：强调高增长和新市场进入；项目驱动；权力取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家；4、网络型文化；特点：以合伙人方式分配权力；强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。第三章 薪酬水平决策第一节、薪酬水平及其影响力因素

17、一、薪酬水平与薪酬的外部竞争力1、薪酬水平：是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。二、企业薪酬水平的影响因素？ P35（2010.4）答：1、生活费用与物价水平；2、地区、行业通行的薪酬水平；3、劳动力市场的供求状况；4、企业的负担能力；5、企业的经营战略与价值观； 6、工会的力量；第二节、薪酬水平决策的类型一、薪酬水平决策的类型？P37 （企业在作出薪酬水平外部竞争性决策时可以有领先、跟随、滞后、混合等多种选择，选择何种策略，与企业的发展战略及薪酬观念有关（2010.7、2008.4）答：1、薪酬领袖政策：又被称为领先型薪酬政策。采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大，

18、投资回报率较高，薪酬成本占总成本的比重较低，产品市场上的竞争者少。（2008.7）2、市场追随政策：也称为市场匹配政策，是根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬水平来确定本企业薪酬水平的一种常见做法。这是为大多数企业采用的最为通用的一种薪酬理念；特征：采用这种薪酬政策的企业风险可能是最小的，它能够吸引足够数量的员工为其工作，并多数员工有一定的保留能力，但由于与竞争对手相比优势不明显，在大量招聘优秀人才时会有一定难度。（2011.5）3、拖后政策：采用这种政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。（对于企业吸引高质量员工是非常不利的，而且在实施这种

19、政策的企业中，员工流失率往往比较高）4、混合政策：即在同一企业内将多种薪酬政策组合起来灵活运用。最大的优点是灵活性和针对性。具体方式：1、对不同职位族的员工使用不同的薪酬政策。2、在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。二、薪酬调查：是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬善这样一个系统过程。三、薪酬调查的目的？P39（2010.4、2010.7）答： 1、调整薪酬水平；2、调整薪酬关系；3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。四、薪酬调查的实施步骤？P40答：（一）、根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式； 1、审查需要

20、根据已有的薪酬调查数据，确定是否需要做薪酬调查；2、确定如何进行薪酬调查；（二）、选择准备调查的职位及其层次； 1、确定需要调查的职位类别；2、进行恰当的职位配比；（三）、界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量； 1、界定调查所面向的劳动力市场范围；2、明确作为调查对象的目标企业及其数量（四）、选择所要搜集的薪酬信息的内容；（2008.4） 1、基本薪酬及其结构；被调查职位的平均基本薪酬、被调查职位的薪酬浮动范围 2、年度奖金和其他年度现金支付。年度奖金及其他年度现金支付的平均额，占职位基本薪酬的百分比 3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4、各种补充福利计划 5、薪酬政

21、策等方面的信息 6、企业本身的有关信息：如企业名称、地址、所在行业、企业规模等 7、有关职位和职位者的信息：职位类别、职位名称、对任职者的教育程度、相关工作年限要求 8、员工薪酬方面的信息：基本薪酬、奖金、津贴、员工福利、其他收入等，有关调薪幅度和措施的规定，有关工作时间和假期的规定等 （五）、设计调查问卷并实施调查； 1企业本身的有关信息：如企业名称、地址、所在行业、企业规模等 2有关职位和职位者的信息：职位类别、职位名称、对任职者的教育程度、相关工作年限要求 3员工薪酬方面的信息：基本薪酬、奖金、津贴、员工福利、其他收入等，有关调薪幅度和措施的规定，有关工作时间和假期的规定等 （六）、调查

22、数据的处理和分析。 1、调查数据的核查；2、调查数据的统计分析：酬数据的统计分析方法一般包括：频度分析、趋中趋势分析、离散分析以及回归分析等 3、调查报告的撰写五、调查数据的统计分析方法？P44答：1、频度分析。 2、趋中趋势分析：简单平均数、加权平均数、中值。3、回归分析。 4、离散分析：标准差分析、四分位、百分位分析。第四章 基本薪酬体系的设计第一节、薪酬体系及其演变一、员工薪酬的影响因素？P50答：1、工作年限 2、岗位或职位的特征 3、技术和训练水平 4、工作的绩效 5、特定人力资本的稀缺程度二、薪酬体系的类型？P511、生活型薪酬体系：以满足员工及其家庭的基本生活需求为基本出发点。2

23、、职位型薪酬体系：是以职位为基础的薪酬体系，即根据员工在企业中所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的体系。（职位薪酬体系是企业对复杂化得员工结构较为合乎逻辑的反应）（2010.4、2010.7、2011.4）3、职能型薪酬体系：是以任职者为基础的薪酬体系，即根据员工在特定工作岗位所具有的完成工作的能力来确定其基本薪酬的体系。（2010.7）4、综合型薪酬体系：基本思路是：对员工基本薪酬的确定，要综合地考虑需对员工加以激励的各种因素，包括1、员工的基本生活需要；2、员工的工作岗位或职位；3、员工的技术或能力；4、员工在企业工作的时间；5、员工的工作效率。目前情况来看：职位型薪酬体系和职能型薪

24、酬体系是企业中常见的两类薪酬体系（2008.7）第二节、职位薪酬体系一、职位薪酬体系的特点？优缺点？P53 定义：是一种典型的以职位为基础的薪酬体系，是根据员工在企业中所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系。特点：员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2008.4、2009.4、2011.4）2、有利于按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、薪酬与职位直

25、接挂钩，容易造成员工的高职位取向。（2008.4）2、职位及与之相联系的薪酬相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。二、职位薪酬体系的实施条件？1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。 2、职位的内容是否基本稳定。3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。4、企业中是否存在相对较多的职级。5、企业的薪酬水平是否足够高。三、职位薪酬体系的实施流程？P55 详（2008.4简答）（1）职掌与职种的划分（2）职位分析（3）职位评价（4）职位等级结构（5）职位工资第三节、职位评价方法一、职位评价的实质：是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一

26、个职位等级结构的过程（2009.4）二、职位评价的方法的分类？P57（2010.4、2010。4、2010.7、2008.4）所使用的比较方法 所使用的评比方法非量化方法：考虑职位整体量化方法：考虑职位要素 职位与职位比较排序法要素比较法 职位与尺度比较分类法要素计点法三、排序法？P58 定义：是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列的方法。具体包括：直接排序法：是指简单地根据职位价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法：是指首先从待评职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，接着再从剩余的职位中找出价值最高和

27、价值最低的职位，如此循环，直到所有职位都被排列起来为止。配对比较排序法：是指首先将每一个需要评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。操作步骤：（1）获取职位信息（2）选择报酬要素并对职位进行分类（3）对职位进行排序（4）综合排序结果优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。（2011.4）缺点：1、在排序上面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；2、由于是整体上对职位的价值进行评价，评价过程会较多地受到评价人主观判断的影响，评价结果较为粗糙；3、评价结果只能表现相对价值顺序，不能解释具体的价值差距大小

28、，给具体确定工资额带来困难；4、在职位数量太多时，排序法使用难度会很高。四、分类法？P59定义：是将待评职位比照预先制定的职位级别标准加以综合性评价，并将其编入相应的职位等级之中的一种职位评价方法。操作步骤：（1）确定合适的职位等级数量（2）编写每一职位等级的定义（3）根据职位等级定义对职位进行等级分类优点：简便易行，容易理解，比序列法更准确客观缺点：不能很清楚地定义等级，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义，给主观判断职位等级留下相当大的余地。只能按各职位相对价值大小将其归级分等，不能指出各级间价值差距的具体大小，在确定职位具体薪酬时不太适用。五、要素计点法？P61操作步骤

29、：1、选取合适的报酬要素，并加以定义；2、确定不同报酬要素在职位评价中所占的权重或者相对价值；3、对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定；4、给报酬要素及其内部各等级配点；5、运用这些报酬要素来评价每一职位；6、将所有被评价职位按点数高低排序，建立职位等级结构。优点：作为一种量化评价技术，与非量化评价方法相比，评价更精确，结果更容易被员工接受。由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：建立职位评价的点值体系是个费时的过程，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，加大了运用此法的复杂性和难度。六、要素

30、比较法？P64定义：是在选定典型职位和报酬要素的基础上，将典型职位按报酬要素制成等级基准表，以此表为尺度确定其他职位的等级。操作步骤：1、获取职位信息，确定报酬要素；2、选择典型或关键职位；3、针对每一评价要素将关键职位排序；4、针对每一关键职位将评价要素排序；5、将各关键职位的工资额按评价要素分配；6、建立要素工资比较表，对其他职位进行价值评估。优点：精确、系统的量化评价方法。不仅可确定职位在要素上的顺序差异，还可确定差异程度的大小，并据此求得职位价值的金额，容易向员工解释缺点：复杂、开发初期难度大，常需专家才能胜任，从而使成本升高。尽管向员工解释比较标准和基本原理比较容易，但难于向他们展示

31、操作实例。几种主要的职位评比方法比比较（2011.4、2008.7）排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低中中高信度低中等中高自我辩护性差差中中高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易（取决于计划本身的设计）操作成本低低中中高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强（制定的时候）第四节、岗位工资制一、岗位工资制？P68 岗位工资制是职位型薪酬体系在我国应用的一种具体形式（2008.4、2009.4）定义：是按照员工所在工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准的一种子工资制度。适用于专业化程度较高、分工较细、技术单一、工作比较固定的产业和工种。特点：1、按照各工作岗

32、位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准。2、员工的工资随工作岗位的变动而变动。3、每个岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程。形式：一岗一薪制：适用于专业化、自动化程度较高、流水作业、工种技术比较单一、工作物等级比较固定的工种（2008.4） 一岗数薪制：又称岗位等级工资制，它融合了技术等级工资制和岗位工资制优点，适应了生产岗位之间存在劳动差异和岗位劳动者之间存在技术熟练程度差异的情况。所以它适应于岗位划分较粗、同时岗位内部技术有些差别的工种。操作步骤：（1）岗位工作分析（2）岗位评价（3）确定岗位工资标准（4）岗位工资测算（5）制定实施细则二、岗位评价的方法：一是设计岗

33、位评价的指标，一般将影响岗位劳动的因素划分为四个大的方面。即劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动环境； 二是：制定各要素标准的具体内容和合理确定各要素的权数； 三是：对照岗位功能测评表，测定每一岗位个要素的分数，并将其加计总分 四是：根据各岗位综合分数最终确定各类岗位的岗位数目和各岗等级第五节、岗位新点工资制一、岗位薪点工资制？P71定义：在岗位劳动四要素（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）评价的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的工资制度。特点：1、工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示，点数的多少与员工的劳动岗位及个人劳动贡献直接联系。2、点数取决于员工的劳动工作岗位因素和员

34、工个人的表现因素，点值取决于企业的经济效益。要点：1、进行岗位工作分析和评价，确定岗位点数；2、对员工进行业绩评价和综合评价，确定员工个人总点数；3、确定点值（每点工资率）；4、计算薪点工资。（总点数点值）第六节、技能薪酬体系一、技能薪酬体系？P72定义：是一种典型的以任职者为基础的薪酬体系，它是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能支付基本薪酬的一种基本薪酬体系。特点：员工所获得的薪酬是与其自身的知识、技能、能力联系在一起的，而并不必然与职位挂钩，员工无论是否进入上一级职位，只要具有高水平技能或能力，都可以获得较多的薪酬。优点：1、员工注重能力的提升，增强了转换岗位的适应性，也就增加了竞争

35、图片发展机会。2、不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样能获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。3、员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。缺点：1、做同样的工作，由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。2、采用技能薪酬体系，员工的平均工资水平会比采用职位薪酬体系时要高，此外，技能工资系统需要对培训加大投资。3、技能薪酬系统的设计和管理比职位薪酬系统更为复杂，使用它需要企业投入更多精力、员工的积极参与以及良好的沟通。二、技能薪酬体系的操作模式？P75（2010.7、2008.4论述）答：1、阶梯模型：将一个工作族中的工作从入门到复杂

36、划分为几个“阶梯”，员工可以沿着阶梯逐步上升，每上升一级就要求增加几项技能；而每项技能都有一定的价格，每增加一项技能，就增加一部分薪酬。2、学校课程表模型：技能被划分成类似于阶梯模型中的技能模块，一些技能被认为是重要的，其他一些技能被认为是选任的职位。3、技能模块模型：一个工作族中的工作被划分为若干技能模块，员工在掌握了一个“门槛”水平的技能模块后，可以开始学习其他技能模块中的任何技能。每项技能都有相同的价格，其带来的薪酬增长是相同的，技能模块之间不存在等级区分，学习技能的顺序并不重要。4、工作积分累计模型：一项技能的点数与该项技能所对应的职位等级或职位评价点值有关，职位等级或评价点值越高，技

37、能的点值也越高。5、跨部门模型：这种模型因为员工跨部门学习新技能而对其支付薪酬，工资等级的建立反映员工跨部门掌握技能的数量。6、技能业绩矩阵：这种模型结合了技能掌握程度和业绩水平以决定个人薪酬。三、技能薪酬体系设计中的关键决策？P77答：1、技能的宽度和深度； 宽度：是指员工掌握了与工作相关的几种不同的技能，就能获得工资的上涨。深度：是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度，这种深度是员工技能高或低的等级，等级越高难度越大，因此这种技能深度存在着一个递进的关系，技能等级每提升一个，员工就能获得更高的薪酬。2、技能分析和技能模块界定；3、技能的定价；4、员工技能的分析、培训和认证；5

38、、技能学习的自主性与规定性；6、沟通与管理问题。第七节、能力薪酬体系一、能力薪酬体系？P81定义：是根据员工所具备的能力特征来确定其薪酬的，它关注的不仅是传统的、单纯的知识和技术，也不仅关注当前的业绩，而且强调那些适应公司发展需要以及能够产生高绩效的潜在能力团队协同能力、快速解决问题的能力、理解并满足客户需要的能力等等。操作要点：1、能力界定；（通用模型、分层、分类的模型）即确定本企业准备支付薪酬的能力到底是那些？2、能力定义；3、建立基于能力的工资结构，进行能力定价；（市场定价法、绩效相关方法）4、评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。能力定价：即对每项能力在相关劳动力市场上所获得的薪酬进行调

39、查，据以群定每项能力在本企业应该获得的薪酬绩效相关方法：即根据每项能力与工作绩效的相关性来确定其价格 方法：一种是市场定价的方法,即对每项能力在相关劳动力市场上所获得的薪酬进行调查，据以确定每项能力在本企业应该获得的薪酬。 二种是绩效相关的方法,即根据每项能力与工作绩效的相关性来确定其价格能力薪酬体系是在技能薪酬体系上一种扩展，是随着企业经营环境的变化和企业经营战略的改变而发展起来的（2010.4）第五章：薪酬关系结构设计第一节、薪酬关系结构的原理及相关概念一、薪酬关系？P95定义：是指企业内部不同职位的薪酬水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪酬的内部一致性。薪酬的内部一致性是指组织内部不同

40、职位之间的相对价值比较问题。薪酬关系决策虽然强调薪酬外部一致性，但它又不能不考虑外部竞争性的问题，因而它常常是在这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。（2010。4）二、薪酬关系结构的表现形式？P96定义：1、薪酬曲线：将企业内各个职位的相对价值与其对应的工资率之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了工资曲线。2、薪酬表即是以表格来表达的薪酬关系结构。三、薪酬关系结构的几何表达和表格表达的优缺点？P98定义：1、几何表达的优点：它能将薪酬关系结构的基本特征、基本形态表现得十分直观，但它的表达只能是示意性的、解释性的，不可能对实际生活中的企业薪酬关系表达得很精确、很全面。2、薪

41、酬表直观性较差，但表述很精确，也可以对企业薪酬关系作出全面、系统的描述。四、薪酬变动范围？P98答：薪酬变动范围指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。（2008） 公式：薪酬变动范围（薪酬区间）=最高值最低值五、薪酬变动比率？P99答：薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 （1）薪酬变动范围（薪酬区间）与变动比率的计算 定义：指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差；1、薪酬变动比率（以最低值为基础）=；（2008.4）2、上半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=；（2011.4）3、下半部分薪酬变动比率

42、（以中值为基础）=；（2）根据薪酬变动比率确定薪酬变动范围 1、按以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围 最低值=；最高值=最低值（1+薪酬变动比率）；（2010.7、2008、2009、2011.4） 2、按以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围 最低值=中间值（1薪酬变动比率）；最高值=中间值（1+薪酬变动比率）；（2010.4计算） （3）薪酬变动比率的确定六、薪酬比较比率？P101（2008.4计算）答：是考察员工或企业薪酬水平的一个指标，用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系。 其一：它表示员工实际获得的基本薪酬

43、与相应薪酬区间中值之间的比较关系。这是一种内部比较关系 其二：它表示薪酬区间中间值与市场平均薪酬水平之间的比较关系 （在确定薪酬变动比率的时候一定要非常谨慎。这是因为在薪酬区间中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬区间的最高值和最低值）（2010.7）七、薪酬区间渗透度？P101（2008.4计算、2010.4、2010.7）答：是考察员工薪酬水平的一个指标，是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度（最高值与最低值之差）之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位。由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化决定。（通过对薪酬比较比率与薪酬区间渗透度得

44、考察，我们可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势（2010.7） 公式：薪酬区间渗透度=；八、相邻等级间薪酬区间的重叠程度？P102表现形式：间隔型、衔接型、重叠型等几种形态因素：相邻等级间薪酬区间的重叠程度（简称薪酬区间的叠幅）取决于两个因素：（2010.7、2011.4、2009.4）1、薪酬等级内的区间变动比率；2、薪酬等级间的区间中值级差。 原因：一方面可以为晋升到高等级的员工提供较大的薪酬增长空间； 二方面又可以较好地处理晋升者和未晋升者的矛盾，避免因晋升机会不足而导致未晋升者薪酬增长的局限1、不同等级间的区间中值极差；区间中值极差：指不同等级的区间中值之间的等级差异2、不同薪酬等

45、级之间的区间叠幅：不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间级差这两个因素；因素表现：等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间叠幅越大第二节、薪酬关系结构设计方法一：体现内部一致性的薪酬关系结构设计（一） 计算法：1、直接将职位评价点数转化为货币薪酬 A计算公式：每点工资率=； 式中：所有职位点数之和=； B计算公式：职位工资标准=职位评价点数每点工资率；2、按等级系数转化为货币薪酬 计算公式：A最低等级工资标准=； 式中：等级系数之和=； （二）、薪酬曲线拟合法 步骤：（1）在职位评价的基础上，绘制以职位评价点数为横轴，以实际工资为纵轴的坐标系，在坐标系中标绘出各职位的对应点 （2）利用回归技术绘制出反映各职位薪酬分布规律的薪酬曲线 （3）对照薪酬曲线，调整偏离薪酬曲线过远的薪酬点，这些反映出这些职位的现行薪酬水平过高或过低二、平衡内部一致性和外部竞争性要求的薪酬关系结构设计 （一）调整法 （二）薪酬曲线拟合法 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位