职业经理人如何用人.docx

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1、建立完善的用人管理机制，才能最大限度地挖掘人才提高用人效能。本书旨在帮助经理人提高用人效能，系统讲授了正确使用人才的方式，方法。通过轻松的语言，深入浅出的方式介绍了识别，委任，使用，统御，培养，激励人才，人才机制的建立等用人技巧，同时针对当前企业普遍存在的人才使用的误区，提出了系统的解决方案。经理.第一章 企业人才的识别 技能点1：如何通过观察了解他人 技能点2：如何通过面试识别人才 技能点3 如何通过素质测评识别人才 技能点4 如何通过情境模拟识别人才 技能点5 如何通过非常规方法识别人才 技能点6 如何通过长期考察识别人才 技能点7 如何通过非正式场合识别人才 第二章 企业人才的委任 技能

2、点1 如何根据员工的能力匹配合适的岗位 技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位 技能点3 如何根据员工的短处匹配合适的岗位 技能点4 如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位 技能点5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位 技能点6：如何在忠诚和能力之间取舍 技能点7 如何判断员工的现有岗位是否合适 技能点8 如何进行合理的人才搭配 第三章 企业人才的使用 技能点1 如何成功布置任务 技能点2 如何评估是否需要授权 技能点3 如何对授权实施有效控制 技能点4 如何对待下属“正确的犯规” 技能点5 如何用好各类能人 技能点6 如何成功使用压力 技能点7 如何运用20/80原则用人 技能点8 如何借助

3、外脑 第一章 企业人才的识别技能点1：如何通过观察了解他人主 题 词 用人人才识别观察适用情景 当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，查看此技能。7 技能描述对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观察其非言语的行为。这种能力对企业识别人才是相当重要的。经理人可以从以下几方面提升观察了解他人的技巧：1通过寒暄了解对方寒暄是人们相见开始时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但如果仔细观察，仍然有助于了解对方：（1）表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离

4、、表情僵硬的人比较傲慢。（2）握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。（3）手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。2通过表情了解对方表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表情来，是很困难的。了解以下的对应表现对我们观察了解他人有帮助:人的心情与表情关系图表 喜 怒 悲 恐 厌眉 平 静 聚成八字前后皱起 聚为倒八字 上 扬 微 皱眼 下眼睑上扬，眼角有 皱 纹 睁 大 部分或全部闭 上 睁 大 变细，眼珠活 动鼻 正 常 鼻翼扩张 变成细长 鼻翼扩

5、张 上扬，鼻根有皱纹，鼻翼 扩 张嘴 露 上 齿 扩长拉宽露 下 齿 张开弯曲 张 开 微 上 扬唇 向后方伸展，上唇扬 起 两角下垂，下唇用 力 两角下垂，下唇颤抖 两角下垂 两角下垂，下唇突出下颚 下 垂，颤 抖 使劲向前突 出 下 垂 固 定 上 扬3通过视线了解对方人类从外界得来的信息，有70来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的窗口”。为此观察对方的视线有助于了解对方：（1）视线柔和自然的人内心从容自信。（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色。（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。（4）微微低头、视线向上望着对方的人可

6、能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢。（5）大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强。4通过言谈了解对方（1）语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想迅速把事情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一个人说话经常张口结舌、

7、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。5通过行为举止了解对方行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于了解他的习惯和性格等特征。（1）手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的

8、人不拘小节；喜欢跷起“二郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方；喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。（4）行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样

9、的时间，善于观察的经理人会比别人得到更多的信息。9 牢记要点通过观察了解他人的方法：_ 通过寒暄了解对方_ 通过表情了解对方_ 通过视线了解对方_ 通过言谈了解对方_ 通过行为举止了解对方. 实践练习请您做下面的实践练习题。1 回忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观察和评价他的？ 他的表现 您的判断寒 暄 （续表）表 情 视 线 言 谈 行 为举 止 2从他后来的表现看，您观察得“准”吗？偏差出现在哪里？3想一想，您自己还有哪些观察了解他人的有效方法？技能点2：如何通过面试识别人才 主 题 词 用人人才识别面试适用情景 当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。7 技能描述面试是

10、当今企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，面试往往是最后一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，放走了人才。您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：1设计和准备面试（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要根据企业和岗位的需要来决定。您最关心应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目和权重。详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点和问题展开。（2）面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待招聘岗位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参加面试，

11、甚至让他们单独主持面试并决定人选。正因为这样，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容可以是明确面试的目的、程序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。2提问的技巧提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局限性。您可以根据实际情况选择以下的提问方式：（1）封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您是否有过营销经历？”答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。（2）开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么

12、要申请这个职位？”用开放式提问可以使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各面试官对答案的评价可能有一定分歧。这类问题您可以多问。（3）压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心理稳定性、灵活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司工作，您就可以问：“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而止。（4）假设式提问。这种提问旨在通过创造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，用以观察其某方面的能力。如问“如果您的同事当众批评、辱骂您时，您怎么办？”来了解其在现场处理棘手问题、冲突的能力。问：“您的上级要求您按照他

13、指示的方法做某项工作，可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？”来观察他在困境中冷静处理问题的能力。（5）连串式提问。这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中可以了解他的记忆力、综合能力和表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些政策对于我们的企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避不利的影响？”（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助他恢复镇静。如问：“据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，您喜欢有出差机会的工作吗？”3倾听的技巧其实提问、倾听和观察是同时进行、相辅相成的。只是因为它们都很关

14、键，有技巧可循，所以我们为了强调而分别讨论之。倾听应：（1）仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。（2）尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。（4）偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。4观察的技巧除了听应聘者说话以外，观察他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个基本技能。读者可以参考本章技能点1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒有其表的人。一般他们会：（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。（2）过分亲热

15、，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同。（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。（4）对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。（5）问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。（7）夸大表现自己的能力和资质。（8）主动地说出过去的失败。（9）反过来想对面试官进行说教。在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要控制局面，问出他们实质性的东西。5避免常见的面试错误面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在于，

16、有许多心理效应常会使我们在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提醒自己注意避免：（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否录用的决策；（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对

17、他全部表现的评价；（5）次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者了；（6）“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就立刻改变了；（7）不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间和精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效果。总之，面

18、试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。虽然面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重要一关，付出努力是有意义的。9 牢记要点通过面试识别人才的方法：_ 设计和准备面试_ 提问的技巧_ 倾听的技巧_ 观察的技巧_ 避免常见的面试错误. 实践练习请您做下面的实践练习题。1您曾经作为考官参加过面试吗？看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进：事先做好设计和培训工作 做到了 尚待改进使用恰当的形式提问 做到了 尚待改进少讲多听，不打断对方，不附和 做到了 尚待改进授权范围要明确 做到了 尚待改进不轻易暴露自己的观点、情绪 做到了 尚待改进

19、观察非言语的行为 做到了 尚待改进保持客观，不先入为主 做到了 尚待改进2在面试中，您有没有避开下列常见错误？第一印象 避开了 尚待改进刻板印象 避开了 尚待改进晕轮效应 避开了 尚待改进近期效应 避开了 尚待改进次序效应 避开了 尚待改进“与我相似”效应 避开了 尚待改进不必要的误差 避开了 尚待改进技能点3 如何通过素质测评识别人才 主 题 词 用人人才识别素质测评适用情景 当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。7 技能描述比起介绍信、面试等识别方法，素质测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面大，可识别出人格、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今

20、天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要辅助手段。要有效利用素质测评识别人才，您可以从以下几方面着手：1有效使用生理测评（1）了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理测评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。（2）了解生理测评的适用范围。它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力

21、、对管理者和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。（3）了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级别。前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以根据岗位要求选择，如： 形态发育测评 生化测评 循环生理测评 呼吸生理测评 运动生理测评 脑生理测评 感觉生理测评 适应能力测评（4）了解使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。企业可以和医务人员合作，或委托给条件较好的医院进行。2有效使用心理测评（1）了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展

22、极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结果客观公正。但是，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，所以心理测评手段本身的有效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。（2）了解心理测评的适用范围。根据以上特征，心理测评一般用于以下两种情况：对重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素质有特殊要求的岗位人员（如驾驶员、控制中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）的招聘。（3）了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴定

23、。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理测评工具： 智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，保留了智商概念。经过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中国的国情，比较适用。 能力倾向测评工具。由于要测评的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多：? 特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测验等。? 多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德齐默尔曼能力倾向检查法（GZAS）、差异能力倾向测验法（DAT

24、）；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成套测验（GATB）；测验行政职业能力的我国公务员测验。 创造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思维测验等。 人格测量工具：可以识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质和性格等方面。其中包括：? 投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；? 自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；? 神经类型测评：我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，目前已经商业化，企业可以选用。另外，我国国家劳动

25、和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理能力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也可以根据需要选用。（4）了解使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要求助于专业人士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。3有效使用知识测评（1）了解知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它可以帮助企业识别人才所拥有的直接经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易掌握，所以很常用。缺点在于这种方法能考察人的

26、已有知识，但对人的潜力的反映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。（2）了解知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。（3）了解实施知识测评的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或一种有特定要求的操作。（4）了解使用知识测评的注意事项： 出题时增加反映潜力的题量； 出题既要全面又有针对性； 要培训评委，使其标准统一； 要杜绝泄题和作弊的可能； 卷题要随知识更新而经常更新。素质测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别工作的科学性和准确性

27、。9 牢记要点通过素质测评识别人才的方法：_ 有效使用生理测评_ 有效使用心理测评_ 有效使用知识测评北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先生80年代初曾赴美攻读，获得博士学位。在一次公开招聘销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。面对这最后的选择，公司内部产生了分歧。这时候，徐先生想到了素质测评。他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。于是他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。第2天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了决定。事后，徐先生表示，

28、测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作圆满地画上了句号。. 实践练习请您做下面的实践练习题。1您过去做过心理测评吗？如果有，您觉得结果符合您的情况吗？熟悉您的人觉得呢？2您身边有没有出现过未经测评就到职，后来发现他在生理、心理或知识方面不能胜任工作的人？技能点4 如何通过情境模拟识别人才 主 题 词 用人人才识别情境模拟适用情景 当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。7 技能描述情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比较复杂，准备工作时间长，考官一般要经过专门的培训，费用较高，所以比较多地用于对管理人员的识

29、别（但也可以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。这里介绍管理类情境模拟。您可以采取以下步骤：1编剧设计情境模拟的内容编剧是一个非常重要的工作。一般地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计以下内容：（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应能力和决策水平。评价标准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、请示报告甚至电话记录。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，

30、给应聘者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做出决策，应试者必须能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理特征。（3）案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。但是，不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。

31、（4）与人谈话。可以模拟电话交谈、接待来访者和拜访某人士。当然，这些相关的人都是考官扮演的。（5）无领导小组讨论。就是指定一组应聘者开会，讨论一个经营管理中“实际”存在的情境。而考官们在旁观察。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的“防空洞”讨论：一组10多个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去8个人。要他们自己通过讨论来做出决策。在观察这种讨论时，可以注意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观察他的领导欲望、主动性、自信心、知识、经验、表达能力、说服能力和人际交往能力等内在素质。还可以让应聘者们在讨论后写一个总结，以便更深入地观察。2道具做好准备工作按照您设计的情境模拟内容

32、，准备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。3导演培训考官和组织应聘者情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主管、企业高层经理、人力资源部门管理专家组成，有时也从外部聘请专家。培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具体问题、评价方法、标准，如何进行观察、交谈、记录。也可以让考官们就上述问题展开讨论，重要的是达成一致。如果有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。4演出有效实施情境模拟一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告诉自己是在演戏，甚至对这件新鲜事忍俊不

33、禁。二要放松。开始前可以开开玩笑，让对方打消顾虑。三要灵活。剧是编好了，可是中心演员应聘者还不知道。他下一步会怎么说、怎么做，您不能完全预料到。根据剧情的发展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需要所有考官间的默契。5讲评结果分析和评价（1）可以采用考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；（2）如果考官的人数多，重要性相当，可以采用大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后求其平均分；（3）如果考官的重要性有别，可以采用加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；（4）必要时也可采取匿名评分。如果觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细

34、节，影响评分，可以借助录像来解决。6回顾情境模拟经验总结一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，和您当时的判断做比较，反思如何改进情境模拟以更接近真实。也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技能鉴定等各个领域。9 牢记要点通过情境模拟识别人才的步骤：_ 编剧设计情境模拟的内容_ 道具做好准备工作_ 导演培训考官和组织应聘者_ 演出有效实施情境模拟_ 讲评结果分析和评价_ 回顾情境模拟经验总结情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋

35、证书” NVQ（中英职业资格证书合作项目，National Vocational Qualification System），是国家劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ几乎涵盖了所有职业，作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。而这个证书的考评则很有效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观察和情境模拟。考生可以和考评员、督考员（他们都经过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察

36、、提问，并评价他的能力。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察的能力。所以，最常用的考评方式就是工作现场观察和情境模拟。当然，此外考生还可以提供自己的书面工作成果、经理和同事的证词等辅助证据。这个证书分为5级，从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的能力点涉及行政管理组织、计划、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个能力点一个能力点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。而且，因为考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是提升了工作

37、能力。项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引进了这个项目。. 实践练习请您和伙伴一起练习：和您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么能力。然后选择他日常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。可以是上级、下级、同事、顾客、社区居民、政府官员等等。您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他答复和处理。您可以有意刁难、无理取闹和捣乱。注意观察他怎么做、怎么想，并做好记录。演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？然后，可以让您的伙伴做一次考官。在这里写下您的心得：技能点5 如何通过非常规方法识别

38、人才 主 题 词 用人人才识别非常规方法适用情景 当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。7 技能描述尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。这些方法似乎有些“言不及意”的味道，有的甚至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。? “不标准”的标准一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不容易一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，其实后边隐

39、藏着道理：思想、性格决定着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些“简单原始”的标准识别人才，非常简便易行。以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具慧眼。? “不起眼”的道具考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不会被注意；事实上，正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对待他们。? “想不到”的事件应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。可是，一下子出现了意外的事件，使面试不能及时有效地

40、进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。谁知道自己的处理方式就有决定的意义呢？比如，一家公司招聘营销经理，有7人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空等了一天，结果傍晚时有2人不辞而别了。老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。老板连连道歉，请5个人去吃饭。一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大家很奇怪。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个人和老板出来了。他们以为老板会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的老板居然兴致勃勃地要他们一起去喝酒聊天！有2个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，

41、索性豁出去，舍命陪君子吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地和他俩说出来：你们已经通过面试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说：“我之所以这么折磨你们，就是要考察你们的耐性啊。如果没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢？”有道是奇正相变，不可胜穷。类似这样出奇制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真诚求才的心和一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所帮助。9 牢记要点通过非常规方法识别人才的技巧：_ “不标准”的标准_ “不起眼”的道具_ “想不到”的事件日本电产的用人标准日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10年时间，发展为一家700人的中等企业，产

42、品打入国际市场，销售额是创业初期的100倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：1嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车站，进行演说或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无羞怯这个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。2吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大家慢慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢吃，可还是有一半的人在10分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。3打扫厕所干净。

43、要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就是为人诚实、做事认真的表现。4比规定的时间来得早。日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时间和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，满脸睡意，这样的人绝对干不出像样的工作”。. 实践练习请您做下面的实践练习题：1开动脑筋，对于应试者有无以下特质，可以用什么方法来识别？尽量直观、简便、易操作又不惹人注意。（1）乐于助人（2）沟通能力（3）定 力2您还听说过实用范例类似的故事吗？技能点6 如何通过长期考察识别人才 主 题 词

44、 用人人才识别长期考察适用情景 当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。7 技能描述前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企业外部的应聘者。而当企业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有助于您提升考察人才的能力：1考评方法绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企业管理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠主观印象和感情。所以它更为客观准确。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建立了一个严密的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效评价会议、持续的绩效

45、沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察和记录、回到原点再计划。要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：（1）建立明确的绩效考评依据。这是绩效考评的前提。您需要在以下问题上做出明确回答并与员工达成协议： 期望员工完成的实质性的工作职责是什么。 员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。 “工作完成得好”到底是什么意思。 工作绩效如何衡量。 指明影响绩效的障碍并排除之。只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他的工作对企业整体的意义和价值如何。（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的信息如： 目标和标准的达到情况； 确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）； 员工受批评、表扬的情况； 出现绩效问题的原因和改进情况，你们就此问题的谈话记录； 找到对解决绩效问题有帮助的其他数据； 极端行为的记录。可能是负面的，