绩效考核课程学习笔记.docx

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1、企业如何建立有效的绩效管理和考核体系张文的绩效考核课程学习笔记前 言学习目的1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义；2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序；4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点；第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义第一节 概念一、基本关系问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业

2、绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指导和反馈）。二、说明上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。第二节 实施岗位责任考核系统的目的及实施原则一、绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张！二、目 的：为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极

3、性。三、二个重要的哲学概念（二个前提）（1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法；（2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？1、原则方针用公平公正公平：品质道德好公正：量化手段，对事不对人、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）；和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）合理量化的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、不能细化的用流程化来解决。2、

4、说明：原来是用量化所有指标的方式，用公平、公正原则进行考核，但实际上是无法做到激励尽可能多的员工的积极性。因为A、对具体工作的前提不同，虽然成绩一样，但付出是不同的，这与能力没关系；B、员工的期望值和底线不同；C、做不到绝对的公开、公正，也无法做到所有的指标量化；D、还有一些软指标方面，如价值观、表现等等。所以公开公正是达不到激励尽可能多的员工积极性。不要去追求绝对的公开公正，而是在追求公开公正的基础上加上合理和谐。只有加上合理和谐才能激励尽可能多的员工的积极性。公开公正是用量化所有的指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理的量化。合理和谐指的绩效面谈。3、绩效考核的逻辑第三节 实施岗位责任

5、考核系统的意义及程序一、意义（六条）建议：每个经理在每个月要与你直接的每个下属面谈沟通半小时以上，要进行经常性和系统性的沟通，应在上述的第五条进行沟通的细则规定。二、概念企业的经营策略有三：资金、技术、人才。资金战略是短期的效益；技术战略是中期效益；人才战略是长期效益（见下图）。三、人力资源功能图从图中看出，人力资源支撑着整个公司的运作，组织发展与队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功能层。人力资源发展的策略是以关键业绩素质为中心，抓二头，促中间。原则：抓二头，促中间是贯彻岗位责任制的法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。四、进行岗位责任考核的好处五、职能部门如何绩效考核业务部门、生产考核

6、部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，很难考核。这是我们的重点。第二章 掌握实施岗位责任考核系统所需的技能第一节 前 提一、岗位责任制的实施程序（见下图）二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能：注：五个技能中，“对员工激励、反馈和辅导的技能”和“面谈的技能”最重要，制定为员工个人发展生涯计划的技能是必须学会的。三、五张表格对所需的五个技能一一分解成，需用五张表格来解决第二节 岗位主要职责一、前提和目的二、基本概念什么叫职责？就是做什么;什么叫目标？就是做到什么程度三、如何确定岗位职责注：四个步骤中，与员工达成一致最重要。四、职责履行的三大块五、岗位主要职责的填写分三个部分六、岗位职责的

7、五个前提说明：1）、企业任何部门都是有价值的，都是企业的增值链，只分直接增值部门和间接增值部门。2）把目标写下来是重中之重。七、书写职责1、学习内容1）、职责写什么2）职责怎么写3）职责书写注意点2、职责写什么1）目的和原则2）职责写什么3、书写职责的注意点4、如何确定职责5、岗位责任考核书样例第三节 工作任务/目标工作任务和目标是衡量标准，这是整个考核系统管理中的重中之重。一、学习内容：二、概念：1、目标的分类目标分长期、中期、短期，长期目标是远景或愿景，不是考核范围，是战略管理来解决；中期目标是35年，企业建议3年规划，这也是战略管理范围，不属于考核体系；短期目标通常是一年，也叫年度计划，

8、也有半年、季度或月度考核，这与行业无关，这与量化程度有关系，量化程度高的，可以用月度考核，量化程度中等的（，可以用季度考核，量化程度较低的用半年度考核，但不管上述情况如何，所有企业都会进行年度考核。我们进行季度考核进行课程。2、什么是目标？想做的不一定是目标，能做到的也不一定是目标，想做而又能做到的，也不一定是目标，目标不能太低也不能太高，最好的目标是跳一跳勾得着，目标的定义是目代表眼睛，标代表标杆，目标是眼睛看到的标杆。3、实现目标的重要方法目标一定要写下来。全世界统计，个人写下来的目标实现率是87%。三、目标来源目标来源于三个方向，如下：四、目标定义上图中的目标书写原则是重大的原则。五、目

9、标制定的原则目标制定的原则：（）六、目标的衡量标准说明：上级会对关键业绩指标（）进行考核，员工为了通过考核指标，会拿一些不重要的指标。这就是以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。七、书写目标的注意事项八、工作目标的填写1、填写原则2、目标的来源3、确定目标的步骤4、沟通部门的工作重点5、员工工作目标所要注意的事项说明：目标管理与绩效考核的关系，严进宽出原则，对目标管理尽量严格、清晰，绩效考核较容易，可适当宽松。6、目标的标准九、考核标准的填写1、考核的标准只能填写五项内容，数量、质量、成本、时间、客户（上级的评价）2、考核时要与员工达成一致的内容 3、重要的员工计划表十、容易混淆的概念1、职

10、责与目标的区别2、管理人员职责与部门职责、目标的区别3、管理过程与目标、职责的区分4、目标与行动计划的区别十一、目标管理总结1、目标有什么作用2、目标管理的性质3、职责表4、目标清晰化表第四节 企业价值观的行为表现一、概念：岗位责任制的考核内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。工作业绩是考核计算出来的，工作表现是评价判断出来的。工作表现和工作态度，是以所在的企业中的核心价值观为衡量标准。当个人与企业的价值观相合，就会认为工作表现好。二、工作表现的填写方法一：1、价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分2、对于此项，经理可根据不同的岗位、

11、工作性质以及员工加入公司的时间自由确定考核的周期（每年至少一次）3、它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定，但要和员工达成一致，一般来说，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越大，工作难度越小的，权重可以越大。4、在该项讨论之前，经理应从不同的侧面广泛地收集信息，包括员工的同事、客户、下属、供应商，以确保公开准确。5、经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改善的方面，必要时，经理应给与具体的解释和期望。6、经理可根据不同岗位的性质需要，在所提供选项中选择合适的项目。方法二为了简单方便，一些以业绩挂帅的企业，工作业绩占80%、工作考核占20%。中小型企业建议用此方法。

12、三、价值观评价表案例：四、工作成果和工作表现的权重表五、建议1、中小型企业建议简单化2、考核分数转换方法工作业绩和行为表现的转化图，A：5分、B：4分、C：3分、D：2分、E：1分第五节 个人发展计划一、概念个人发展计划是非常重要的，对员工是至关重要的，所以要填写个人发展计划表，但不参与评分的。二、个人发展计划的填写1、每年开始，要确定员工工作岗位所需的能力，分析员工在这些能力上的水平，找出存在的差距，并把他们作为发展的重心通过培训、轮岗、挂职等方法。2、如果员工是位新手，或还未完全成熟，则可确定几个方面以满足当前发展需要；假如员工达到目前工作的大部分要求，则发展计划可着眼于未来，针对更长远的

13、职业目标通过储备干部培训等方法。3、具体的发展行动应直接将员工和公司的需要接合起来，发展计划一方面要弥补企业能力不足，另一方面也可以关注特长。三、员工发展需求分析1、该员工自己近期和远期的发展是什么？2、该员工那些特长可以进一步发挥？3、在哪些领域他可以承担更多的责任？4、该员工那些特长比较突出？5、这些特长可以进一步发挥吗？四、员工在岗位中发展需求分析1、该员工自己近期和远期的发展是什么？2、该岗位所需能力与现有能力有哪些差距？3、员工意识到这些差距了吗？4、员工有提高这些能力的意思吗？5、提高这些能力的方法是什么？注：提高能力，有很多方法，培训也是一个好方法，但培训是中药，不是西药，培训的

14、效率较慢。如果要储备干部，挂职是最好的方法。五、经理在培训与发展中的责任1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定员工发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导六、能力评估1、概念能力评估很多企业是一年做一次，但也有企业是什么时候考核就什么时候做评估。2、能力评估表七、能力辞典对企业，有些能力是必需的，以下基本涵盖了大部分企业所需的能力。1、计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算2、组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源3、指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导4、控制

15、能力过程是可控的，结果是不可控的，这叫“谋事在人，成事在天”。控制能力指的是过程控制。：设定业绩目标，检查行动过程，及时反馈，评价结果5、人员发展指导能力必须培养了接班人才能往上升：评价员工业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题进行辅导，咨询或帮助解决6、自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要，发展自己的技能的动机，积极寻求正式与非正式的发展机会7、问题分析能力：通过现状与理想状态 （目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。8、决策能力：在解决问题的备选方案中问题从源头和终端二头进行分析，迅速地和准确地进行评估和选择9、人际关系技能人际关系分横向广和纵

16、向深二种：在组织结构的各个水平的有效性，对他人需求的敏感性10、沟通与影响能力影响力有二种：权力影响力、非权力影响力：使用说话、聆听、书写的技能，有效地表达想法和意愿，以影响他人或获得支持11、团队合作能力企业最需要的是有团队精神的人：为了实现组织的目标，愿意与他人一起为解决问题而合作或工作12、管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革的进程一三、工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作与他人的工作的关系，对完成工作应具备的特殊的和技术性的知识八、提高能力的方法对能力不足的员工，采用多样化的学习，如在职辅导和培训，增加职责和任务，

17、参加相关项目组，暂时代职、轮岗、调动、学历/学位教育、相关培训课程、内部管理发展研讨会、外部自我发展课程、宣讲或主持会议、参加上级的会议、担任内部讲师、专家指导、研读公司手册与内部文件、与同事和下属定期讨论、阅读、自我进修课程、参加社会团体、参加技术/行业协会或活动、个人风格/技能评估与培训等等。九、建议对中小型企业的员工能力评估一年做一次，不能太频繁。第六节 年度总结/规划一、企业制定年度规划的方式三个方式，各有优缺点，没有最好，只有更合适，具体如下：1、自上往下方式优点：简单、快速、符合公司的战略缺点：容易超越现实、经常达不成目标、下面的人是被动的说明：超越现实的目标，有时是要故意，目标要

18、订得略高一点2、自下往上方式优点：目标容易达成、省时、充分发挥员工的主动性缺点：可能偏离公司的战略、目标底3、上下互动方式优点：充分发挥员工的主动性、不会偏离公司的战略、目标会比较现实、基本可达成目标缺点：费时费力4、建议中小企业用由上往下方式，大的企业用上下互动方式。二、如何做部门年度规划1、部门年度规则所要考虑的六个方面1）、部门的职责定位考虑二个问题：总部为什么设立本部门？本部门做什么（功能是什么）？2）、部门的工作目标3）、部门的工作计划说明A、分解目标就是计划。从时间、实施策略、考核标准、考核权重（工作的重要性）、责任人等进行分解。B、对时间的约束可以用下面的图进行制定，时间为横轴、

19、目标为纵轴。根据下图，可以分解成季度、月度等考核。4）、部门的组织架构说明：根据部门职责、目标和计划，要对部门进行调整、建设，可能要设置新岗位、删除旧岗位等。总之，为了实现目标，要对部门的组织架构进行重新思考，如，制定内部管理制度，定编定岗及岗位调整，考核和激励等。5）、部门的费用预算分二个部分：部门行政预算、完成目标所需预算按总部标准进行各部门的预算，总部对各部门有预算，自己部门有预算，若不超过总部，要必须说明原因，然后报批上级。预算要准确，要考核其准确率（不能超过10%），年中调整不能超过一五%，计划外的花费要有更高层的领导签字。对花钱要监控，不能串花。下图是一个案例：A、行政费用：建议：

20、对中小型企业，不用如此复杂。但这条规范路是一定要走的B、完成目标的项目费用根据目标，具体分析每个目标所可能发生的费用。6）、部门的资源需求资源需求：钱、权、物、人上述已经对钱、权（职责）、物进行了分配，下面是对人的需求了，计划好后，交给人力资源部门。上面部门全部做完好，分解到个人，个人职位要求，个人述职。第三章 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序前言 五项学习内容一、概念如果把目标管理做得很清晰，后面的考核就很容易做了，所以目标管理是重中之重，对这二方面的关系，我们要做到严进宽出，目标管理一定要严格。我们要把与员工有可能的争持放到前面的目标管理来，不要把争持留到绩效考核，因为后面涉及直接利益。

21、二、本章的学习内容第五点还会讲到奖金从哪里来第一节 为什么要进行考核说明1、考核不是人力资源部门的事，是经理管理人员的事，是必须具备的能力。2、考核是业绩管理中的重要环节，业绩管理有三个环节，目标管理、员工指导、业绩考核，这三个环节有个基础：岗位说明书（职位说明书），有上述图片中第1点中的四个过程。3、量化指标和面谈绩效第二节 定期考核的目的建议：简单岗位不需要复杂考核，第三节 考核的过程第四节 考核应注意的方面一、考核应注意的方面二、业绩考核过程中人力资源部责任1、说明人力资源做四件事： 1）、游戏规则的制定；2）、做检查监督；3）、做内部顾问；4）、做仲裁；其他由经理管理人员来做。三、绩效考核的三个步骤1、准备工作1）、管理人员（经理）的准备工作内容2）、员工的准备工作内容2、面谈1）、面谈的考核内容